老曹眼中研发管理二三事
关于管理，必然会谈到业界先贤德鲁克先生对管理的定义。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。数传
这是对企业管理的阐述，管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
而我们多数人不是企业家，更多是基层的管理者，面对的一个或几个小型的组织。尤其是研发管理，这里主要是讨论互联网及移动互联网领域的研发管理。
关于研发管理
什么是研发管理呢？ 研发管理有着广义和狭义的定义，总的来说，研发管理就是在研发体系基础之上，借助信息平台进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项
做什么赚钱现在狠狠干妹妹目管理和知识管理等活动。
大道易得，小术难求。 论道容易务虚，谈术又往往让人有支离破碎的感觉。这里只从老曹的亲身感受出发，希望可以做到抛砖引玉。
老曹眼中的研发管理，首先是管理，是在研发领域的管理。管理的是什么？管理的并不是研发，通俗的说，研发管理就是管人和理事。也就是说，是面向人的管理，和面向事的管理， 并且是二者的有机结合。大家经常接触到的是“管理就是管人“，可见人是研发管理中的核心要素。但是研发的目标是“成事“，在于做事的结果。结果导向是一种共识，老板们经常说的就是“我只要一个好的结果“，但是对于基层管理者而言，没有过程何来结果呢？与组织匹配的实践流程可能更容易产生良好的结果。
面向人的研发管理——管人
人不仅是团队中的关键资源，更是组织中的核心竞争力。面向人的研发管理主要指人才培养，管理自己的老板，以及保持团队的新陈代谢。
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人才培养的ABC
人是社会中的人，组织是学习型的组织。培养团队中的每个人都要具备ABC。
A＝Attitude，态度红楼梦什么朝代
唯一一次带我们闯进世界杯的米卢说过，“态度决定一切”。proactive 是态度的第一要务，不需扬鞭自奋蹄。积极的态度，才能更加主动，内驱力是最重要的特质。拥有遇事积极主动，勤于思考和积极思考的员工，是企业的财富。
“阳光心态”是一种态度，正能量可以使问题简单，使做法纯粹，使我们的产品做到极致。正能量不但可以帮助融化蓝冰，而且可以使我们的团队充满阳光。
B＝Behaviour ，行为
把优秀当成一种习惯，是行为方式的养成。《7 habits of highly effective people》一书中指出“First thing，First“，把“要事优先“放到了相当高的位置。要事优先是一种结果导向，要事优先是过程正确的前提。通过要事优先才能使自己专注起来，通过要事优先来明确规则，进而遵守规则。
勇于将自己的后背留给自己的战友，是出于信任，更是一种勇敢的行为。在应当互相帮助的时候，选择当将军还是选择当烈士，完全取决于自己。有无自我调适的能力，同样重要。
持之以恒是一种行为方式。都知道一万小时天才理论，而真正坚持一万小时需要勤耕不辍的行动。柔韧性训练
C＝Capability，能力
学习的能力是最重要的一种能力，建立学习型组织，可以不断地提升个人与组织的素质能力。
胜任力是各种能力的一个综合体现。把握产品的能力，协作技巧，行业知识，专业能力，形成了核心胜任力。能干的人，不在情绪上计较，只在做事上认真；无能的人，不在做事上认真，只在情绪上计较。
管理自己的老板
我们提倡“敢于质疑，独立思考的自由精神“，老板的话不一定都是对的。但是，敢于质疑并不是一味地顶撞你的老板，而是以如何让产品或者服务给客户带来更大价值的角度出发的。
作为基层研发管理者，如何管理你的老板？
首先，出发点一定要正确，就事论事，别有负能量和情绪色彩。目标和初衷一定是为了把这一产品做好。不能只提问题，没有解决方案。这样的方式可能要好一点：
“如果问题是这样的XXX，那么存在如下几种解决方案： A xxxx； B xxxx；C xxx。 各种方案的利弊如下：A yyy；B yyy； C yyy。您看哪一种方案最好呢？“
贾元春怎么死的老板不是来听你说问题的，老板更希望听到你对问题的看法，看到你解决问题的可能路径，从而给出决策。
明确问题非常重要， 你和老板对问题看法的不同，很多是因为双方的信息不对称。通常地，老板所了解的信息更加全面，所以，管理你的老板，就是更多地换位思考，站在老板的角度思考问题。
然而，组织的存在以及组织内外的分工不同，天然导致了一定程度的信息不对称。你有时无法获得和老板类似的信息的，这时需要做到的就是期望值管理。要真正了解老板的期望是什么，背后真正的价值是什么。期望值管理的要诀就是不要给老板"吃惊的瞬间"，一定不能让他感觉到"突如其来"， 老板最不能容忍的是，自己是到了最后一分钟才知道"事情发生了重要的变化"的人。
所以，管理老板在于明确问题和期望，敢于质疑和独立思考，同时在行动上要执行坚决。
裁员和新陈代谢
在研发团队中，根据木桶原理，真正体现团队技术能力的人是团队中力量最弱的开发者。不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友，说的就是如此。
春季健康小常识大全但是，打造精英团队往往是个伪命题。对很多团队而言，薪酬，待遇，福利等诸多局限，使得我们很难与那些顶尖或准顶尖的公司竞争。我们往往是二三流的团队来完成一流的事情。但是，人才是可以培养的，团队也是可以转变的。
如何转变？除了前面谈到的ABC之外，就是团队的新陈代谢了。在战场上，一个战士的受伤往往意味着损失2～3个战斗力。在开发过程中，一个人挖的坑，恐怕两个人可以填干净就不错了。劝退有可能是一种对双方都好的结果。末位淘汰尽管有些残忍，但往往是对双方的负责。
引进高手的直接手段就是招聘了。当你向HR提招聘需求的时候，不要仅仅给出一个JD，应该有更清楚的目标画像，例如毕业于怎样的院校，最好在哪些公司工作等等。这样，HR的伙伴才能够有的放矢，甚至通过猎头完成定向招聘。
总之，研发管理要具备人才培养和人才引进的能力，一切的竞争，归根到底都是人的竞争。
面向事的研发管理——理事
拥有了良好团队，并不一定达到预期的目标。这就是研发管理的另一方面，面向事情的研发管理。 事情成功的显性指标是结果和目标的达成，隐性指标是过程是否平滑高效。通俗地说，面向事的研发管理包括两个部分：结果导向和过程敏捷。
