诺基亚：科技始终来自人性
1980年以前，诺基亚只是一家芬兰公司；1980年代，诺基亚是一家北欧企业；1990年代初期，它成为一家欧洲公司。现在，诺基亚已成为一个全球性的企业。
——杰玛·欧里拉(Jorma Ollila)
诺基亚总裁与首席执行官，1997年
的确，诺基亚(Nokia)成为一家举世闻名的杰出企业，是件非常令人惊讶的事。诺基亚从一家不起眼的芬兰公司，茁壮成长为全球企业，拥有令全世界佩服不已的品牌。不过，看似手到擒来的成功，绝非一朝一夕就可达成的奇迹，事实上，它是经过了无数的失败和成
功、尝试和错误，才能有今天的成就。
目前，诺基亚是手机制造业的龙头，并且是固定与移动式宽频，以及因特网IP的领导供货商。同样令人惊讶的是，诺基亚的销售净额在2004年达到292．67亿欧元，全球员工总数达52 000人，约有17个生产据点遍布在9个国家，并且在14个国家设立54家研发中心。
为了要深入了解诺基亚的现况，有必要追溯其出身与历史。我们将特别介绍诺基亚的两个
杰出领导人物，凯利世界上最好听的歌·凯拉莫(Kari Kairamo)与杰玛·欧里拉，这两个人都曾用他们自己独特的品牌管理方式来塑造诺基亚。由于诺基亚几乎等于“设计”与“高科技”的同义词，因此，我们也将谈到有关诺基亚的设计、营销与电信科技。最后，有鉴于员工的努力对于
诺基亚的成功功不可没，因此，也一定要提及“诺基亚人”的工作伦理与工作态度，以及公司对于其员工所采取的政策。
诺基亚的出身
曾经有很长一段时间，斯堪地那维亚半岛以外的地区，都被“诺基亚”这个名字误导，以为这是一家日本公司。直到今天，很多人还是难以相信，诺基亚以前是生产卫生纸和胶鞋的。更令人意外的是，它并不是“新经济”时期成立的企业，而是拥有138年历史的老公司。
诺基亚成立于1865年，成立之初叫做“诺基亚林业与电力公司”(Nokia Aktiebolag)，由菲德列·伊德斯坦(Fredrik Idestam)所创立。当时，才25岁的他，是一个采矿工程师。他首先自德国萨克森(Saxony)地区引进制造纸浆的木料磨碎技术，并改造了造纸技术。由于芬兰蕴含丰富的天然资源，有茂盛的森林以及充沛的水力，伊德斯坦充分利用这样得天独厚的条件，在诺基亚河沿岸成立自己的木浆厂。诺基亚这个名字，实际上是指一种深色、毛茸茸的、叫做诺基亚的鼬鼠。
不过，现在的诺基亚集团，则是芬兰橡胶公司、芬兰电缆公司，以及诺基亚林业与电力公司，在1966年合并后，正式成立的。尽管诺基亚变成了一个大公司，但是1966年的合并其实没有创造太多的附加值；相反，为了协调这个规模扩大的公司，倒是花费了更多的心力
和时间。
1960年代对于诺基亚而言也颇具意义，这期间，诺基亚首度涉足电子产业。虽然它进入电子业的步伐并不特别快，但是却为今天其在数字化领域的成功打下了坚实的基础。虽然已经跨入电子业，但是出口到前苏联的电缆产品，仍然是诺基亚获利的主要来源。许多芬兰以外的人所不知道的是，诺基亚是第一个进口计算机到芬兰的公司，而且它也为芬兰的国防工业制造电子设备。1970年代，诺基亚生产大众化的办公室计算机Mikro Mikko，计算机制造因而逐渐成长，成为诺基亚在1980年代的主力部门之一。另外一个重要的、影响深远的决策，就是生产数字电话交换机。这是一个大胆的行动，因为这样，诺基亚将直接与当时名气更响亮的爱立信(Ericsson)正面交锋。
虽然诺基亚电子事业的成长要归功于清楚而稳健的目标，但它自己则以为部分原因是芬兰政府产业政策的得当。当时，自由化与国际化的新浪潮正席卷全球，这股风潮的发源地
正是欧洲，由英国首相撒切尔夫人所发动，她极力提倡自由竞争。这一概念，后来渐渐扩散到其他国家，包括芬兰。虽然芬兰金融市场的自由化，创造了1980年代的经济繁荣，但到1980年代末期，严重的经济衰退却接踵而至。
