管理者必须认识的75个KPI（下篇）
（四）衡量营运绩效的KPI，18个
38. 六西格玛Six Sigma Level
6个西格玛=3.4失误/百万机会，卓越的管理，强⼤的竞争⼒和忠诚的客户
5个西格玛=230失误/百万机会，优秀的管理、很强的竞争⼒和⽐较忠诚的客户
4个西格玛=6,210失误/百万机会，较好的管理和运营能⼒，满意的客户
3个西格玛=66,800失误/百万机会，⼀般的管理，缺乏竞争⼒
2个西格玛=308,000失误/百万机会，企业资源每天都有三分之⼀的浪费
1个西格玛=690,000失误/百万机会，每天有三分之⼆的事情做错
39. 产能利⽤率Capacity Utilisation Rate (CUR)
公式：实际产能/设计产能*100%
产能利⽤率的过低，造成⼈员、⽣产设备的闲置及成本的浪费；另外，产能利⽤率亦可评估产能扩充的需求程度，若产能利⽤率过⾼，可能表⽰产能有扩充的必要性，拟定扩充计划，以免受限于固定产能⽽影响交期。
40. ⼯艺性损耗Process Waste Level
指在⽣产加⼯过程中，由于⼯艺技术的需要，不可避免的原材料消耗，也就是通常所说的⼯业垃圾和边⾓料。
41. 订单交货周期Order Fulfilment Cycle Time
早在2005年，当其它电⼦⼤⼚能做到“985”(即98%的产品在5天内出货)时，富⼠康已经做
到“982”(98%的出货2天内完成)。
42. 订单准时交货率Delivery In Full, On Time (DIFOT) Rate
关于准时交付的衡量，我们需要考虑下列事项：
（1）.什么是适合的交付⽇期？客户⾸次提出的交期？由双⽅协调确认的交期？
（2）.如何定义我们已在交期完成该⼯作？制造部门宣称完成了该订单已完全出货交付客户订单已安全到达客户指定地点
（3）.谁负责提出有关交期与交付的准确报告
（4）⼀般最简单、直观的衡量是基于准时交付的⽐率。但此⼀衡量有⼆个主要缺点：
A.准时交货率计算的刻度只有两个，”准时”交货与”迟交”，⽽⽆法回答已迟交多久了。
B.完全未考量迟交的数量与财务价值
⾸先，考虑如何将”计数” (准时、迟交)的准时交付刻度转成”计量”的刻度(天数)，唤起⼈们积极处理迟交订单的热情。为了这个⽬的，引⽤”迟交天数”(Late-order days)这个概念。它的定义：假设⼀笔订单没有在指定的交付⽇期完成交付，从交付⽇期的隔天起算到完成交付所经历的延迟交付天数。如下表所⽰：该⽉的迟交总天数为6天。
再来，考虑如何将财务价值纳⼊准时交付的考量。这⾥引⽤限制理论(TOC)产出会计的有效产出(T)来评估财务价值，有效产出＝售价－材料成本。现假设产品A的有效产出为10，产品B的有效产出为5，现在两个产品都迟交1天，迟交数量分别为产品A 100产品B 180，则”有效产出延
迟”(throughput value days, TVD)＝有效产出×迟交数量，分别为产品A＝10 x100＝1,000；产品B＝5×180＝900。
现在，要优先完成哪⼀个？产品A
如果今天先完成产品A 100个，再完成产品B 80个，则明天产品B的”有效产出延迟”＝5x（180-80）＝500，则累计产品B的”有效产出延迟”＝900+500＝1400。下表是⼀个”有效产出延迟”的计算例：
43. 存货损耗率Inventory Shrinkage Rate (ISR)
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44. 项⽬进度偏差Project Schedule Variance (PSV)
进度偏差是指已完⼯作实际时间和已完⼯作计划时间之间的差异。
其公式为：
进度偏差=已完⼯作实际时间/已完⼯作计划时间
或要之
人本性进度偏差=已完⼯程实际时间—已完⼯程计划时间。
当进度偏差为正值时，表⽰进度拖延；当进度偏差等于零时，表⽰实际与计划相符。当进度偏差为负值时，表⽰进度提前。
或
进度偏差=已完⼯作预算费⽤—计划⼯作预算费⽤
当进度偏差为负值时，表⽰进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表⽰进度提前，即实际进度快于计划进度。
当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续⼯作和对总⼯期的影响。
45.项⽬成本偏差 Project Cost Variance (PCV)
成本偏差是指⼀项活动的预算成本与该活动的的实际成本之间的差额，在挣值中，成本偏差（CV）=预算成本-实际成本（AC）。
成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。
（1）局部成本偏差包括项⽬的⽉度(或周、天等)核算成本偏差，专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等。
（2）累计成本偏差是指已完⼯程在某⼀时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。46. 挣值法Earned Value (EV) Metric
