管理中⼈的动机激励
⼯商企业管理论⽂
-------管理中⼈的动机激励
摘要
随着技术的不断发展，经济形态的⽇益转变,⼈才成为新的稀缺资源,⽽⼈⼒资源成为⽣产关系中最积极、最活跃的要素,“以⼈为本”的指导思想，以“⼈”为中⼼的管理理念已深受企业的关注。管理⼯作中如何通过⼈的动机激励来有效的调动员⼯的⼯作热情和积极性，从⽽提⾼⼯作绩效，为企业增加更多的利润，是企业在管理中⾮常注重的问题。
现代管理理论认为，动机激励才是激励的切⼊点和根本点，激励⼀个⼈最为有效的⽅法是激励他做事情的动机。正确分析⼈的需要，准确把握⼈的动机，合理采⽤激励⼿段，才能获得最佳的激励效果。本⽂在阐述动机激励理论的基础上，结合实际在实践中对动机激励的⼀些认识误区和存在的问题，通过对动机激励作⽤和3C理论的把握，提出构建和完善科学的动机激励机制的对策。如何正确使用眼霜
关键词：现代管理，员⼯，动机激励
黄西白宫脱口秀下载企业管理⾏为更多的是对⼈的管理，对于⼈的管理取决于管理者对于员⼯动机的把握，只有把握这些动机才能采取对应的策略。动机激励正是在这种背景下产⽣的。
⼀、动机激励理论基础
⾏为科学认为，⼈的⾏为是由⼀定的想法决定的，⽽这⼀定的想法是由需要引起的。但⼜需要不等于有动机。例如：某⼈⾮常喜欢⼩轿车，但他没有能⼒购买，也没有必要购买时，这只是停留在愿望上。当他有相当的收⼊，⽽且在郊外买了⼀套房⼦时才转化为真正的动机，才会产⽣买车的⾏为，动机与⾏为直接相连，需要须通过动机才于⾏为产⽣关连。也就印证了下⾯的：当⼈们有了某种需要并
且这种需要未能得到满⾜之前，⼈们会处于⼀种计算期望值的内⼼紧张状态中，从⽽使这种未实现的期望值成为⾃⼰从事某种⾏为的内在驱动⼒。随时随地的意思>斯图尔特和帕丁森
激励是激发⼈的动机的⼼理过程。是针对⼈的⾏为动机⽽进⾏的⼯作。有效的激励⼿段必须符合⼈的⼼理和⾏为的客观规律。认知⼼理学认为，激励是⼀个复杂的过程，在进⾏激励的时候，要充分考虑到⼈的内在因素，如思想、意识、需要、兴趣、价值等。
智力题大全现代管理理论认为，动机激励才是激励的切⼊点和根本点，激励⼀个⼈最为有效的⽅法是激励他做事情的动机。著名经济学家张维迎在谈到企业的激励机制时说，要设计⼀个有效的激励机制，前提就是
如何理解⼈们的偏好。[1]研究员Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Prai，and Other Bribes》⼀书中强烈建议：管理者必须理解内在动⼒。[2]他建议管理者必须注视被他称之为内部动⼒的3个C，即协作、满意和抉择。（1）协作：当员⼯受到合作的⿎舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努⼒⼯作；（2）满意：当⼈们意识到他们的⼯作对组织的重要性的时候，当员⼯能理解他们的⼯作对组织的贡献的时候，员⼯会受到激励。（3）抉择：如果员⼯在⾃⼰的⼯作中被授权进⾏决策时，会受到激励更加努⼒的⼯作。Alfie Kohn的3C理论是基于这样⼀个假设：激励员⼯关键是激励他做事情的动机，你不可能直接激励员⼯，你只能影响他们做某事的动机。实际上，这⾥所谈的也是动机激励的问题。
⼆、动机激励在实践中价值与作⽤
动机激励强调对企业、企业管理者个体的个⼈需要和利益的重视，是企业管理者从群体的利益出发，对企业职⼯个体的个⼈需要和利益的重视。因此，要切实实施以⼈为中⼼的现代管理，建⽴合理的动机激励机制不但是必要的也是必须的。现代管理学已经认识到动机激励的意义了，它是从需要到⾏为的助动剂，在实践中，动⼒激励发挥着重要作⽤，具体表现在以下⼏个⽅⾯：
（⼀）可以挖掘员⼯的内在潜⼒
激励就是创造满⾜员⼯各种需要的条件，激发员⼯的动机，使之产⽣实现组织⽬标的特定⾏为的过程。
企业⾸先是⼈的集合体，企业的⽣产经营活动是靠⼈来进⾏的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的⼈的利⽤下才发挥作⽤的，企业
