如何做好供应链管理，我来为你解答什么是供应链管理
飞天扫帚供应链管理 归档
在《苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的》发表以来，不断有人让我介绍苹果的"最佳实践"。苹果如日中天，在Gartner的全球供应链排行榜上第五次名列榜首，也难怪吸引这么多的注意力。但你不能把他们做的就简单地冠以"最佳实践"。有些做法能在苹果产生不错的效果，往往与苹果特定的文化和环境有关，就如中药中的每一味药材，功效都离不开整个配方以及病人的具体情况。举个例子。就拿乔布斯来说，他的管理风格，如果放在那些四平八稳的北美大公司，八成都会让人力资源部皱眉头：他苛求，吹毛求疵，对部下的工作永不感激，跟同事的合作也并非尽善尽美 -- 这样的经理人部下不喜欢，同事不喜欢，上司也未必喜欢，八成会成为团队的不稳因素，制造的麻烦可能大过取得的成就。但在苹果这种独特的环境里，倒也OK，就如砒霜是毒药，如果配药合适，反倒能治大病一样，但你不能就此建议大家把砒霜当补药。
从统计角度上说，苹果只能算作一个样本。在有限的结果基础上广义化，往往会犯"选择偏倚"（lection bias)的错误，误把必要条件当作充分条件，得出错误结论，甚至混淆视听，
犯了决策科学的大忌。
梦见买葡萄以前在宝洁，"顾客是上帝"这句话作为公司的宗旨，有其实际意义，能够指导公司的运作，关键是它被分解成两个有具体意义的目标：（1）当顾客第一次在店里看到宝洁的产品时，他们怎么想？（2）当顾客在家里第一次用宝洁的产品时，他们的感觉如何？这两个具体目标能够指导营销、设计、产品、运营等部门向同样的目标的迈进。
但是，在很多公司，"顾客是上帝"，连同很多别的提法，只能算是冠冕堂皇的说辞，或者说老板懂，干活的不懂；高层懂，基层不懂；销售懂，运营不懂。所以，这些提法，虽然贵为公司宗旨，却不能指导公司分配资源、制定战略侧重点，成了空话。卓越运营、供应链协作等不幸也在其中。
《》一文里说道，1997年，乔布斯重回苹果的那一年，苹果巨亏近十亿美元，处于破产的边缘。其产品还是不错的产品，但产品线泛滥、供应链布局不合理、运作低效，成本居高不下。乔布斯在精简产品线、开发一流产品的同时，从当时的康柏公司挖来运营专家提姆·库克，委以供应链运营的重任。后来的故事大家都熟悉：乔布斯推出一代又一代的新产品，库克把质量做上去、把成本做下来，造就了当今全球市值第一的苹果。
如果说我们能从这里学到什么的话，那就是光有好的产品还不够，一定得有卓越运营来配套，这公司才能做大、做伟大。那究竟什么是卓越运营呢？我想从Gartner的卓越运营模型说起。
这是2012年4月份接受《中国机电工业》杂志采访、仝亚娜整理的采访稿。原文发表在《中国机电工业》2012年第六期。要特别感谢仝亚娜：她准备地非常充分，问的问题很有水准，尽管她并不是供应链背景。
九十年代初，同济大学机械学院张曙教授的""名噪一时，但当时听学机械的朋友们讲，国内采用该技术的公司还很少。一直想不通。最近读《基于时间的竞争》（Time Bad Competition），才有了更深入的理解。
《采购与供应链管理：一个实践者的角度》出版后，我围绕该书推出培训，这样给"愿意听现场音乐会"的读者一个机会。前两站是在上海、深圳，已经在2月下旬完成。培训是很好的互动机会，期间不少学员问到如何去管理需求，下面予以更深入地解释。
"大采购"的重要特征是从供给导向转向需求导向，即通过有效管理、理顺需求来管理供给。
很多供给问题其实是需求问题的延伸。例如紧急需求来了，供应商没有足够的反应时间，加班加点，打乱整个生产计划，导致骨牌效应，出现整体按期交货问题；设计定型了，目标成本达不到，供应商的降本建议又没法纳入设计，于是就剩下采购与供应商死磕，玩利润转移的零和游戏。理顺需求，供给端的大多问题就迎刃而解。
偶然看到DHL的一张幻灯片，是从物流的角度讲集成供应链管理，挺有意思，尤其是讲到逆向物流的部分。
对于功成名就的人来说，他们在意的不再是achievement（成就），而是legacy。Legacy直译为传奇，但总不是很顺口，其意思是值得记忆、永存的东西，即在身后留下什么。金钱、物质的东西大都不会持久，精神的、文化的则往往更有生命力。
供应链管理领域，能称得上legacy的不多。IBM的前首席采购官Gene Richter、John Deere的前首席采购官Dave Nelson和斯坦福大学的Hau Lee（李效良）教授，就是这不多的人中间的代表。
有读者问，哪些公司的供应链管理最好？这就如问哪个股票最好一样：市面上最热的股票
八成已经不是最好，否则就没有那么多逢高买进的悲剧了；最好的股票就是在它成为最好的几年前发现并买进。同理，案例中读到的那些公司，杂志上经常提起的那些公司，八成都已成为黄历。剥开华丽的外壳，八成是金玉其外，败絮其中。IBM、惠普、摩托罗那、沃尔玛，凡是你能经常听到的名字，八成都难逃过热的嫌疑。
