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Metallurgical Financial Accounting
ＢＯＴ项目的财务管理与会计核算
廖燕
BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写，即建设—运营—转让，通常的定义是：它是通过政府授予社会资本对基础设施的建设和一定时期的特许经营权，以项目本身收益偿还贷款、回收投资并取得收益的一种方式。
一、BOT模式的发展及其在我国的应用
BOT模式最早出现于17世纪英国，被运用于投资较高的灯塔建设和运营，至今已有至少300年的历史。近几十年来，不论是在发达国家还是在发展中国家，BOT受到普遍的青睐，并被当作一种各国通用的模式广泛地用于大型项目，特别是在基础设施领域，运用BOT方式承建的工程一般都是大型资本、技术密集型项目，主要集中在市政、道路、交通、电力、通讯、环保等方面，BOT不负重望，向世人展示了它良好的绩效。我国也运用BOT模式建设了深圳沙头角电厂、广西壮族自治区来宾电厂、北京经济技术开发区污水处理厂、上海南环高速公路、福建省泉州刺桐大桥、日处理32.5万吨的哈尔滨市太平污水处理厂等投资较高的大型基础设施，甚至奥运村、国家体育馆也首次采用BOT方式招标，这些成功的案例为我国取得了较为宝贵的项目建设经验。
二、BOT的运作方式和风险分担
BOT方式不仅是一个融资的协议，而且还是一个长期专业化的协议。在协议的基础上，政府与企业双方建立起伙伴关系，并向社会公众提供经济、高效的服务。
（一）BOT项目的主要参与人
一个典型的BOT项目的参与人有政府、BOT项目公司、投资人（或股东）、银行（或银团）、承担设计、建设的有关公司以及用户。
政府是BOT项目的控制主体。政府决定着是否设立此项目、是否采用BOT方式；在谈判确定BOT项目协议合同时占据着有利地位，有权决定协议的主要条款内容；有权在项目进行过程中对必要的环节进行监督；在项目特许权到期时，具有无偿收回该项目的权利。
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项目公司是BOT项目的执行主体。大型基础设施项目通常专门设立项目公司，同设计公司、建设公司、制造厂商以及经营公司打交道，所有关系到BOT项目的筹资、分包、建设、验收、经营管理体制以及还债和偿付利息都由其负责。
投资人（或股东）是BOT项目的风险承担主体，他们以投入的资本对项目承担有限责任。
银行（或银团）通常是BOT项目的主要出资人。对于中小型的BOT项目，一般单个银行为其提供所需的全部资金，而大型的BOT项目往往组成银团共同提供贷款。由于BOT项目的负债率一般高达70－90％，所以贷款往往是BOT项目的最大资金来源。
承担设计、建设的有关公司，即项目的建造者，主要为项目公司提供项目设计、材料和设备供应、建造安装等服务。
用户，即BOT项目所提供产品或服务的对象。
（二）BOT项目的风险
BOT项目投资大，期限长，且条件差异较大，常常无先例可循，所以BOT项目的风险较高。BOT项目整个过程中可能出现的风险有五种类型：政治风险、市场风险、技术风险、融资风险和不可抵抗的外力风险。
政治风险。政局不稳定，社会不安定会给BOT项目带来政治风险，这种风险是跨国投资的BOT项目公司特别考虑的。
市场风险。通常BOT项目投资大都期限长，又需要政府的协助和特许，具有垄断性，但不能排除由于技术进步、供求关
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系变化和价格变化等原因带来的市场风险。此外，在原材料市场上可能会由于原材料涨价从而导致工程超支，这是另一种市场风险。
jeremy sumpter技术风险。在BOT项目进行过程中由于管理上的细节问题安排不当带来的风险，称为技术风险。这种风险的一种表现是延期，工程延期将直接缩短工程经营期，减少工程回报，严重的有可能导致项目的放弃。另一种情况是工程缺陷，指工程建设过程中的遗留问题。
融资风险。由于汇率、利率和通货膨胀率的预期外的变化带来的风险，是融资风险。若发生了比预期高的通货膨胀，则BOT项目预定的价格则会偏低；如果利率升高，由于高的负债率，则BOT项目的融资成本大大增加；由于BOT常用于跨国投资，汇率的变化或兑现的困难也会给项目带来风险。
不可抗拒的外力风险。BOT项目和其他许多项目一样要承担地震、火灾、江水和暴雨等不可抵抗而又难以预计的外力的风险。