管理既是对⼈的管理，也是通过⼈的管理。因此，只有使参与企业活动的⼈始终保持旺盛的⼠⽓、⾼昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理⼈员对下属进⾏动机激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满⾜，并引导下属积极地按组织所需要的⽅式⾏动。美国哈佛⼤学教授威廉·詹姆斯发现，仅仅按时计酬的职⼯⼀般仅能发挥20%-30%的能⼒，⽽如果受到充分激励，员⼯则可以发挥其80%-90%的能⼒。其中50%-60%的差距是动机激励的作⽤所致。
（⼆）能吸引⼈才，保持组织⼈员的稳定性
随着社会的发展，智⼒劳动的作⽤⽇益显著，组织内所拥有的各种专门⼈才的数量和质量对组织作⽤的发挥已经成为决定性的
因素。因此，许多企业都在进⾏⽣产经营的同时，运⽤各种有效的激励⽅法来吸引⼈才，如⽀付⾼额报酬，提供良好的⼯作环境和⽣活条件，给予继续学习提⾼的机会等等。同时，管理者有效地运⽤各种激励⽅法，也可以消除职⼯的不满情绪，增加共安全感、满意感，增强组织的吸引⼒，保持组织内⼈员的稳定性。
（三）可以⿎励先进，鞭策后进
cara任何⼀个组织⼈员的表现都有好、中、差之分，对不同的⼈运⽤不同的动机激励⽅法，可以使先进的⼈受到⿎励，继续保持其积极⾏为，也可以使表现⼀般和较差的⼈受到鞭策，认识到⾃⼰的不⾜，从⽽主动改变⾃⼰的⾏为。给企业带来更⼤的效益，也⿎舞了员⼯的⼯作热情和彼此的团结。
（四）可以使员⼯的个⼈⽬标与组织⽬标协调⼀致
affected个⼈⽬标是由个⼈需要所决定的，它往往与组织的⽬标和要求相⽭盾。运⽤动机激励⽅法进⾏⽬标管理，让员⼯参与⾃⾝⽬标和组织⽬标的制定，在设置组织⽬标的时候尽可能地考虑个⼈⽬标，并把组织⽬标具体分解为个⼈⽬标，可以使个⼈门标和组织⽬标很好地结合起来。同时，运⽤激励⽅法，满⾜员⼯的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，也可以调节员⼯的⾏为，使其与组织⽬标协调⼀致，更好地实现组织⽬标。
三、动机激励在实践中的误区及存在的问题
建⽴合理有效的激励制度，是管理者的重要问题之⼀。虽然近年来⼀些企业越来越重视企业管理中的动机激励，并尝试着进⾏了激励机制的改⾰，虽然取得了⼀
定的成效，但在对动机激励的认识上还是存在着⼀些误区。sarabareilles
（⼀）简单地把激励当成奖励，设计激励机制存在偏差
⽇前，很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只⽚⾯地考虑正⾯的奖励措施，⽽轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些企业虽然也制定了⼀些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执⾏从⽽流于形式，结果难以达到预期⽬的。
企业的⼀项奖励措施可能会引发员⼯的各种⾏为⽅式，但其中的部分⾏为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员⼯⾏为引导到特定的⽅向上。对希望出现的⾏为，公司应该⽤奖励进⾏强化；对不希望出现的⾏为，要利⽤处罚措施来进⾏约束。恩威并施才能更好的调动员⼯的积极性。
（⼆）不进⾏需求分析，激励措施实⾏“⼀⼑切”
许多管理者在实施激励措施的时候，并没有对员⼯的需求进⾏认真的分析，“⼀⼑切”地对所有⼈采⽤同样的激励⼿段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中每个⼈实施有效的激励，⾸先是以对⼈的认识为基础的。
