当责对应负责的8个比照
在现代管理中，accountability（当责）与responsibility（负责）已有明显分野，这种分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。角色与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”：含effectiveness（有效果）与efficiency（有效率）。
由下列8实例中，我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进一步了解当责真义。
1 当责原理第一例
前文曾提及美国橡树岭科技教育学院与加州大学对当责与负责所做的区别说明。下述第一例，有相当类似的说法；提出的则是在安达信顾问公司（Accenture）有约30年顾问经验的资深主管包盖思博士（Keith Burgess）及其研究人员。
负责（responsibility）是：
The obligation to act or to produce. 亦即有义务采取行动或有所产出。显示器接口类型
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当责（accountability）是：
The obligation one assumes for ensuring the responsibilities are delivered. 亦即有义务确保这些行动责任确能交出成果来。
所以，一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。
为“成果”负“当责”（accountable for results）是组织内每一阶层经理人当尽的义务，不论这个组织是营利性或非营利性的。
也许，一个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。等而下之的，就试试这些人：“邮件已依规定寄出；你问我，我问谁？”，“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。”，“补寄？依照我们规定，还要……”。
2 当责原理第二例
负责（responsibility）是：
Commitments are made to onelf. 亦即承诺是对自己所订下的。和协影院
当责（accountability）是：
Commitments are made to others. 亦即承诺是对别人所订下的。
这是列文生学院（Levinson Institute）总裁兼CEO克莱恩博士（G. A. Raines）的论述。克莱恩是管理与领导学的顾问，也在哈佛医学院工作，曾写过许多有关脑与心智发展、工作压力、组织角色的书，及《当责领导力》一书。
不论负什么样的责任，通常都要许下承诺，承诺许给自己或许给别人有很大的不同。我常用的实例是，一个兢兢业业的工程师可以说：我每天夙夜匪懈、超时工作，还外加周末加班，我对得起自己良心，也对得起公司—— 仰不愧天，俯不怍地。但，问题是：他答应给顾客的、给老板的、给其他同事的，都还没给；那么，他的“当责”是有问题的。
克莱恩博士说：当责的承诺是下给别人的。如果，要对这句话再改进的话，我认为当责的承诺是同时下给别人与自己的，是比单纯下给自己更严峻的。
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3 当责原理第三例
负责（responsibility）是：
“执行”责任──有责任确实执行被交付的任务。
当责（accountability）是：
“成果”责任──不管怎么做，有责任交出成果！
这是日本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原并提例：目标管理（MBO）上应负的责任就是“当责”，所以目标确定后，是一定要交出成果来的（deliver！deliver！deliver！）。如果你仍不明白个中精义，你就常会有：没有功劳也有苦劳，或虽败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执行目标管理时，学皮学肉却没学得骨/精髓，以致难竟全功。
4 当责原理第四例
负责（responsibility）是：
About doing something right. 亦即正确地做事。
当责（accountability）是：
About doing the right thing. 亦即做正确的事。
这是李普顿（Mark Lipton）在他2003年哈佛商学院出版社出版的《引导成长》（Guiding Growth）著作中的见解。他同时指出，在一个充满活力的组织架构内，最重要的特质要素就是：个体当责（individual accountability），而非个人责任（personal responsibility）。
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把事情做得好又快，是一种“效率”（efficiency）；但，如果事情本身并不是正确的，那么这种“效率”就不重要了。正如彼得•德鲁克说的：
“做正确的事，比正确地做事，更重要。”
“没有什么事比‘在一些我们最好别做的事上，获得更高的效率’更没有建设性了。”
所以，彼得•德鲁克总是在强调经理人的“有效性”（effectiveness），也就是要get results！他很少谈效率，并说：不是效率不重要，而是有更重要的要谈；而所谓更重要的，当然指
的正是效果、结果、成果了。
把事做成了，但事的本身不对—— 有些工作者是不在乎的，反正是交办的事，交差完毕就了事，至于它在最后结果中造成什么贡献？那是老板的事，我至少是有苦劳的。所以，有时你会在工厂遇见这种诡例：客户已经确定不要这种产品了，制造主管还是照样赶工赶出，以了结一桩工事。
当责是：首先确认是正确的事，然后正确地做事、也做快。所以，如果要对李普顿有关当责的说明做个提升的话，那么就是：Accountability 是 About doing the right thing right。多加最后一个right字，这位老板可能近乎苛求；或许，超越“当责”后，就称为“苛责”吧。
但，也不尽然那么“苛”。2005年，安迪•格鲁夫在正式告别英特尔而对董事会的最后一次演说中，只简短地用了三张投影片，第三张说明董事会应该戮力维护的5个英特尔价值观中，第五个即“Do the right things right.” 。
5 当责原理第五例
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负责（responsibility）是：
广义名称；例如在组织架构中，所谓的role & responsibility（角色与责任）。此时“负责”泛指所有责任，甚至包括“当责”。狭义名称；指相对于“当责”的一种更精准的责任定位，有助于在现代管理中厘清责任归属。
一闪念
当责（accountability）是：
医学术语有许多复合的同义词，经常出现在各种管理文献中，如：overall responsibility（全面责任）、whole responsibility or full responsibility（整体责任）、ultimate responsibility（终极责任、最终成败责任）、strict responsibility（严格责任）、及absolute responsibility（绝对责任）等。 “当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。
6 当责原理第六例
负责（responsibility）是指：专业人的责任。
专业人（specialist）要执行特定任务或上级分派的工作；或圆满达成被授权的职务内容。
当责（accountability）是指：经理人的责任。
经理人必须体认、认清与接受：负起在辖区内，任何活动的全部责任——无论原因为何；当责是专属于管理者的职责。
这是美国RES顾问公司总裁马丁（P. K. Martin）在描述著名的跨国顾问肯宁（George Kenning）的毕生经验时，所引述的定义。肯宁在1950年代即在GM（通用汽车）推动一些有关当责的活动，这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责的所谓“肯宁原则”：
1. 承担当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。
经理人是通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借口；经理人的必备心态是：接受当责带来的挑战。
2. 与上司厘清辖区、协商目标、商定后，负起当责。