冷战对于芬兰而言更具挑战性，因为它必须同时与西方国家以及前苏联打交道。芬兰通过欧洲自由贸易协议(European Free Trade Ageement，简称EFTA)以及后来的(自1995年开始)欧盟，与欧洲保持经济合作与整合，同时供应产品给前苏联。它努力维持“中立”的形象，并且做得相当成功，西方世界就从来不曾将芬兰视为亲苏国家。
凯拉莫的时代
有两个人物对于诺基亚的成功有极大贡献，那就是凯拉莫与欧里拉。凯拉莫是欧里拉的前任，诺基亚在1970至1980年代，由一家传统公司转型为电子公司，正是凯拉莫一手主导的。他于1970年加入诺基亚，担任国际关系部的副总裁。这是一个具有个人魅力的领
导者，能够激励员工，把勤奋工作与不断学习当作美德。由于1970与1980年代是诺基亚的转型期，这段期间正好为凯拉莫的开拓精神提供了极好的舞台。不同于他的前任们，凯拉莫预见诺基亚的未来必须跨过芬兰的疆土，开拓新的市场，才能确保公司的持续生存。当他在1977年成为诺基亚的执行董事与首席执行官后，推动了一些改革，促使诺基亚有能力
在全球市场上与其他厂商竞争。传统的拘泥形式与繁复程序，被速度与简洁所取代；不断改变与富有弹性，很快就成为诺基亚的重要特质。
是凯拉莫将诺基亚推到了追求竞争优势的道路上。他希望诺基亚变得更有生产力、更有效率与创造力，并且审慎管理资源以取得竞争优势。也正是凯拉莫最想将诺基亚变成一家有竞争力的公司的时候，竞争优势这一概念成为管理上最重要的思维。1980年代中期以前，国际化主要是由“比较利益”(comparative advantage)这个概念所主导，在这个概念之下，劳动力、天然资源，以及金融资本，被视为决定一家公司成功与否的最关键因素。
在1980年代初期，诺基亚整装待发，开始扩展其日用电子与电信业务。凯拉莫的首要目标之一，就是收购公司，以快速扩张诺基亚的版图。他想要把诺基亚变成一家类似日本集团企业的公司，在各种产业都有所涉足。他坚信，直接收购现有的知名企业，而非花时间
投资与培植新公司，将省下大量的时间与金钱。更值得注意的是，凯拉莫认定电子业是诺基亚的核心事业，并砸下大笔资金买下重要的电子公司，因此，他收购了瑞典的Mobira、Salora、Televa和Luxor等公司，使得诺基亚很快就成为电视机、监视器以及计算机的主要制造
商。在1983到1984年间，诺基亚从一家多元化经营的集团企业，变成一家电子产业的大公
司。
不幸的是，事后证明，1980年代的收购行动对诺基亚而言代价太高。当诺基亚于1987年收购两家位于中欧的电视机制造商之后，亏损情况进一步恶化。到了1988年，情势看起来岌岌可危。诺基亚的利润逐渐枯竭。毫无节制的收购行动，似乎已经耗尽了诺基亚的管
理资源。而当管理阶层，包括凯拉莫本人，开始作出错误的判断后，情势就变得更为紧张。诺基亚除了必须全力处理那些不赚钱的电子部门，管理团队也开始内讧，决策有时陷入僵局。1988年12月11金山意库日，凯拉莫自杀身亡。尽管他自杀的原因外界不得而知，很清楚的是，诺基亚的亏损、工作压力过大，以及希望破灭，都与他的死有关。
凯拉莫身后留下了两种形象：一方面，是他把诺基亚引上了亏损与错误的歧路，但是，另一方面，不可否认，他的影响力，以及致力于国际化的努力，也为诺基亚大胆进入电信与移动电话领域，以及征服全球市场奠定了基础。
改造诺基亚
凯拉莫去世之后，由西莫·佛里拉图(Simo Vuorilehto)接任董事长与首席执行官职位。他开始精简诺基亚的业务，解散内部董事会，另外成立一个执行董事会，并指派这一新的执行董事会中的每一个成员担任一个部门的主管，由此进一步精简整个管理团队。在1988到
