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在战略研究领域，迈克尔·波特名闻遐迩。作为哈佛大学最年轻的教授之一，波特很早就崭露头角，用他的“竞争三部曲”占据了战略研究的高地。波特从产业经济学的实际应用出发，提出了一整套竞争与战略的研究模式和分析框架，其中最有影响的，是五力模型、价值链分析、钻石模型、三种基本战略等。波特的基本思路，是以经济学方法来分析企业的内部活动成本，进而分析企业的外部产业结构，再扩展至分析地域产业集群和国家政策的影响。他的研究重点，是基于上述研究的产业结构和企业定位。通过这些研究，波特为经济学走向企业经营领域树立了一个典范。在竞争与战略研究方面，不管你是否赞同波特的观点，都不可能绕开他。正如德鲁克所言，波特是“少数对管理学真正有过贡献的人物之一”。
竞争三部曲的来龙去脉：波特的学术生涯
迈克尔·波特(Michael E. Porter，1947-)以他的“竞争三部曲”而出名。在管理领域，他被媒体和学界誉为“竞争战略之父”。1999年《商业周刊》评选出了“20世纪对全球经济影响最大的50位人物”，波特位居第三，前两名是彼得·德鲁克和当时的美联储主席艾伦·格林斯潘。2002年5月，在埃森哲(Accenture)公司对当代最出色的50位管理学者排名中，波特位居第一。由此不难看出波特在战略管理方面的声名。
波特于1947年出生于美国东北部密歇根州的大学城安娜堡。他的父亲是一名美国陆军的职业军官。小commissioning
时候的波特，经常跟着爸爸一起周游世界。童年的经历对波特的影响巨大，为他后来的全球眼光埋下了种子。青年时代的波特兴趣广泛，爱好音乐，热衷体育。在普林斯顿大学就学期间，他曾参加普林斯顿大学高尔夫球队。1968年，波特参加了普林斯顿与哈佛大学的比赛。比赛地点在剑桥，在那里他感受到了哈佛与普林斯顿的差别。如果说，普林斯顿是远离尘世的象牙之塔，那么，哈佛则是面向实务的风水宝地。这一次球赛，哈佛给波特留下了深刻的印象，从此，他立志要考入哈佛大学。
波特在普林斯顿大学航空机械工程专业学习。在他后来的学术研究中，还可以看到本科学习留下的踪迹。例如，波特赖以成名的五力模型和钻石模型，就渗透着类似于机械工程式的配合及协作。这种研究模型和思路以丝丝入扣的精确而著称，但同时也招致了对他的批评，学界对波特指责最多的是认为他的研究是准机械式的，静止式的。或许，正是这种特色，能够反映出普林斯顿的那种典雅和精致。
1969年，波特在普林斯顿本科毕业后，考入了哈佛大学商学院。在哈佛，他师从著名的管理学家克里斯滕森(C. Roland Christenn)。从此，他进入了战略管理领域。31年后，波特获得了哈佛大学的最高荣誉“大学教授”称号(University Professor，这是哈佛教授的最高荣誉，波特是历史上获得这一荣誉的第四人)。面对哈佛校报的采访，波特说道：“我很荣幸能获得此项殊荣。此时我更追忆已故的克里斯滕森教授，他是我在哈佛商学院时期的导师兼朋友，同样也是‘大学教授’的获得者，我为自己能够追随他的研究方向而骄傲，随着现在研究领域的不断扩大，我越来越感觉到他对我的深刻影响。”
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经过两年的学习，波特获得了工商管理硕士学位，开始攻读博士学位。他的博士专业是企业经济学，此时的波特已经为自己的学术生涯选定了方向，就是企业战略管理。企业战略管理领域立足于企业实践，而产业经济学则有浓郁的理论经济学色彩。这两个方向之间的巨大差距和鸿沟成为波特学术研究的突破点。二者的隔阂，类似于德鲁克对管理理论与管理实践脱节的批评。正如波特在《竞争战略》一书的前言中所说：“作为一名在企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者，在过去的十年里我在哈佛商学院的工作一直致力于为这两个领域架起‘桥梁’。”
1973年，波特获得哈佛大学的企业经济学博士学位，并于同年留校任教，讲授“经营政策”课程。1976年，波特出版了他的第一部专著《品牌间选择、战略及双边市场力量》。在这部书中，波特关于企业竞争战略的思想开始崭露头角。1979年，他在《哈佛商业评论》上发表论文《竞争力如何塑造战略》(How Competitive Forces Shape Strategy)，并且获得了他个人的第一个“麦肯锡奖”。在这一篇论文中，波特提出了后来闻名全球的“五力模型”。而哈佛商学院也慧眼识英雄，授予他终身教授头衔。自此，他的学术基础已经奠定。作为哈佛历史上最年轻的终身教授之一，波特在此后的几十年内，在产业竞争战略研究领域里游刃有余，纵横捭阖，完成了他的“三部曲”。
1980年，波特出版了“三部曲”当中的第一部—《竞争战略》(Competitive Strategy：Techniques for Analyzing Industries and Competitors)，系统全面地展开了“五力模型”(Five Forces Model)的深入阐述，对产业结构、产业环境、产业发展和战略决策提出了自己的一整套观点。此后，波特在战略管理
领域声名鹊起，甚至带动了世界各地的企业、产业竞争战略研究热潮。
波特并不像其他社会科学学者那样，仅仅埋头在书斋里做学问。他的目标不是进行纯理论研究，而是要关注实践。他的著作是写给那些产业界的实干家们看的，而不是专门给学者读的。从这种动机出发，他频繁地出入于各种公开场合，发表演讲，给企业、产业领导人甚至政治领导人讲课，致力于提高实业界管理人员的管理水平。在对现实经济运行的调查了解中，波特又反过来充实和展开自己的研究。1985年，“三部曲”的第二部—《竞争优势》(Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance)顺利出版，标志着他构建的企业战略竞争理论基本成型。在该书中，波特创建了价值链(value chain)这一分析工具，以解决此前五力模型的不足。五力模型和价值链的融合，使波特的理论在分析现实的经营问题方面变得更有说服力，他在战略竞争管理领域的地位得以最终奠定。
