幼儿园心理健康教案
投行业务包括哪些
在2008年的国际金融危机中，美国五大投行遭受重创，宣告了美国独立投行模式的终结。此次金融危机对国际投行的组织形式、经营模式、风险管理和监管制度等方面都产生了深远影响。美国投行遭受重创的主要原因在于缺乏有效的流动性支持、高杠杆经营、结构化金融产品交易缺乏透明度等（潘永、曾宪友、宁莉，2009），这些问题的产生及解决对国内投行业具有重要的参考价值。目前国内五大国有商业银行工行、建行、中行、农行、交行，以及光大银行、民生银行等一些股份制商业银行都成立投资银行部门，大力拓展投资银行业务。由此，中国城商行必然要做出试水投行业务的战略选择。
从中国金融业发展的宏观环境来看，不断深化的经济改革、不断增长的内需和不断加深的经济国际化进程三大动力，会使中国经济在未来15-20年内持续繁荣。中国目前正处于市场经济的初级阶段，经济增长的起点低、基数小，经济增长和金融发展之间呈现典型的“需求追随”模式。而当前中国经济转型带来的巨大金融服务需求和未来的高经济增长必然会带来金融服务需求的快速膨胀，这无疑会成为未来投行业务发展的大平台。
目前，国内外学者对投行业务展开了广泛的研究，如Skipper （2002）和Saunders（2000）认为商业银行、投资银行和保险公司等金融机构在业务文化和风险偏好上具有很大差异；马光霞（2001）和中国工商银行湖北省鄂州市分行/宜春市分行课题组（2010）探讨了我国大型商业银行开展投行业务的背景、问
题及途径；张亚斌和唐超峰（2010）通过Sujit模型研究了央行政策对于内嵌投资银行的商业银行的危机防范作用。纵观国内外投行领域的研究文献可以发现，国外投行的政策环境和组织模式与国内差异很大，而国内现有的投行研究或只是围绕大型商业银行展开，或只是从单一技术层面对整体投行业务进行的中观探讨。投行业务对于当前国内的城商行来说仍然是一
个新兴领域，如何在现有政策环境背景和资源框架下开展这项业务，既需要摸索，更需要前瞻性的理论指导。
后危机时代中国城商行投行业务的组织模式选择
13485从整个国际投行组织形式演变的历程看，尤其是2008年金融危机后国际投行的变化，结合国内的政策环境来看，中国城商行开展投行业务的组织形式应遵循一种渐进式的组织模式，即职能制模式→事业部制模式→控股金融公司模式。
（一）职能制模式—投资银行部
在城商行涉足投行业务的初级阶段，设立与其他业务部室平级的投资银行部。这种设立方式有助于进一步明确和根据实际情况调整按照投资银行业务发展战略而设定的业务内容和岗位职责；在业务人员熟练掌握本职工作技能的基础上，磨合管理人员与业务人员的关系，同时有利于强化专业化管理，提
高工作效率；在投行业务开展初期，有助于高层领导对该项业务和相关人员实施严格的控制；有利于建立同其他部室的业务关系和内部上级领导的业务关系。
（二）事业部制模式—投资银行事业部
在职能制投行部模式运行进入平稳阶段后，进一步将其改组成投资银行事业部。投资银行事业部有自己的产品和市场，既能规划其未来发展，又能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速作出反应。因此，这种组织模式的稳定性和适应性较职能制投行部模式有了较大的提升；投资银行事业部自成系统，相当于一个完整的企业，自主经营，责任明确。在这里，个人的专业技术和能力可以得到最大限度地发挥，使目标管理和自我控制能有效地进行，有利于发挥整个事业部经营管理的积极性和创造性，提高银行的整体效益。与此同时，高层领导的管理幅度也可以适当扩大；投资银行事业部作为利润中心，有利于建立衡量投资银行事业部及其经理工作绩效的标准，并评价具体业务对银行总利润的贡献大小；投资银行事业部有利于培养全面管理人才，为银行的未来发展储备干部。
（三）控股金融公司模式—银行全资金融子公司或控股金融子公
司
5级片随着城商行资产规模的快速增长和抗风险能力与管理能力的同步大幅提升，将运行稳定的投资银行事
业部改组成银行全资金融子公司或控股金融子公司。在这种模式下，商业银行通过对子公司的股权控制和资本调度，制定各种中长期发展规划来实现各子公司间或子公司与银行总部之间在资金、业务和技术上的合作，从而实现资源的有效配置，快速应对市场变化和需求，降低成本，提高运营效率和城商行的综合竞争能力。
后危机时代中国城商行投行业务的经营模式选择
在城商行经营结构调整和增长方式转变的整体发展战略框架下，综合考虑国外投行业务发展经验、国内监管政策取向、金融市场发展趋势和内部资源条件等因素，国内城商行投行业务的经营模式选择有以下两个方面：
（一）专业化—系统化模式
首先利用城商行区位优势、地方资源优势和资金优势建立广泛的银证、银信、银保、银基合作网络，开展证券代销、基金代销、并购重组、财务顾问、结构化融资、资产证券化、资产管理、衍生产品交易、股权直接投资等专业化服务，依托银行的信息网络技术，构建系统化的专业服务平台，最大限度地实现专业化服务的业务协同并通过规模经济、范围经济等手段有效增加银行利润来源。
