Porter五力模式（Five Competitive Forces）
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五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，是一个由外而内的企业经营战略工具，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。对企业战略制定产生全球性的深远影响。
alternatively企业的竞争力分析实际上就是对这五种竞争力量进行辨认：
·新进入者的威胁（Entry of competitors）。新竞争者进入市场的难易程度，有无市场进入障碍存在。
·替代产品或服务的威胁（Threat of substitutes）。产品或服务是否很容易被替代，尤其是廉价品。
·客户议价能力（Bargaining power of buyers）。客户的市场地位和力量，以及客户的订货数量。
·供应商议价能力（Bargaining power of suppliers）。供应商的市场地位和力量，是否还有潜在供应商存在，或者还是有限的供应商在垄断经营。
·行业现有竞争状况（Rivalry among the existing players）。现有市场上是否存在强有力的竞争对手。从力量和规模上来看，是否有占据支配地位的竞争者，还是所有竞争者一律平等。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。此外，有时候还应加入第六种力量：·政府（Government）。
美国的英文
新进入者的威胁：
·经济规模。
·资金/投资需求。
·故可转换成本。
·经销渠道的可进入性。
·技术支持的可能性。
·品牌忠诚度。有无忠诚顾客？
·现有竞争对手采取报复性措施的可能性。
·政府规则。新进入者是否会得到政府补贴？
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中
现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
替代产品或服务的威胁：
·产品或服务的质量。替代品是否质量更好？
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·客户购买替代品的可能性和积极性。
·替代品的相对价格和性能。fdisk
culture·转换使用替代品的成本。替代转换是否很容易？
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；
第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；
我想你韩语第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
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供应商议价能力：
·供应商集中程度。市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？·品牌。供应商的品牌很响吗？
·供应商的收益率。供应商是否被迫使提高价格？
·供应商是否有前向威胁的可能（例如：品牌生产商建立自己的零售网点）。
·客户是否有后向威胁的可能。
·质量和服务的角色地位。
·本行业是否是供应商的核心顾客群。
·转换成本。供应
·商是否能够轻易转至新客户。
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
客户议价能力：
·客户的集中程度。行业内存在大量供应商的同时，是否只有少数几个占支配地位的买家？·差异化。市场产品是否标准化？
·客户的利润率。客户是否被迫提供低价？预科是什么意思
·质量和服务的角色地位。
·行业的前向和后向整合威胁。
·转换成本。客户是否很容易变更供应商？
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
行业现有竞争强度：
·竞争结构。如果行业内的竞争者很多，且规模不大，处在同等竞争地位上，那么竞争将不断加剧。反之，如果行业内有一个独占鳌头的市场领袖，那么同行竞争就不会那么激烈。·产业结构成本。高固定成本的行业鼓励经营者满负荷生产以尽可能削减产品价格。
·产品差异化程度。部分行业（如煤、钢）一直就是典型的高度竞争行业。
·转换成本。当客户转换较高时，竞争则相应较弱。
·战略目标。如果竞争对手采取侵略性成长战略，行业竞争就会加剧。反之，在一个相对
比较成熟的行业内部，如果竞争对手的战略目标仅仅是“分一杯羹”，那么行业竞争就会相对较弱。
·退出障碍。如果退出行业存在的障碍较大时，竞争者则可能不顾一切加剧竞争。
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞
争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
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一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
五力模式的优势优点
五力模式是一个非常强有力的行业竞争型分析工具。
它为SWOT分析提供了非常有益的有机原料。
五力模式的局限
运用五力模式时，千万不能忽略、低估组织（现有）优势的重要性，即自内而外战略（Inside-out Strategy）。
五力模式是为单个企业的行业竞争分析而设计，它没有考虑到组织之间的协同效应与依赖关系，所以不适用于投资组合较为复杂、规模较大的企业。
仅从理论角度来看，五力模式丝毫没有说明这样一种可能性，就是因为竞争的存在而使行业变得更有吸引力。
而另一些人则认为，由于市场环境瞬息万变，企业更需要灵活的、动态的、随机应变的竞争战略。
有时，放弃对现有市场进行选择分割，转而创造一个全新的市场是完全有可能的。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
