crushing阿诺特家族“三位一体”的并购整合术
一夜之间英语1984年阿诺特仅掌管两大品牌，2010年阿诺特控制了近60个显赫的奢侈品牌。1987年至今，LVMH进行了62笔收购，持股74家公司，同时卖掉了48个公司。figureout
阿诺特的并购技巧娴熟，凭借狮子般的果敢、狐狸般的狡猾，猫头鹰般的睿智，所向披靡。研究发现，阿氏并购整合术的两架马车分别是：“三位一体”的并购术和“LV”式的整合术。其并购术有三大法宝：利用经济周期、家族矛盾、资本结构和制度设计漏洞。阿诺特的精到之处在于：根据天时地利人和灵活搭配、随意组合这三大法宝。在收购完成之后，阿诺特用其屡试不爽的“LV”整合术改造品牌。前者将并购成本最小化，后者将品牌价值最大化。
1984年，阿诺特家族仅能筹资1500万美元；2011年，阿诺特个人财富高达410亿美元，欧洲首富，全球第四大富人。1984年，阿诺特家族通过收购纺织品公司Boussac而获得两个奢侈品牌；2011年，阿诺特家族通过收购拥有逾60个奢侈品牌。
“三位一体”的并购术：并购成本最小化
1987年至今，LVMH进行了62笔收购，其精髓毫无例外地沿袭1987年一役所奠定的并购术：
或者利用经济周期处于低谷，或者利用家族矛盾激化，或者利用资本结构或者制度设计漏洞，专拣“便宜货”。从1993年收购的日本时装Kenzo、1994年的法国香水化妆品娇兰（Guerlain）、1996年的法国皮具品牌Loewe和Celine、1997年收购的零售店DFS和Sephero以及瑞士钟表豪雅、1999-2001年间的意大利皮具Fendi，到1999-2000年收购的法国葡萄酒Chateau Yquem、2001年收购的美国时装Donna Karen、2008年的西班牙蒸馏酒Numanthia和钟表品牌恒宝、2009年的葡萄酒品牌Montaudon以及1999年至2004年间失利的Gucci集团和2010年突袭至今仍未完成收购的爱马仕，莫不如是，尤其是对Kenzo和Donna Karen，均以该品牌销售额0.3-0.35倍的超低价完成收购（表1）。
利用经济周期和家族矛盾夺取LVMH
1987年对LVMH控制权的争夺是个传奇，充分体现了阿诺特的“三位一体”并购术，尤其是利用经济周期陷入低谷和激化的家族矛盾。
1987年夏，法国最大的酒业公司酩悦轩尼诗（以下简称酩轩）和奢侈箱包企业路易威登（LV）合并为路威酩轩（LVMH）的时候，这个庞大的帝国本来和阿诺特没有任何关系，但旋即被阿诺特收归旗下，且看阿诺特的“三步走”。galfan
第一步，外部联手击溃内部。LVMH成立之后，酩轩和路易威登双方陷入控制权之争，路易威登与阿诺特结成同盟，希望借此打败酩轩。不过，阿诺特却利用酩轩CEO阿兰·舍瓦利耶（Alain Chevalier）和路易威登总裁亨利·里佳米尔（Henry Recamier）之间日益升级的矛盾，成功地瓦解了阿兰和亨利对LVMH的控制。当时，LVMH拥有迪奥香水（Dior perfumes），而阿诺特拥有迪奥时装（Dior Couture），阿诺特的如意算盘就是将迪奥香水整合在迪奥时装中。“不给我迪奥香水？那就一起到我名下来吧”。为了夺取迪奥香水，阿诺特联手与酩轩公司签有分销协议的健力士（Guinness），设立阿诺特控股公司（Groupe Arnault ），由本人持股60%，健力士公司持有其余的40%。beside的用法>毛遂自荐翻译
第二步，低价收集筹码。天赐良机，1987年10月股票市场崩盘，阿诺特果敢出击，以极低的价位收集了LVMH的股份，很快就持有LVMH43%的股权。这次狩猎行动不仅使他得到了迪奥香水，而且也收获了法国最大的酒商酩轩。此次偷袭成功，奠定了阿诺特24年来屡试不爽的并购术基因。对阿诺特来说，每一场收购都如同一场战争，并且他深谙此道。
第三步，对LVMH进行了大刀阔斧的改革。首先是对原酩轩公司和路易威登公司的团队进行大清洗，并任命其父让·里昂·阿诺特（Jean Leon Arnault）为监事会主席，1989年阿诺
特接任集团CEO。其次是重组酒业饮料和香水部门，将原酩轩公司旗下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控股公司与1986年收购的法国第四大香槟制造商Veuve Clicquot整合在酒水饮料部门；原酩轩子公司迪奥香水、原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及娇兰香水15%的股权归在香水部门（详见本刊2008年2月号《LVMH：并购大王》）。由此阿诺特奠定其在酒和香水领域的地位，不过现在最重要利润来源的LV箱包当时并不起眼，这是后话。
利用法律漏洞突袭Gucci