2011年4月份，承蒙上海和苏州的SCMClub之邀，我跟他们两地的会员见面，并在上海、无锡做简短报告，内容是多种少量行业的供应链管理。
该报告的简介及幻灯片见后文。
学会变通《道德经》上有这么一句话：治大国若烹小鲜。意思是说治理一个大国家就如炒小虾小鱼一样。为什么呢？炒小虾小鱼，要轻手轻脚，要不都给炒碎了。国家虽大，其实也一样，经不住大折腾。顺其自然，改良的效果好过革命。
三七的功效和作用纵观历史，远的如历次农民起义带来的改朝换代，其实都是进三步，退两步，重复的是"兴也百姓苦，亡也百姓苦"的戏；近的如"大跃进"，"文化大革命"，无非是多了几个笑话，把一个烂摊子搞得更烂。倒是改革开放，采取更温柔的动作，更改良，结果更好。
《礼物》作文供应链管理也一样。
美国高级采购研究中心指出，供应链管理有两大挑战，一是协调，二是连接。协调是指在商务关系层面上，供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上，供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系，信息共享、电子商务治标不治本。所以，解决供应链管理问题，应该从关系着手。关系理顺了，再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。
现实管理中，人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。
微信朋友圈如何只发文字采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。“小采购”模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，结果是随意采购严重，供应商管理无章可从，供应商数量失控，规模优势得不到体现。例如同一产品，不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商；同一供应商，同一产品，给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。“小采购”下的供应商管理是典型的粗放经营。
猴痘病毒
传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为生产成本的更大部分来自供应商，竞争从公司与公司之间转移到供应链与供应链之间的竞争。采购在这些行业的地位更高，也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来，或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：从1984年开始评奖到2000年，除了1997和1998两年，年度金牌得主由大批量行业垄断，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购的最高水平。
供应链设计是对实物流、信息流和资金流的优化，也是对供应链伙伴之间的关系的设计，例如哪个供应商作为一级供应商，直接与采购方接触，并且管理二级供应商；二级供应商同理。选错了一级供应商，往往是“一将无能，累死千军”。表现在供应链绩效上，就是信息流不畅、实物流和资金流中断等，就如下面案例所述。
公司A的经历充满变数：四十余年的发展历史中，光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度折腾，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金，原材料年采购额在1.5亿美金左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。
很多因素，例如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属"牛鞭效应"。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等。例如计算机市场需求预测轻微增长2%，转化到戴尔（制造商）时可能成了5%，传递到英特尔（首级供应商）时则可能是10%，而到了替英特尔生产制造处理器的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。相应地，库存变化呈类似模式。从形状而言，这像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许是"牛鞭效应"名称的来历。
安禄山之乱