（三）BOT项目风险的规避和分担
政治风险的规避。跨国投资的BOT项目公司首先要考虑的就是政治风险问题。而这种风险仅凭经济学家和经济工作者的经验是难以评估的。项目公司可以在谈判中获得政府的某些特许以部分抵消政治风险。
市场风险的分担。在市场经济体制中，由于新技术的出现带来的市场风险应由项目的发起人和确定人承担。若该项目由私人机构发起则这部分市场风险由项目公司承担；若该项目由政府发展计划确定，则政府主要负责。而工程超支风险则应由项目公司做出一定预期，在BOT项目合同签订时便有备无患。
技术风险的规避。技术风险是由于项目公司在与承包商进行工程分包时约束不严或监督不力造成的，所以项目公司应完全承担责任。对于工程延期和工程缺陷应在分包合同中做出规定，与承包商的经济利益挂钩。项目公司还应在工程费用以外留下一部分维修保证金或施工后质量保证金，以便顺利解决工程缺陷问题。对于影响整个工程进度和关系整体质量的控制工程，项目公司还应进行较频繁的期间监督。
融资风险的规避。工程融资是BOT项目的贯穿始终的一个重要内容。这个过程全部由项目公司为主体进行操作，风险也完全由项目公司承担。首先，工程过程中分步投入的资金应分步融入，否则大大增
加融资成本。其次，在约定产品价格时应预期利率和通胀的波动对成本的影响。
不可抵抗外力风险的分担。这种风险具有不可预测性和损失额的不确定性，有可能是毁灭性损失。而政府和私人机构都无能为力。对此可以依靠保险公司承担部分风险。在项目合同中政府和项目公司还应约定该风险的分担方法。在市场经济中，政府可以分担BOT项目中的不可抵抗外力的风险，保证货币兑换，或承担汇率风险。
三、B OT项目实施过程
一个BOT项目自确立到运营期满往往有十几年或几十年的时间，整个期间可分为立项、招投标、谈判、履约等阶段。
立项阶段。在这一阶段，政府根据中、长期的社会和经济发展计划列出新建和改建项目清单并公诸于众。私人机构可以根据该清单上的项目联系本机构的业务发展方向做出合理计划，然后向政府提出以BOT方式建设某项目的建议，并申请投标或表明承担该项目的意向。政府则依靠咨询机构进行各种方案的可行性研究，根据各方案的技术经济指标决定采用何种方式。
招投标阶段。如果项目确定为采用BOT方式建设，则首先由政府或其委托机构发布招标广告，然后对报名的私人机构进行资格预审，从中选择数家私人机构作为投标人并向其发售招标文件。
谈判阶段。特许合同是BOT项目的核心，它具有法律效力并在整个特许期内有效，它规定政府和BOT项目公司的权力和义务，决定双方的风险和回报。所以，合同的谈判是BOT项目的关键一环。
履约阶段。这一阶段涵盖整个特许期，又分为建设阶段、运营阶段和移交阶段。项目公司是这一阶段的主角，承担履行合同的大量工作。
四、攀钢做好B OT项目财务管理的思路
（一）投资方如何做好BOT项目的财务管理工作
1.立项阶段对项目的可行性进行充分论证。BOT项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是在经济上是否可行。由于BOT项目通过股东的股本投资和银行借贷筹集建设资金，股本回报和贷款本息的偿还，完全倚赖于项目建成后的运营收益，项目本身能否在运营期间产生预期足够的稳定收益，是立项时所要考虑的首要问题。企业在介入项目前就需要对项目进行可行性研究，做多方面验证，以保证项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。
2.研究项目的投资环境、政府对BOT项目的支持程度。财务人员应熟悉项目所在地相关法律法规、税收、外汇政策等对投资项目的影响。同时，政府能否以合约的形式，保证投资者在经营期限内收回投资，并取得高于银行贷款利息的利润率，是BOT项目成功的关键。
3.做好项目的融资管理。首先，全面了解项目情况，制订
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合理的融资方案，做到心中有数，按照有关协议和项目建设的需要合理安排资本金和项目贷款的到位时间和金额。其次，要积极稳妥地选定金融机构。一是与已经建立了长期的良好合作伙伴关系的银行合作，凭借着多年银企合作赢得的良好信用享受到一定的利率优惠政策，降低融资成本，避免临时找合作伙伴，增加融资难度和成本；二是要根据项目额度大小，选择具备实力的银行，同时也要注重企业自身的实力，不能过分依赖于银行的支持；三是要根据项目情况选择独家贷款、联合贷款、银团贷款等适当的运作模式。第三，充分发挥资金效率，加强资金监管。BOT项目资金投入巨大，项目建设期间的资金监管十分重要，必须有一套办法、措施，保证项目的正常运转。一是企业、银行、施工单位要签订资金监管协议，明确各方的责任；二是要定期全面检查，不留死角，发现问题立即纠正；三是要依靠先进的管理手段，确保资金用在项目上，避免施工单位挪用建设资金；四是要规范运作，不得违规操作，经得起审计、监察等各种监督部门的检查。