音乐用英语怎么说1999年介入的Gucci案例中，阿诺特钻了法律的空子——荷兰法律规定收购方无须向全体股东提交详细收购方案，出其不意地发动突袭，1999年1月5日至25日，他共收集34.4%的Gucci集团股份，令Gucci集团猝不及防。如果不是1995年Investcorp精心设计的反恶意收购安排——授权董事会可以在5年内向董事会控制的法律实体发行股份，不稀释每股收益，却增加额外表决权，阿诺特已经顺利拿下Gucci集团。最后是PPR横刀夺爱，以大约94美元/股的价格从LVMH处接手综合成本尚不到70美元/股的Gucci股份（详见2008年2月号《PPR：争夺Gucci成就行业老三的地位》）。虽与劲敌Gucci失之交臂，却能以至少34%
的溢价转手一卖，白赚至少24美元/股，又何乐而不为呢？对阿诺特来说，最好的方法是等候更好的收购良机。
uk是什么意思不过，Gucci集团2006-2010年的盈利状况显示，阿诺特想要收编Gucci集团，暂时看不到希望了。皈依PPR之后的Gucci集团，盈利状况有很大改善。从对Gucci集团的依赖度来看，2006年Gucci集团营业收入占PPR集团总收入的19.9%，经营利润占比达42.7%；2010年该比例分别提升至27%和57%。从Gucci集团内部各品牌的盈利来看，2006财年Gucci营业利润6.12亿欧元，比集团总营业利润高出4700万欧元，即除Gucci外其他9个品牌总体上是亏损的；而在2010年，Gucci集团营业利润为8.97亿欧元，Gucci为7.65亿欧元，其他品牌盈利1.32亿欧元。
借助衍生品交易图谋爱马仕
LVMH与爱马仕的渊源，可以追溯至上世纪80年代。1990年，阿诺特接掌LVMH时，舍瓦利耶已经持有爱马仕15%的股份。1993年，LVMH同意了爱马仕的回购要求，使其得以成功上市。而最近几年LVMH陆续收购了爱马仕大约5%的股份，被评论界一致解读为是对爱马仕的新一轮布局。
2010年10月23日，LVMH宣布已经收购爱马仕4.2%的股份，加上手头上的可换股衍生工具，总持股比例达17.1%（随后又增持至20.2%）。这则短小的公告意味悠长：选择在周六发布声明令爱马仕猝不及防，爱马仕全球执行副总裁Patrick Albaladejo表示，公司直到LVMH发表收购声明前一小时才得知这个消息，“我们非常惊讶”。爱马仕多次表明立场，要保持家族产业的独立性。人们也许还对阿诺特利用荷兰法律漏洞突袭Gucci集团34.4%的股权还记忆犹新，要知道法国法律规定，持有上市公司股票超过5%就必须发布声明，那么这次阿诺特又是如何规避法律规定，再次神不知鬼不觉完成17.1%的股权收购？
有分析人士披露，LVMH对爱马仕的收购价格仅相当于市价的一半。根据LVMH披露的数字，这17.1%的股份约1802万股，耗资约14.5亿欧元，每股价格约合80.5欧元。而在2009年4月至2010年5月区间，爱马仕的股价一直在100欧元/股的价格徘徊，2010年5月之后，股价一路攀升至LVMH声明前夕的180欧元/股（图1），也就是说，阿诺特不可能在2009年4月之后通过二级市场购买，或者是在2008年10月危机过后并在2009年4月以前买入，否则不可能不对外公告。所以基本上可以排除其2009年4月购入股份的可能。
那么，阿诺特又运用了怎样的并购手法？首先，通过众多中间公司来完成交易，其中，Sof
idiv SAS早在2008年上半年就通过换股（Equity Swap）方式获得1000万股爱玛仕股票，该交易到2011年上半年才会到期，而2010年10月22日是交割日，所以LVMH在那天发布公告。此外，LVMH还通过其他衍生工具获得300万股，并于2010年10月24日对外公布。
并购猎物的另一个猜想：
酒业和钟表渠道
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在酩轩与路易威登合并前的1986年，酩轩公司总营业额为13.4亿美元，而路易威登仅为2.9亿美元，其中凯歌香槟（Veuve Clicquot）的营业收入占了2.36亿美元，所以LVMH的酒业部门至少营业额达到15.76亿美元，而2010年LVMH酒业部门的营业额为43.61亿美元（32.61亿欧元），1986年至2010年间的24年，仅增长277%，相当于年化4.34%的缓慢增长。在健力士（Guinness）和格瑞曼德（Grand Metropolitan）合并为酒业巨擘帝亚吉欧（Diageo）后的第三年——1999年，帝亚吉欧通过大肆收购将其营业额膨胀到117.95亿英镑，LVMH的酒业部门营业额却止步于22.34亿欧元。由此可见，对当时LVMH的业务架构中相对成熟、盈利能力突出的酒业部门，LVMH采取维持战略。