通过对不同类型⼈的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进⾏激励，这样的激励措施才是最有效的。同时要注意控制激励的成本，分析激励的⽀出收益⽐，追求最⼤限度的利益。采取两种甚⾄⼏种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个⼈需求来讲，采⽤物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打⼯者，创造的价值较低，⼈⼒市场供应充⾜，对于他们采⽤物质激励是适
⽤的和经济的。
相反，⾼层次的技术⼈员和管理⼈员，其内在精神⽅⾯对成就的需要更多些，⽽且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员⼯奖)和⼯作激励(如晋升、授予更重要的⼯作，拥有切合的权⼒)，以满⾜他们的需要。
（三）缺乏系统科学的评估标准，难以实现激励效果
⼀些企业发现，在建⽴起激励制度后，员⼯不但没有受到激励，努⼒程度反⽽下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员⼯⼯作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，
打击了贡献⼤的员⼯的积极性。⼀套科学有效的激励机制不是孤⽴的，应当与企业的⼀系列相关体制相配合才能发挥作⽤。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进⾏激励，才能更有效。
四、现代管理中动机激励机制的构建与完善
现代管理理论着重强调⼈性化管理。你必须⾸先把员⼯当成⼀个⼈⽽⾮仅仅是⼀种资源，只有把他们当成社会⼈、⽂化⼈，你才能正确理解为什么激励员⼯必须从员⼯做事情的动机开始。作为社会⼈的
员⼯都有思想有独⽴⼈格，有着⾃⼰做事情的价值判断和⾏为标准。激励⼀个员⼯必须考虑他的动机，只有发⾃他们内⼼的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，只有发⾃他们内⼼的事情，他们才能成为事情的主⼈⽽⾮奴⾪。为了更好地开发员⼯的潜能，使员⼯潜能得到开发和利⽤，帮助员⼯不断地激励和实现⾃我，构建和完善动机激励机制。（⼀）满⾜员⼯协作的需求动机，与之建⽴合作伙伴关系
管理者应着⼿建⽴⾃⼰与员⼯之间的绩效合作伙伴关系，与员⼯成为⼯作上的盟友，⽽⾮权威的领导者，与员⼯共进退，与员⼯站在同⼀条船上，让员⼯感觉到你不仅是他的上司更是他的⽼师和朋友。只有这样，员⼯才可能愿意敞开⼼扉与你交流，你才能真正了解员⼯的想法，有的放⽮地开展⼯作，使你的每⼀项计划和指令都收到效果，产⽣收益。为此，管理者必须很好地
定义⾃⼰和员⼯的绩效合作伙伴关系，成为帮助员⼯提⾼绩效⽔平的教练和伙伴，并在这⼀点上积极与员⼯沟通，与之达成认识上的共识。管理者必须让员⼯明⽩绩效合作伙伴关系对管理者和员⼯之间的关系意味着什么，对员⼯的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。管理者必须告诉员⼯，作为绩效合作伙伴，⾃⼰将以怎样的风格进⾏⼯作，⾃⼰能为员⼯提供什么样的发挥空间以及能为员⼯提供什么样的⽀持和帮助，等等。通过绩效伙伴关系的建⽴和发展，管理者很好地满⾜了员⼯协作的需求，激发了员⼯参与的欲望，使员⼯的才能能够在最⼤程度上得到施展，潜能能够在最⼤程度上得到发挥。
（⼆）满⾜了员⼯满意的需求动机，学会⽤欣赏管理和开发员⼯
管理者的⼯作主要是将员⼯的⼯作表现反馈给员⼯，及时对员⼯的⼯作给予正⾯表扬和评价，让员⼯感觉到被尊重、被赏识，持续强化正⾯的⾏为，使之带来的
影响产⽣倍数效应，不断挖掘员⼯的潜能。
