A
ABC Classification--ABC 分类法 对于库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A 类、B 类和C 类。A 类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B 类物料受重视程度稍差，而 C想要英文 类物料价值低，仅进行例行控制管理。ABC 分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。
Abnormal Demand--反常需求Action Message--措施信息
MRP II 系统的一类输出信息，说明为纠正现存问题或潜在问题需要采取的措施及措施类型。例如，“下达订单”、“重新排产”、“取消”等。
Action-report-flag--活动报告标志
Activity-bad Costing (ABC)--基于活动的成本核算 进行成本核算时，对已完成的活动所发生的成本， 先进行累计，再把总成本按照产品种类、顾客群、目标市场或者项目课题进行分摊。这一核算系统所应用 的成本核算基础，较之把总成本分摊到直接人工和机器工时的方法，
更加贴近实际情况。也称为吸收式成 本核算（Absorption Costing）。
Actual Capacity--实际能力Actual Costs--实际成本
Adjust-on-hand--调整现有库存量
Allocation--已分配量 在 MRP II 系统中，已分配物料是指已向库房发出提货单，但尚未由库房发货的物料。已分配量是尚未兑现的库存需求。
Alternative Routine--替代工序
苿莉花仰望Anticipated如何学好高中数学 Delay Report--拖期预报 一种由生产和采购部门向物料计划部门发出的报告，说明哪些生产任务或采购合同不能按期完成、原因何在以及何时可以完成。拖期预报是闭环MRP 系统的基本组成部分。除了特别大的公司以外，拖期预报一般由人工编制。
Asmbly--装配
Asmbly Order--装配订单Asmbly Parts List--装配零件表
negotiations
Automatic Rescheduling--计划自动重排 允许计算机系统当它发现交货日期和需用日期失效时，自动改变预计入库量的交货日期。一般不推荐这种方法。
Available Material--可用材料Available Inventory--可达到库存Available Stock--达到库存Available Work--可利用工时
Available-to-promi--可签约量 公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数字通常可由主生产计划计算出来，并作为签订销合同的依据而不断调整。
Average Inventory--平均库存
B
希腊简介Backflush--倒冲法 根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。
Backlog--未完成订单 所有已收到但尚未发货的客户订单。也称为未结订单。
Back Scheduling--倒序计划 计算开工日期及完工日期的一种方法。生产计划的计算由合同
的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。
Back Order--欠交订单
Balance-on-hand Inventory--现有库存余额
Batch Number--批号
Batch Production--批量生产
Benchmarking--标杆瞄准 指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（举重若轻的意思并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
Bill of Labor--工时清单Bill of Lading--提货单
Bill of Material--物料清单 构成父项装配件的所有子装配件、中间件、零件及原材料的清单，
其中包括装配所需的 各子项的数量。物料清单和主生产计划一起作用，来安排仓库的发料、车间的生产和待采购件的种类和数量。可以用多种方法描述物料清单，如单层法、缩进法、 模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等等。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。
Branch Warehou--分库
Business Plan--经营规划 包括预计收入、成本和利润，通常还有预算和计划的资产负债表及现金流量表
（资金来源和资金运用）的文件。通常仅用货币单位表述。尽管经营规划和生产规划以不同的术语来表述， 但二者应该是一致的。
Buyer--采购员
C浓差电池
Capacity Management--能力管理 指企业管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，
建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能。具体如生产计划、主生产计划、物料需求计划和派工单等等。能力管理体现在资源计划、粗能力计划、能力需求计划和投入/产出控制等四个层次。
Capacity Requirements Planning (CRP)--能力需求计划 确定为完成生产任务具体需要多少劳力和机器资源的过程。在 MRP 系统中，已下达的车间订单和计划订单是能力需求计划的输入。能力需求计划将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。有时会出现这样的情况，粗能力计划分析认为企业的现有 生产能力足以完成主生产计划，而能力需求计划经过更细致的分析，得出在某些时段生产能力不足的结论。
Carrying Cost--保管费Carrying Cost Rate--保管费率
Cellular Manufacturing--单元式制造 指在一条生产线或一个机器设备单元内，由本生产线或生产单元的操作工生产多种产品或零部件的生产制造过程。
Change Lot Date--修改批量日期Change Structure--修改产品结构Change Route--修改工序
Check Point--检查点
Clod Loop MRP--闭环物料需求计划 围绕物料物料需求计划而建立的系统，包括生产规划、主生产计划和能力需求计划与其他计划功能。进一步地，当计划阶段完成并且作为实际可行的计划被接收以后，执行 阶段随之开始。这包括投入/产出控制、车间作业管理、派工单以及来自车间及供应商的拖期预报。“闭环” 一词所指的，不仅包括整个系统的这些组成部分，并且还包括来自执行部分的反馈信息，目的在于使计划在任何时候都保持有效。
Common Route ID--通用工序标识
Computer-integrated Manufacturing (CIM)--计算机集成制造 利用计算机系统和管理哲学，将整个生产
制造
组织集成为一体，以提高组织运作效率。也指应用一台计算机，把原先相互独立的不同计
算机系统联通成 为一个内部一致、高度集成的整体。例如，计算机集成制造技术可以实现预算规划、CAD/CAM、流程控制、成组技术系统、MRP II 以及财务报告系统的相互沟通。
Configuration Code--配置代码
Constraints Management/Theory of Constraints (TOC)--约束管理/约束理论 简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则── 帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何 一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一 个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之， 任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。 在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途 径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt 所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到 0 的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无
穷无尽的。此外， 约束理论还发展出一系列工具， 来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
Costed Bill of Material--依成本的材料清单Critical Part--急需零件
Cumulative Lead Time--累计提前期 指完成某项活动的最长时间。对于任一 MRP 计划物料项目来说，其累计提前期可以通过遍历该项物料的物料清单中各条路径来得到，即将各路径上所有低层次项目提前期的最大累计值定义为该项目的累计提前期。也称为合成提前期或关键路径提前期。