20世纪80年代中期，波特的注意力开始转移到“地区和国家竞争力”上面。这种对整个国家或地区经济状况的关注，在他日后的研究中贯穿至今。正如他自己所言，他的真正的兴趣点在区域竞争力上。从1983年应邀参与并担任里根总统的产业竞争委员会(Commission on Industrial Competitiveness)主席开始，他从企业、产业竞争研究领域逐渐转移到更为广阔的地区、国家和跨国竞争力研究领域。这一研究的成果集中体现在“三部曲”的第三部—《国家竞争优势》(The Competitive Advantage of Nations)一书中。在这部煌煌巨著里(华夏出版的汉语译本达80余万字)，他提出了“钻石模型”(Diamond Mod el)。利用这一模型，他对由亚当·斯密和大卫·李嘉图创立并一直发展至今、在发展经济学中占据支配
地位的“比较优势”理论和传统的国际贸易理论进行了重大修正，提出了“集群理论”(又译为产业簇群)。他认为，传统的比较优势理论是基于静态研究视角，而现代社会经济活动瞬息万变，决定经济竞争力的不再是传统观念中认为的“自然资源”和“劳动力”，而是以创新为内涵的“生产力”。这种生产力不仅包括技术上的创新，也包括相关的政策安排、制度设计、高级人才的培养等方面。国家的竞争力不是来源于比较，而是来源于内生。至此，波特的竞争战略理论体系被完整建构了出来。
利用“钻石模型”这一有效的分析工具，波特进行了一系列的地区竞争力研究，对美国马萨诸塞州、日本、中美洲各国乃至欧洲、大洋洲国家的竞争力提出了相关的研究成果，他自然也成为这些国家和地区政府及非政府组织的座上宾。
名人更容易引来批评。任何学科都有自身的边界，任何理论都有自身的软肋，这往往是诱发批评的罩门，波特的竞争战略理论亦如此。在《竞争战略》出版时，学界对波特的批评还不算多，但从他名声大了之后，尤其是1985年《竞争优势》发表以后，学界对他的批评一直不断。比较典型的如亨利·明茨伯格，
在他的《战略历程——纵览战略管理》(A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management)一书中认为，波特的理论是一种静态的研究，忽视了产业竞争的动态特征。其他管理学家对他的批评也多集中在这一点上。20世纪90年代，针对学界的批评，波特对自己提出的理论重新审视，回归到战
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略竞争领域，对他创建的模型做了相应的完善和阐释。这方面的著作以《战略动态理论》(Towards a Dynamic Theory of Strategy)、《战略是什么》(What Is Strategy？)和《战略与互联网》(Strategy and the Internet)为代表。
进入90年代后，波特的名声越来越响，兼职越来越多，所获奖项也越来越高。纵览波特的学术生涯，仅就头衔而言，他有瑞典、荷兰、法国等国家不同大学的8个名誉博士学位；仅就兼职而言，聘请波特当顾问的著名公司有瑞士信贷波士顿第一银行(Credit Suis First Boston)、杜邦(DuPont)、英特尔(Intel)、爱德华·琼斯(Edward Jones)、导航星(Navistar)、宝洁(Procter & Gamble)、荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)等，还有许多政府机构。仅就获奖而言，波特得到过哈佛大学的“威尔兹经济学奖”(Wells Prize in Economics)，五次获《哈佛商业评论》的“麦肯锡奖”，1990年，他的《国家竞争优势》一书被美国《商业周刊》评为年度最佳商业书籍，1991年，他又获美国市场协会的“市场战略奖”，1993年被推选为杰出商业战略教育家，1997年获美国国家经济学者协会的“亚当·斯密奖”，他还曾获得“格雷厄姆-都德奖”(Graham and Dodd Award)和“查尔斯·库利奇·巴林奖”( Charles Coolidge Parlin Award)等。可以说，波特完全是靠自己的研究成果，把自己推上了世界知名的大师行列
波特的“五力模型”
迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。其中最有名的，就是他用来分析产业结构的“五力模型”。正是这一模型，奠定了波特的学术地位。
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在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：
由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitive force)共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”(extended rivalry)。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。
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现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪
一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。
竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互抵消。判断现有竞争者的竞争强度，需要对上述各种因素进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速率几个简单的数据。
进入威胁：常识告诉人们，任何一个产业，只要有可观利润，就必然会召来对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。
