·平衡计分卡应用中存在的问题及对策分析
东北财经大学津桥商学院么娆
自从改革开放以来，我国企业得到长足的发展。随着加入世界贸易组织，如何培植我国企业的核心能力，提升其国际竞争能力，促使企业可持续发展是一个急需解决的现实问题。为了适应新的经济环境，企业组织需要一个能够将历史性的财务结果与未来绩效动因相结合，同时又有助于企业组织实施其差别化战略的绩效评价系统，而平衡计分卡正是能够应对这些挑战的工具。
一、平衡计分卡的基本构架
在保留了主要财务指标的同时，平衡计分卡引入了未来财务绩效的动因。他们是顾客、内部业务流程、学习与成长。所以平衡计分卡将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部业务流程和企业学习与成长四个维度，而所有的评价方法都旨在有实现企业的一体化战略。
（一）财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分由于其他各维度的改善只是实现财务维度目标的手段，而不是目标本身，所以平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。
（二）企业依靠顾客持续实现财务目标任何企业预期财务目标相联系，要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务，而顾客满意的关键在于企业产品或服务的质量，这就要求
企业把顾客放到首位，树立质量服务理念。
（三）企业内部业务流程维度是企业内部业务流程制定目标和评估的手段企业通过内部业务流程持续提供顾客满意的产品和服务。传统的绩效评价集中控制和改善显存职能中心和部门的作用，而平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上而下的经营目标评估手段。
（四）企业的学习与成长维度是前三个维度取得销售突破而提供的持续推动力量企业只有不断地学习，才能不断创新，从而不断成长，而企业学习的主体是企业的员工，他们离企业内部顾客和企业外部顾客最近，知识员工的出现，给企业效绩评价带来新的挑战，知识员工对自己工作享有自主权和决定权，通过参与努力实现自我价值，他们希望参与企业管理和决策活动，关心的是参与过程而不仅仅是结果，注重工作是否有挑战性，在工作进程中的乐趣。
由此可见，财务、顾客、企业内部流程和企业学习和成长四个维度确立了平衡计分卡的基本构架，财务维度是最终目标，顾客是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长是核心。而所有维度都围绕企业发展战略的中心，企业在其发展战略指引下，不断学习成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好为企业顾客服务，从而达到企业最终的财务目标。
二、平衡计分卡在应用中存在的问题分析
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建立真正有效的绩效评价系统，可以为企业带来管理上的高效核对人员的激励，但是企业在组织实施平衡计分卡过程中，可能遇到的多方面因素的影响。
（一）缺乏明确的战略企业没有明确的战略，要实施平衡计分卡的战略绩效评价系统是非常困难的。平衡计分卡的逻辑起点和核心正式企业组织的战略，只有战略可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。没有战略虽然也可以开发平衡计分卡，但它只会成为一个关键的按绩效指标或利益相关者系统，与真正的平衡计分卡所能带来的效益相距甚远。其实，构建平衡计分卡的过程，由于围绕激发突破性绩效的必要绩效指标进行具体而投入的讨论，有助于企业组织战略。
citizenship（二）缺乏高层管理人员的支持许多平衡计分卡要素都是按部就班地出现的。首先是解读和转化企业组织的战略；然后根据战略制定各种目标和绩效评价指标，在企业组织内部分机实施平衡积分卡；最后平衡计分卡潜入企业组织管理流程，成为企业管理的重要组成部分。在这个过程中，来自企业组织高层管理人员的认同和支持应当贯穿始终。在每一个步骤的结合点上都需要企业组织高层管理人员有力、公开的支持，否则，整个进程很快即就会停滞不前，没有高层管理人员不懈的、积极地、富有见地的全力支持，平衡计分卡难以成功实施。
（三）缺乏对平衡计分卡的知识与教育培训在匆忙构建起平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用该系统的人提供平衡计分卡知识有意义且具体的培训。可能会有一些基本介绍，
使员工们了解平衡计分卡是涵盖财务指标与非财务指标的绩效评价系统，但平衡计分卡的微妙所在与复杂性却很少提及。正是对平衡计分卡过于简单的描述给人造成一种误解，认为深入的平衡计分卡知识教育与培训不打重要。而对平衡计分卡的一知半解，对于其实施的成功可能性造成影响。
（四）缺乏与管理程序成熟的联系成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自认的渐进的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业可以充分发掘这种动态管理模式的潜能。可能造成推行平衡计分卡实施的动力也大幅度减弱。以平衡计分卡效绩评价指标与报酬挂钩为例，员工的关注点被有效的提高了，但过于匆忙事实会造成不少意想不到的副作用，可能导致管理层作出不当的决策。对于全新的指标，如果目标过高可能被看作是不可能达到活不现实的，使员工因此丧失的原有的动力；但目标过低又不利于激发取得突破性的绩效。
三、平衡计分卡应用中存在问题的对策分析