4.配合项目管理部门做好投资控制。投资控制措施的力度和效果，将直接影响到项目建设的成本和建设质量，也直接影响到项目的投资效益。然而，在项目的建设与营运活动中，不同时期，其控制的重点与控制手段不同，但无论在哪一阶段，其控制投资的目标是一致的，那就是控制一个合理的低成本和产生一个最大化效益。
5.合同管理及结算控制。合同管理是BOT项目财务管理的关键环节，从合同条款的制定、实施、过程控制到工程决算都十分重要。（1）合同通用条款尽量采用标准范本，并根据项目特点制定专用条款，在符合合同法框架内，既保护业主利益，又使承包商获取合理利润，条款的清晰化给合同过程操作带来了很多便利，避免了合同纠纷和模糊的索赔现象。（2）加强过程控制，充分发挥监理职能，建立完善的制度和管理程序，采用先进的现代化管理手段。（3）中间结算、竣工结算要及时办理。原始资料要齐全，过程审批手续要齐备，工程结算要严格、严肃地按程序办理，使合同管理、结算控制程序化、规范化。
6.营运管理控制。健全营运管理制度和经济管理机制，对营运管理总部实行财务收支两条线，从制度和体制上控制营运成本，要控制维修成本。做到勤检查、早发现、快处理，维修任务采用公开招标优选队伍，维修费用市场价格化，以降低维修成本。
7.资金管理及财务成本控制。为了控制资金或减少财务成本，各部门必须制定符合实际的用款计划，以保证资金的合理使用，降低财务成本，优化工程成本结构。
（二）业主单位如何做好BOT项目的财务管理工作
1.项目公司能力的选择。BOT项目的整个实施过程实际上就是一个对风险的管理过程。一个好的项目公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险，公司的规模越大、技术实力越强、财务越雄厚，其进行BOT项目成功的可能性越大。首先，公司规模较大，抗风险能力较强；其次，通过技术交流对项目公司掌握的技术情况进行比较彻底的了解，比如项目公司近期有项目成功的实施业绩、项目公司（或其委托方）应具备相应的勘察、设计、施工资质等；第三，还应收集公司近年来财务报表，了解公司的财务状况和资金实力，公司财力雄厚，在金融机构中拥有良好的信誉，为项目融资的能力也较强，融资成本也可能较低；具有雄厚财力的项目公司能对项目提供较多的资金，同时对项目的后备资金也有较可靠的保证。此外，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。
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2.BOT项目财务评价。BOT项目以项目公司为业主单位提供服务作为合同约定，在满足业主单位技术要求的前提下，以合同期内业主单位支付的总运营服务费用最少为最优方案，由于执行期限较长，BOT项目的财务评价应考虑项目公司合理的利润和资金成本。
五、会计核算思路
invalid signature（一）投资方
1.建设期项目建设成本予以资本化，在“在建工程”科目中核算。
2.运营阶段将已办理竣工验收的“在建工程”按照资产性质确认为“固定资产”或者“无形资产”，并在BOT合同约定的运营年限内折旧或摊销，经营该项目产生的收费、产品销售收入等按照收入准则确认收入、同时维护费用等确认为当期的成本或者费用。
3.移交阶段因相关固定资产、无形资产在运营期内折旧或摊销完毕，只需在完成移交后作固定资产处置的会计处理即可。
（二）发包方
1.在项目建设期间无需进行会计处理。
2.在运营期间按合同约定支付的运营服务费按照会计准则进入受益产品的生产成本。
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3.移交阶段，由于是投资方将固定资产或使用权无偿移交，实物或无形资产入账时需要进行评估入账处理，由评估机构对接收的设备、建构筑物以及各项无形资产按重置价值进行评估，然后分别进入相应的固定资产、无形资产和资本公积进行核算。
（作者攀钢集团有限公司财务部）
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