所谓进入壁垒，包括市场壁垒和非市场壁垒。市场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是政府
管制造成的壁垒(如法定的准入条件等)。波特着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要有如下七种：①规模经济的存在，使新进入者在初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相比难以取得成本上的优势。②在位者由于在本产业内经营的时间较长，已经形成了自己被社会认可的特色，如在产品信誉、顾客忠诚等方面建立起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必须耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客忠诚度。③任何产业都有资本需求，新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等，即使资本市场能够提供这种资金，也意味着新进入者比在位者要承担更大的投资风险。④客户从原有供应商那里采购转向从新的供应商那里采购，会造成额外的转换成本。只有入侵者提供的产品给客户带来的价值超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。⑤在一定程度上，在位者已经控制着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必须要付出让分销商接受自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者的新分销系统。⑥入侵者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。⑦政府的准入政策。包括政府的许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生产标准规范等。
对在位企业的预期报复，也会对进入威胁产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组合中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。如果在位者实
力强大，并且入侵行动会对在位者的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出强烈反弹。
进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比如，自动化和纵向一体化的发展，使规模经济扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成分销渠道，则能大大降低进入壁垒。
替代品的威胁：替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，
并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。
从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展personalcomputer
初期，它对现有产品的替代率往往十分缓慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。大概过程可用下图来表示。
由上图可以看出，P点是替代过程的拐点。在P点之前，现有产品的生产企业面临着一个艰难的战略抉择，要么对现有产品和工艺流程进行大规模改进以降低成本(低成本战略)，要么增加现有产品的特色以吸引顾客(差异化战略)。只有这样才能抑制替代品的增长。一旦越过了上图中的P点，企业采取的防御措施就不能成功地抑制替代品。一旦出现大规模替代，且原产品处于衰退期，那么就应当尽快对现有产品实行退出策略，或者逐渐转向替代品的生产。
copy是什么意思客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关。
(1)客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的正相关性。
(2)客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例：如果这种比例很大，那么客户在一定程度
上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如果本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增强。
(3)本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。
(4)客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。
(5)客户的盈利情况：如果客户所属行业的利润率低，那么客户就会对原材料的价格特别敏感，在这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价格。
留学动态(6)客户采取后向一体化的战略的能力：如果客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。
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(7)产品对客户的影响程度：如果供货方的产品决定着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会首先考虑质量而不大计较价格。反之，如果是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。