（一）制定企业战略，是平衡计分卡的逻辑起点与核心平衡计分卡不是以对企业的组织长期决策指导的各种财务控制手段为核心，而是将评价作为一种全新的语言来描述实现战略的各项要素。这就要求企业组织在实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目标从而使战略具体化，而将目标转换成关键成功因素和关键绩效指标，用关键成功因素和关键绩效指标指导战略的有效实施并对
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研究与探索战略实施效果进行评价。图１描绘了这种关系：
根据图１，以财务维度为例，根据企业组织的发展战略，确定企
业组织财务唯独的目标。企业组织的财务唯独目标可以使利润最大化、现金流量最大化或价值最大化，接下来确定采用什么绩效评价指标进行评价。例如，经济附加值是最合适的绩效评价指标，那么企业就应该通过经济附加值指标评价企业是否实现财务维度的价值最大化目标。同时观察由此而引起的企业管理行为反应以及这种管理行为用经济附加值指标作为实现财务唯独目标的评价指标，可能导致企业的经营规模从以利润为主导的财务模式转向以价值增值为主导的价值模式，这种转换显然是绩效评价指标的导向功能在起作用，从而思考这种经营模式的转换是否与企业发展战略相匹配。否则，绩效评价指标的导向功能可能与企业发展战略不适应，通过对绩效评价将企业的管理行为引导到企业组织发展战略的轨道上来。企业有了明确的战略，才能使所有的行动与战略这个核心协调一致，最终获得持续的、突破性的经营效绩。
（二）赢得高层管理人员的支持在实施平衡计分卡的过程中，高层管理人员的有力支持是必不可少的。首先是高层管理人员对战略的理解。尽管企业强调要把战略转化为每个员工的日常工作，大多数中层管理人员对企业的战略认识不如高层管理人员，因为战略是高层管理人员制定的，是由他们才能较好的把握正在实施的战略。其次是高层管理人员有决策权。战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，
bother是什么意思决定要抓住或放弃机会，例如顾客价值定位与相关经营流程等与设计平衡计分卡息息相关的问题上，中层管理人员不具备进行战略西安则的决策权。最后是高层管理人员的认同感。高层管理人员对平衡计分卡项目的认同感是真正决定平衡计分卡项目成功的的因素，如果高层管理人员对平衡计分卡的支持只是肤浅和随意的，那么他的态度会迅速地向全体员工转达一种信号，即他们不值得为平衡计分卡项目付出时间和精力，从而导致平衡计分卡实施的失败。
赢得高层管理人员对平衡计分卡的支持有效的方法，首先是要寻找相信并需要综合的绩效评价和管理方法的高层管理人员，而曾经参与战略规划、了解明确目标、抓住重点的高层管理人员通
ishoot常比较容易接受平衡计分卡。其次可以通过描述实施平衡计分卡的企业所取得的成效吸引领导层的注意，已成功的先例打动高层
领导。最后是平衡计分卡的精心设计。可以将有关平衡计分卡的资料送给高层管理人员，也可以请管理咨询师说明有关资料或采用其中。
（三）组建平衡计分卡团队进行训练学习获得高层管理人员的支持，对于平衡计分卡的实施有了一个良好的开端，但还需要企业其他人员的帮助才能构建平衡计分卡。团队成员本身并不是高层管理人员，但必须是他们所代表的业务部门或职能部门的负责人，因为团队成员通过提供有关构建平衡计分卡的进展情况并对平衡计分卡的作用进行及时反馈。所以在组建平衡计分卡的团队时，需要提供必要
的战略背景及方法指导团队的工作，保持与高层管理人员的经常沟通，确保高层管理人员继续认同和支持平衡计分卡项目。该团队既要有设计平衡计分卡所需的分析能力，还要有建设团队、解决冲突的人际沟通技巧，团队成员还希望提供感情和认知方面的要求和支持。由于团队的人员来自于各个部门，将会带来有关其部门的专业知识，在平衡计分卡中加入其部门的内容，在endura
执行过程中及时提出各种挑战性问题和质疑，发现和阻止有损于平衡计分卡全局的部门项目，在部门利益和构建平衡计分卡大局之间进行平衡。通过学习培训，是所有参与平衡计分卡项目的人员都理解平衡计分卡的真正意义所在。
（四）通过分析因果关系克服管理障碍平衡计分卡将企业的愿景和战略转化为四个维度的一系列具有“因果关系“的绩效评价指标体系。建立平衡计分卡的过程可以帮助管理人员理解企业战略和价值驱动因素。通过结合财务与非财务信息进行管理的主要优点是前置的、非财务指标有助于主动控制，管理人员能够采用预防性措施。一套融合财务与非财务指标的平衡计分卡将帮助管理人员关注真正能推动绩效的重要因素，密切监督战略目标的完成，提高管理人员额分析能力，拓展其分析问题和解决问题的视野，越来越多的企业正在使用平衡计分卡来识别企业关键的价值驱动因素。
平衡计分卡是一种超越财务或会计的财务指标与非财务指标相融合的战略绩效评价系统，它的实施有可能改变企业绩效评价标准和评价方式以及经营管理行为，有效的制定并实施平衡计分卡将会引起企depression
stokke业经营管理理念的变革，而以战略为逻辑起点和核心的平衡计分卡体现了企业的发展战略，以平衡计分卡为基础的企业效绩评价本身就是一种激励导向。平衡计分卡引导着企业的管理行为和资源配置，完整的平衡计分卡将绩效评价系统与激励机制有机的联系在一起，积极探索平衡计分卡理念在我国企业中的运用途径并加以创造性的运用，将会使平衡计分卡在企业管理中发挥更大更有效的作用。
参考文献：［１］胡玉明：《平衡计分卡是什么》，中国财政经济出版社２００４年版。
［２］Robert S.Kaplan and David P.Norton,The Balanced Score-card,Boston:Harvard Business School Press,1996［３］Paul R.Niven,Balanced Scorecard Step by Step for Govern ment and Nonprofit Agencies,John Wiley and Sons,Inc.,2003
（编辑李寒珺）
图1平衡计分卡与战略关系图
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