著名哲学家威廉·詹姆斯说⼈的本性是喜欢被⼈赏识。认识到这⼀点对管理者的激励⼯作⾮常重要，只有正确认识这⼀点，我们才能学会欣赏员⼯，学会⽤欣赏管理和开发员⼯。我们的许多管理者恰恰是忽略了这⼀点，很多管理者认为反馈可有可⽆，认为员⼯应该知道⾃⼰对员⼯的评价。管理之⽗亨利·法约尔曾经做过这样⼀个实验：[3]他挑选了20名技术⽔平相近的⼯⼈，把他们分成了两组，每10⼈⼀组。然后，在相同的条件下，让他们同时进⾏⽣产。每隔⼀⼩时，他就会去检查⼀下⼯⼈们的⽣产情况。对第⼀组⼯⼈，法约尔只把他们各⾃⽣产的产品数量记录下来，并没有告诉⼯⼈他们的⼯作进展速度，⽽对第⼆组⼯⼈，法约尔不仅对⽣产的数量进⾏了记录，⽽明确地告诉他们各⾃的⼯作进度。第⼀次考核完，法约尔根据考核的结果，在⽣产速度最快的两个⼯⼈的机器上。各插了⼀⾯⼩红旗；速度居中的四个⼈，每⼈插了⼀⾯⼩绿旗；⽽最后的那四个⼈，则插了⼀⾯⼩黄旗。这样⼀来，每个⼯⼈对⾃⼰的⽣产速度到底如何，就⼀⽬了然。实验表明，第⼆组⼯⼈的⽣产速度和效率明显⾼于第⼀组⼯⼈。可见，将员⼯的表现反馈给员⼯是⾮常重要的，不仅能帮助员⼯更加明确⾃⼰的努⼒⽅向，更能激励员⼯的⼠⽓，提⾼员⼯的⼯作效率。
（三）做好授权的⼯作，激发员⼯⼯作积极性
管理者就是要做好授权的⼯作。授权是管理者的重要⼯作之⼀，给员⼯⼀份⼯作就是要给予员⼯从事那份⼯作的权⼒，只有责任没有权⼒，显然满⾜不了员⼯⾃我实现的需求动机。许多管理者害怕授权，他们怕权⼒授出之后，⾃⼰的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去⼿中的权⼒。其实完全没有必要。管理者应该明⽩员⼯的成长实际上就是⾃⼰的进步，⾃⼰的每⼀点成绩都要通过员⼯的努⼒去体现，任何单打独⽃都不是正常的管理者⾏为。
如果员⼯没有被授权，缺乏⼯作积极性，不能实现成长与进步，那么管理者的这个位置就没有⼈可以替代，你当然可以做的很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。如果你不会授权，不愿授权，员⼯就不会获得提升和发展，就没有能⼒取代你的位置。等有⼀天你有了晋升的机会，你最终却不能被晋升，因为你的上司认为没有⼈能胜任你⽬前的职位，你必须因没⼈替代⽽继续维持原位，这个时候你的感受如何，这个时候你才想起授权是不是有点晚
了呢？
⼀定意义上，授权也是对员⼯信任的表现，必须建⽴在对员⼯信任的基础上，做到⽤⼈不疑，你对员⼯任何的不放⼼与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放⼿让员⼯发挥，不能畏⾸畏尾，瞻前顾后。
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授权的依据应该是员⼯的职务说明书，根据员⼯的职责要求⽽做，职责要求什么就授受什么样的权限。当然，职务说明书是不停变动的，相应的，授权也应不断改变，以保证员⼯的职责和权限相⼀致。授权不是事必躬亲也不是撒⼿不管，⽽是根据员⼯的能⼒⽔平⽽做，先是业务层⾯，再职能层⾯，逐步开展，逐步深⼊，让授权成为激励员⼯的权杖。
结语
在以⼈为本的今天，企业的管理不能仅仅将⼈看成⽣产的要素，⽽是要加中⼈性管理的成分，管理者要注意动机激励，只要通过相关理论的研究和应⽤，管理着针对不同的动机制定对应的激励策略，这样就⼀定可以激励员⼯的动机，激发员⼯的潜能，使对员⼯的激励收到实效。
参考⽂献
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[3]Alfie Kohn．The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans，As，Prai，and Other Bribes．REWARDS．1993．
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[5]彼得·德鲁克著：《21世纪的管理挑战》，上海译⽂出版社，1999年版。
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[8]王彬: 《建⽴企业⼈⼒资源管理的长效机制》，载《现代企业教育》，2004。
[9]王琦：《多层激励机制在我国企业的应⽤》，载《中国培训》， 2006年07期