1967年美国国防部开发了挣值法并成功地将其应⽤于国防⼯程中。并逐步获得⼴泛应⽤。
挣值法的核⼼是将项⽬在任⼀时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或⼈⼯时，⼯程量如：钢材吨数，⽔泥⽴⽅⽶，管道⽶数或⽂件页数。
挣值法的价值在于将项⽬的进度和费⽤综合度量，从⽽能准确描述项⽬的进展状态。挣值法的另⼀个重要优点是可以预测项⽬可能发⽣的⼯期滞后量和费⽤超⽀量，从⽽及时采取纠正措施，为项⽬管理和控制提供了有效⼿段。
梵高是哪国人（1）计划完成⼯作预算费⽤BCWS: Budget Cost for Work Scheduled
BCWS =计划⼯程量×预算单价
（2）已完成⼯作实际费⽤ACWP: Actual Cost for Work Performed
ACWP =已完⼯程量×实际单价
（3）已完成⼯作预算费⽤BCWP（挣值）: Budget Cost forWork Performed
BCWP =已完⼯程量×预算单价
（5）成本偏差：CV=BCWP-ACWP，
费⽤偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为
CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表⽰执⾏效果不佳，即实际消费费⽤超过预算值即超⽀。反之当CV为正值时表⽰实际消耗费⽤低于预算值，表⽰有节余或效率⾼。若CV=0，表⽰项⽬按计划执⾏。
（6）进度偏差：SV=BCWP-BCWS，
进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查⽇期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表⽰进度提前，SV为负值表⽰进度延误。若SV=0，表明进度按计划执⾏。
（7）成本绩效指数：CPI=BCWP/ACWP，寒菊古诗
CPI是指挣得值与实际费⽤值之⽐。CPI=BCWP/ACWP，当 CPI>1表⽰低于预算，CPI<1表⽰超出预算，CPI=1表⽰实际费⽤与预算费⽤吻合。若CPI=1，表明项⽬费⽤按计划进⾏。
（8）进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，就是已完⼯程预算成本/计划完成⼯作预算成本。
SPI是指项⽬挣得值与计划值之⽐，即SPI=BCWP/BCWS，当 SPI>1表⽰进度提前，SPI<1表⽰进度延误，SPI=1表⽰实际进度等于计划进度。
47. 持续创新强度Innovation Pipeline Strength (IPS)
IPS = 创新项⽬未来潜在收益的总和
平凡之路歌词48.创新投资回报率 Return on Innovation Investment (ROI2)
ROI2 = [(创新产品净利润) – (产品创新成本)]/（产品创新成本)
49. 产品从构思到上市所需时间Time to Market
建议采取标杆法，以超越主要竞争对⼿为⽬标
50. 直通率First Pass Yield (FPY)
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直通率（First Pass Yield, FPY）是衡量⽣产线出产品质⽔准的⼀项指标，⽤以描述⽣产质量、⼯作质量或测试质量的某种状况。具体含义是指，在⽣产线投⼊100套材料中，制程第⼀次就通过了所有测试的良品数量。因此，经过⽣产线的返⼯(Rework)或修复才通过测试的产品，将不被列⼊直通率的计算中。
（1）直通率=（进⼊过程件数-（返⼯+返修数+退货数））/过程件数*100%；
（2）直通率=（直通合格数/投⼊总数）*100% 。
上述的定义，在实务的计算上有其困难，因为投⼊批量的⼤⼩不⼀，批量完成的⽇期不定，所以实际的计算采⽤下⾯的计算式：
（3）FPY= p1 x p2 xp3 … 其中p1,p2,p3等为产线上的每⼀个测试站的⾸次良率。
51. 返⼯⽔平Rework Level
2010版GMP返⼯定义：将某⼀⽣产⼯序⽣产的不符合质量标准的⼀批中间产品或待包装产品的⼀部分或全部返回到之前的⼯序，采⽤同样的常规⽣产⼯艺进⾏在加⼯，以符合预定的质量标准。
与“返修”的主要区别
“返⼯”定义为：“为使不合格产品符合要求⽽对其采取的措施”。
“返修”定义为：“为使不合格产品满⾜预期⽤途⽽对其所采取的措施”。
返⼯处理后得到的产品可能是合格品、次品或者废品；
⽽返修处理后的产品始终还是⾮良品或者是修理不当变成废品；
“返⼯”后的产品可以消除不合格，使原不合格产品经采取措施后，可以成为合格产品。
52.品质指标 Quality Index
53. 全局设备效率Overall Equipment Effectiveness (OEE)
OEE=可⽤率*表现指数*质量指数
其中：
