企业案例分析报告_企业案例分析范文

企业案例分析报告_企业案例分析范文

企业案例分析报告是在对某行业或领域的统计性调查的基础上，

针对个别企业或部分有代表性的企业进行全面的、深层次的解剖，提

供详尽的数据，并且结合委托方的目的和我方长期从事投资咨询的经

验，综合分析其各个环节的运营特点，为委托方的制定科学合理的运

营方式提供依据。以下是店铺为大家整理的关于企业案例分析报告范

文，给大家作为参考，欢迎阅读!

企业案例分析报告范文篇1：比亚迪创新企业案例报告

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创

新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或

多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中

国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾

讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁(美国)、比亚迪(中国)等。本文选择

以比亚迪公司为例进行案例分析报告。 比亚迪公司见证了中国中小企

业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不

多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成

为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业的世界级

高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，

见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的

案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。

1 比亚迪公司简介

比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业的成长路径以

及企业的整体布局。从下图中看到三大产业表现为递进而又并列的

关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延

伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展

模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务

之间的聚合效应。贯穿三大产业成长、发展和壮大的是企业的创新

系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技

术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、

人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长

的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个

小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国

许多成功的中小企业的代表和典型。

图1 比亚迪产业分布

随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程

中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶

颈制约，比亚迪从2010年以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和

利润持续下滑。2010年净利润同比下滑33.5%至25.23亿元，201 1

年净利润更是同比下滑45%至13.84亿元，副总裁夏治冰离职，经销

商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长

阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企

业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生

存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出

困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也

为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。

2 比亚迪成长路径

比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、

成长方向和战略。

第一阶段：初创(1995—1997)，这是企业的起步阶段。主要开展

电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这

一阶段规模小、经营单一。

第二阶段：成长(1997—2003)

，这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品

种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到2003年，比亚迪已经跻身

为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第

一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。

第三阶段：跨行业扩张(2003—2010)，这一阶段比亚迪抓住了中

国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽

车企业。

第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调

整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管

理等方面进行了优化调整。

根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：

比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩

张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张

发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发

展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。

图2 比亚迪发展路径

3比亚迪创新路径

贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。

3.1创新模式的目标和方向

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市

场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司

发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法

则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更

稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远;其次，相比较

狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠(新的产业或者产品)，

并由此达到了企业的发展与传承;最后，狼更强调对竞争对手的进攻，

而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快

速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存

和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵

一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、

制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借

鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条

最快的创业捷径。创造了销售奇迹的F3车型就是比亚迪对一汽丰田花

冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新

是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足

客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。F3车型一方面满

足了客户对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合

客户的消费能力，从而热销。

模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。

3.3 创新模式的战略

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品F3最具代表性。

F3针对中低端消费体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小

企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。

比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目

标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错

的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、

同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领

先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战

略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和

执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手

中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，

当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向

上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实

现70%零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地

利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势

是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力;也是企业进行管理创

新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4 比亚迪主要创新模块

3.4.1技术创新

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是

核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创

新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方

面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁

和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入

十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内

直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

2011年，比亚迪研发的1.5TI涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、

可变气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变

速器年产量可达20万辆。 与同等排量的传统发动机相比，这种绿环

保的先进发动机，结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体

DCT双离合变速器，可节油20%，减排15%。在新能源汽车领域，比

亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，

也走在了世界前列。

3.4.2流程创新

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等

工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然

而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品

的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低

端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解

剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的

优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而

实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具

设计与制造是比亚迪的强项，F3的许多零部件都是比亚迪自己制造的，

没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。

二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分

解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口

的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法

总结为“人海战术”做透产业链，或“人+夹具=机器手”模式。这种

工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相

应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，

具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分

解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完

成。

3.4.3营销创新

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道

管理策略;准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略;从二、三线市场

人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分

解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内

部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞

争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格

来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，

它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力;同时也缩短了产品

设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，

比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升

产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。

再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率;自行

研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本;大量采用非专利技术，

降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整

合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超

额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有

的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域

的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池

制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，

实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽

然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的

壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势

明显，“技术密集+ 劳动力密集”模式能很好地发挥作用。2003年1

月23 日，比亚迪以2.7 亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77% 的

股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7

万元的比亚迪F3 不断被拿来与10 万元以上的花冠比较，由于性价比

优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪 2006 年实现利润11.28亿

元，同比增长113%。其中，汽车业务成功实现盈利1.16 亿元，该业

务2006 年的销售收入达32.3 亿元，同比增长幅度达到414%。2007

年1月，比亚迪F3 单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车

型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产

上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创

新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，

根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创

新的模式。

4比亚迪成长路径的制约因素及其启示

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令

人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传

福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于

集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收

入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技

术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品

的精益的工艺要求;模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势;与世界级

企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。

(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太

快、销售人员成本太大;经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启

示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，

进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整;进行管理创新、营

销创新、财务创新及品牌创新等;改变集权式家族管理的模式，用人唯

贤;减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保

证;自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提

高竞争力、才能走出困境。

企业案例分析报告范文篇2：企业诊断案例分析报告

佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂(以下简

称北方塑料厂)是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。

该厂2000年创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年

销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企

业短期目标为实现年销售额1000万元。

企业调研过程：

本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层

的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以

下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。

企业现状一：

北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，

目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场

需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人

员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困

难。

诊断分析：

虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂

管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质

与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技

巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应

聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的

工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较

少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，

都是该厂缺乏一线生产人员的原因。