此种业务模式的选择主要基于供需两方面的原因：
1.需求方面原因。目前，客户的需求呈现明显的专业化和多样化特征，而且时效性较强，而多样化的金融需求之间往往具有较强的关联性，这种关联性要求必然导致投行业务呈系统化或综合化发展趋势；一些大客户或大项目的业务需求，不仅仅需要投行提供专业化的服务，更需要投行提供综合化的解决方案，即需要投行制定两种或两种以上产品或服务的密切协同方案，这种协同的优越性首先取决于投行所提供产品或服务的专业化程度和丰富程度。
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2.供给方面原因。商业银行拥有强大的信息技术、金融资源和专
业人才，能够更大限度地实现投行产品或服务的及时性、专业性和系统性。城商行也不例外。另外，二线或三线及以下城市的城商行，与当地的大银行分支机构相比，往往拥有更强的区位优势和地方资源优势。比如在区域性的证券代销、基金代销和参与地方企业的并购重组等业务活动中，城商行会表现出特有的竞争优势，这些优势无疑会提高城商行投行业务的专业化或协同化程度。
（二）基于供应链的整合业务模式
国内的城商行与“五大行”和国外大型股份制商业银行相比，在资金规模、技术实力、抗风险能力和业务范围等多方面存在很大差距。因此，在国内现行的政策与竞争环境背景下，在新兴的投行业务领域，城商行向顾客提供的服务和产品必须是兼具成本集中和差异化集中的基于供应链的整合服务或产品为主的模式。
在很多投行业务领域，城商行都存在诸多瓶颈因素，很难积极开展；在证券代销、基金代销领域，多数城商行没有相关的业务许可，即使有，由于业务份额很少，这一类业务很难成为城商行的一个主要盈利点；在金融租赁、资产证券化方面，只有一些大中型银行具有相关许可，对于城商行来说，短期内很难突破；在结构化融资、银团贷款方面，其收益不能满足城商行的目标收益要求。
城商行若想把投行业务切实发展成一个新的利润增长点，必须充分依托自己的区位优势、地方资源优势和资金优势，通过创新服务或产品模式，比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务，从而形成区域内独特的竞争优势。具体来说，第一，城商行通过自身的服务网络、信息优势和资金优势等与证券公司、保险公司、信托公司、基金公司、投资公司建立以资金融通和流动形式为主的合作伙伴关系，在规避很多政策瓶颈制约因素的基础上实现一体化金融产品或服务集成功能。这种集成功能涵盖了资金流动与融通、投资与退出、短期融资与长期融资功能，全方位满足不同客户的需求；第二，对行内的重点客户或次重点客户进行沿产业链的投资价值、投资机会和金融需求分析；第三，通过与目标客户和可能的金融服务或产品提供商对接，
制定并购→融资→退出的整体金融解决方案。其中，并购指的是对目标客户沿其产业链进行纵向并购；融资包含了贷款、发债、信托、私募、上市等形式；退出指资金的回收、股份质押、出售等。在这一过程中，城商行不但可以深入地挖掘企业投资价值，而且通过基于供应链的整合服务或产品提供模式，可以实现中介费用、现金流、间接投资、协同收益等多重收益最大化。
后危机时代中国城商行投行业务的风险管理模式选择
（一）低杠杆率经营
金线莲市场价格
投行的高收益多数源自于其高杠杆的经营模式，经营风险很大。通常情况下，单纯的投行机构杠杆比例要远高于全能型商业银行。而此次金融危机带给我们的启示就是银行控股的投行经营模式是单纯公司制投行经营模式的最终归宿。因此，作为国内的城商行如果选择投行业务作为其利润增长点，必须降低相关业务的杠杆比率，把平均杠杆率控制在13-15以下。2003-2007年，高盛、雷曼和美林三家投行的平均杠杆比为23.8，而摩根大通、美洲银行和汇丰银行三家全能型银行的平均杠杆比率仅为13.2（潘永、曾宪友、宁莉，2009）。参照国际经验，同时考虑国内城商行投行业务的管理能力和业务范围（以传统业务为主，衍生金融工具业务很少），故将平均杠杆率上限最高设为15。
一年级数学思维题（二）设立防火墙
传统的商业银行与投行在经营策略和风险偏好方面存在很大差异。商业银行一般是风险厌恶型金融机构，倾向于采用稳健的经营策略，而投行作为风险偏好型金融机构，为了博取更大利益，倾向于采用顺周期的激进的经营策略。如果把商业银行与投行有效结合，需要在二者的差异性方面进行有效的平衡。商业银行开展投行业务的最大优势在于可以为其提供充足的资金、强大的技术和资源平台，但这恰恰是关键问题所在。投行业务的高风险往往会因为这种优势，通过在输送过程中形成的资金链和业
描写友谊的古诗务链传导到传统的商业银行业务中，增大商业银行的非系统性风险水平。因此，必须在投行业务与其他业务
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