可⽤率=操作时间/计划⼯作时间
它是⽤来评价停⼯所带来的损失，包括引起计划⽣产发⽣停⼯的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及⽣产⽅法的改变等。
表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/⽣产速率
表现性是⽤来评价⽣产速度上的损失。包括任何导致⽣产不能以最⼤速度运⾏的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作⼈员的失误等。
质量指数=良品/总产量
质量指数是⽤来评价质量的损失，它⽤来反映没有满⾜质量要求的产品（包括返⼯的产品）。
54. 稼动率Process or Machine Downtime Level
以时间稼动率为例：
时间稼动率是指相对于⽣产时间（负荷时间），实际⽣产物品的时间（稼动时间）所占的⽐率。是以机器设备的稼动时间除以最⼤负荷时间⽽得。⽽稼动时间是指负荷时间减掉换模、换⼑具、故障、调整等的时间。因此要提⾼稼动率，就必须要减少换模具、换⼑具、故障、调整的损失时间。如果能将这些损失时间减为零，那么稼动率就可以达到百分之百。
时间稼动率=（负荷时间-停机时间）/负荷时间
其中：
负荷时间 = 实际作业时间 – 计划休⽌时间计划停⽌时间包含早晚例会、休息时间、始业点检、安全点检、⾃主保全、体制展开、试作、计划停⽌时间等时间
停机时间=包括批次转换及制程异常、设备异常停⽌及修复时间。
55.⾸次联系解决率 First Contact Resolution (FCR)
“⾸次联系解决率”也被称作“⼀次性解决率”，是衡量呼叫中⼼服务质量的关键指标之⼀。这项指标的⾼低 直接反映了呼叫中⼼甚⾄整个企业服务客户的能⼒，也是影响客户满意度的⼀项重要因素。
在⽇常的客户服务中如何有效提⾼⼀次性解决率呢，可以总结为以下⼏个⽅⾯：
1. 全⾯及时的了解掌握产品及服务信息 尤其是新产品、新流程、新优惠、新价格等 提⾼业务知识⽔平 增加⼀次性解决的⼏率。
2. 提升技能⽔平 尤其是倾听技巧和客户需求准确把握的技巧。这样将能有效提⾼判断和解决客户问题的能⼒，帮助⾃⼰准确把握客户需求，提供满意解决⽅案。
3. 通话结束前与客户确认达成的⼀致意见：第⼀，除任何可能理解错误；第⼆，给客户以纠正错误或描述附加细节的机会；第三，给客户确认已经准确了解了他的需求并将会尽⼒满⾜。
4. 给予客户具体的答复或解决时间等信息 确保客户理解或知道问题解决的⼤致流程、时间等。
5. 能够及时准确记录客户问题和需求并做后续处理。（五）衡量对员⼯理解与员⼯绩效的KPI，12个
56. ⼈⼒资本附加价值Human Capital Value Added (HCVA)
HCVA= 「总收⼊–（总费⽤—-薪资福利费⽤）」/全职员⼯总⼈数英文爱情短句
⼈⼒资本的效率也取决于每位⼈⼒的贡献额。
57. ⼈均收⼊Revenue Per Employee
58. Employee Satisfaction Index
该模型主要由6种变量组合⽽成，即员⼯期望、员⼯基本感知质量、员⼯⾃我价值感知、员⼯满意度、员⼯抱怨和员⼯忠诚。其中，前三个变量决定着员⼯满意的程度，是系统的输⼊变量，⼜称为前提变量。员⼯满意度指数的第⼀个影响因素是员⼯期望。
员⼯期望是员⼯⾃我评价的依据，因此对员⼯满意度指数有较⼤影响。员⼯期望主要来⾃员⼯需要、员⼯个⼈经历、他⼈经历、企业宣传等。员⼯期望⽔平⾼低还与个⼈收⼊、价值观、教育⽔平等有关。
员⼯基本感知质量即员⼯对⼯作质量的感知，是影响员⼯满意度指数的第⼆个重要因素。这种感知取决于⼯作满⾜员⼯要求的程度以及满⾜这些要求的可靠性。⼀般⽽⾔，感知⼯作质量越好，其满意度就越⾼。
员⼯满意度指数的第三个因素是员⼯⾃我价值感知即员⼯对⾃我价值的感知。如是否发挥了个⼈特长，能否参与企业决策、⼯作是否具有挑战性等。总体⽽⾔，员⼯对⾃我价值感知越好，其满意度就越⾼。
由于上述三个输⼊变量，产⽣了“员⼯满意度”、“员⼯抱怨”和“员⼯忠诚”等三个结果变量或系统的产出变量。当员⼯在事后的实际感知低于事前期望时，员⼯满意度就低，就易产⽣抱怨情形；反之，当员⼯事后感知⾼于事前期望时，员⼯满意度就⾼。当员⼯的实际感知⼤⼤超过其事前期望时，就会导致员⼯忠诚。
图中，“+”表⽰正相关，“－”表⽰负相关。其中，员⼯基本质量感知、员⼯⾃我价值感知与员⼯满意度成正相关，⽽员⼯期望不仅与员⼯感知质量、员⼯⾃我价值感知之间成负相关，⽽且与员⼯满意度之间呈现负相关。
员⼯满意度与员⼯抱怨成负相关，⽽与员⼯忠诚成正相关。员⼯抱怨若能转化成员⼯忠诚，则与员⼯忠诚成正相关，反之，则与其成负相关。
实际上，这个理论模型是⼀个CSI指标体系，它包括15项指标：X1～X15。
X1：员⼯对⼯作的总体期望；
X2：员⼯对⼯作满⾜其多层次需求程度的期望，员⼯多层次需求程度是指企业能否提供适合各层次员⼯⼼绪与⼝味的⼯作及其满⾜程度；
X3：对⼯作可接受性的期望；
X4：对⼯作总体状况的评价；
X5：企业在员⼯多层次需求满⾜⽅⾯的表现；