姚浩1989水瓶座性格男年间，诺基亚从积极收购改为积极出售事业。佛里拉图卖掉诺基亚的基础产业部门，而保留一些他认为具有战略意义的事业，特别是日用电子、数据通信、移动电话，以及电信业等。然而，处于1988至1991年全球情势混乱多变的大环境下，诺基亚仍然无法逆转情势。前苏联解体，加上过热的国内经济，使得芬兰跌入沉沉的经济衰退中。
新一代梦想家：欧里拉掌舵
凯拉莫的雄心壮志是将诺基亚多元化，而欧里拉的大胆则表现在甩掉包袱。欧里拉于1992三年级除法口算年春天从佛里拉图手中接下掌门人的位子。在接任首席执行官一职之前，他是诺基亚移动电话(Nokia Mobile Phones，简称NMP)的总裁，当时才41岁，是一个充满活力的年轻领导人，他努力摆脱诺基亚非核心的信息科技以及基础产业的业务，而将事业重心放在电信业。
1984年欧里拉加入诺基亚，成为国际业务的副总裁之前，他是花旗银行芬兰子公司董事会成员。1986年，他担任诺基亚的财务长，而在1990年，他成为诺基亚移动电话事业的最高主管。
诺基亚内部的改造工程并非由欧里拉启动，佛里拉图于倒车入库口诀1988年成为首席执行官之后不久就开始了，不过却是由欧里拉接替这个任务并加以完成。欧里拉了解诺基亚移动电话在战
略布局上的重要性，而且他也知道，只有机构改造是不够的；诺基亚必须将注意力重新集中于移动电话业务上。
1991年7月1日，芬兰成为全世界第一个采用无线数字GSM手机系统的国家，这一系统除了高品质的话质之外，还可以传输数据。但这也不令人意外，诺基亚之前就已经有生产模拟电话的经验。Mobira的Talkman就是诺基亚制造的第一台车用电话。此外，第一个手
持式无绳电话也是由诺基亚生产。自那时开始，电信与移动电话的业务就开始成长。
最好的奶粉 斯堪地那维亚国家为诺基亚的电信技术提供了最初的试验场所。1981年，全世界第一个移动电话网络，即北欧移动电话(NordicMobile Telephone，简称NMT)特殊的任务网络在斯堪地那维亚半岛启用。NMT的使用对于诺基亚而言很重要，因为它提供了一个市场，让诺基亚得以测试其电信产品。至1 980年代末，通过收购爱立信的数据系统部门，诺基亚已成为斯堪地那维亚地区最大的信息科技公司。
1990年代中期的快速成长，也给诺基亚带来了现金流量的问题。1994年，诺基亚在纽约证券交易所挂牌上市。此举为诺基亚的快速成长提供了大量资金，但也意味着诺基亚的股权已移至海外，主要是美国的投资者。这与过去的情况有极大的不同：在此之前，诺基亚由
芬兰的商业银行所持有，如芬兰联合银行(union Bank of Finland)、国家银行(National Bank，简称KOP)。同时，这也意味着诺基亚从此对于更广大的股东负有责任，而非如过去必须就管理决策问题征求几家主要银行的意见。这把诺基亚从管理层与商业银行可能发生的冲突中解放了出来。
到了1994年，过快的扩张使诺基亚不得不面对获利下滑与成长趋缓的问题。当1995—1996年的利润低于预估值时，警号开始出现。不过，欧里拉与其团队很快就找到了解决方案——改进生产链。他们采用更有效率的存货控制，即旧有的集中式的存货系统，被新区域需求／供给程序取代，这项改进方案最后奏效。诺基亚把这个经过精简的新的全球后勤系统，叫做“整合供应链”(Integrated Supply chain)。另外一个重要的改进措施，是将移动电话的零件以委外代工的方式外包生产。
诺基亚的战略性计划
不搞权术、彼此信任、务实、人人平等和不注重头衔——这就是开诚布公的团队合作精神。有一个芬兰字，叫做“noyryys”，意思是指谦逊，一种自豪于过去的表现，但不理所当然地认为未来也会如此的谦卑心态。
——马提·阿拉胡塔博士(Dr．Matti Alahuhta)
诺基亚移动电话部总裁
