绩效考核工资算法是什么

绩效考核工资算法是什么

绩效考核工资算法是什么

绩效考核工资算法

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来

评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行

管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及

职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业

经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展

的“双赢”。

绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比较

“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系

数”，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，但是，

这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢？下面简要做一分析。

1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健，但

并不直接影响员工在具体工作上的行为，员工在具体工作上的行为受绩效管理指标

的影响，绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一

种强化。后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的不同制定绩效工资的

不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因素，即分公司绩

效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的方法。

2、绩效系数不同设计方法的比较。

1）相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来

放大效应，对员工来说是不公平的。举例来说，假设由于市场某种因素影响，分公

司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%，这相应就使各部门和整个

分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效

工资同步降为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放大

了，达到72。9%。因为根据公平原理，绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化

大致成正比方才公平。但是，刚才的举例过于理想化，在实践中不同部门的业绩增

减水平是不一样的，如果有的部门超额完成指标，有的部门刚才完成，而有的部门

没有完成额定指标，则分配情况与传统的按业绩分配（典型的实践模式比如无差别

的计件工资制、提成工资制）就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协力奔

小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消

满足个人绩效达标而已。

2）加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直

接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个人的利益相统一的话，

采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的

绩效工资评定依据，比如企业（或分公司、事业部）绩效系数、部门绩效系数和个

人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：6，具体如何区分权重要看各方面在

具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而不能完全地出于制约而采取人为强

制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩

效系数的权重，这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度，但是大体上从员工

个人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取连乘法计算绩效系

数则不然，由于乘积法相对加权法具有放大效应，从员工个人来看，并不是十分的

公平的。

综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风

险，它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况，在此情

况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往管理环境条件下能

取得的业绩的基础上，获得进一步的提高，并由绩效奖励获得行为强化；而加权法

比较温和，在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟

知的公平原理来判断，由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产

出进行社会比较来判断是否公平，故相乘法相对比较偏离该理论的精神，从个人角

度上来讲不符合公平的有关要求，而加权法相对更符合公平原理的有关要求。

绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法：

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额，按实际达成效

果之优劣核算奖金金额；

计算方法：个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系

数。

2、年度绩效奖金计算方法：

计算公式为：年终奖金=（系数*连续工作月数*基本工资）/12*评分百分

率

（系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定）。

3、在公司任期不满1年者，其年终奖考核以连续工作月数计发

绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工

工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种

因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核

之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的

不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而

其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核

尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外

一个部门的经理对员工考核要求不高。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，

在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门

工作具有特殊性，很难到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求

的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：

（1）方法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。

比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核

比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后

勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

（2）方法二：

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结

果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系

数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置

“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指

标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要

有以下几种办法：

（1）方法一：

设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各

部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效

基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为

C。则部门差异分及为D=C―A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B―D，

员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。这种调整方法是假定部门绩效均维持

在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原

由的业绩差异结构。

示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分

为75分，则该员工调整后得分为B1=B―D=B―（C―A）=90―（80―75）=85分。

其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13。

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：

B1=80―（80―75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较

严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分

为：B1=80―（70―75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。

（2）方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以

按以下办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的.指标。比如设部门

考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：

调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门

考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分―部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，

即：

部门修正值=部门考核得分―Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门

员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的

考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分

应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风

险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部

门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。

（3）方法三：

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核

结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工

作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果

来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业

绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩

效保持一致性。

奖金和绩效工资的区别

第一，目的不同。

绩效工资的目的在于约束，奖金的目的在于激励。绩效工资的实质是“岗

位价值押金”，将员工对应的基本工资分拆成两部分，一部分作为固定工资发放，

另一部分作为绩效工资根据员工个人绩效表现调整发放。奖金的实质是“企业业绩

分红”，即从企业业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分

配给企业员工。

第二，权重比例不同。

绩效工资的权重一般占“基本工资”的20%到几倍不等。而奖金一般无权

重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定。

第三，要项构成不同。

绩效工资是常规项目，奖金是非常规项目。绩效工资根据部门及岗位表现

发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题;而奖金是企业的

一种额外付酬方式，视企业效益而定，达不到预定的绩效目标或企业总体经济效益

不理想的状况下，可以不发。

第四，挂钩侧重不同。

绩效工资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响;而

奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。

什么是绩效奖金

绩效奖金，也称一次性奖金，绩效工资的实质是“岗位价值押金”。是根

据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将

员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整

发放。绩效奖金对于绩效不良者不会进行。

什么是绩效工资

绩效工资分为广义绩效工资和狭义绩效工资，广义绩效工资又称绩效加

薪、奖励工资或与评估挂钩的工资。绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,

实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。企业

利用绩效工资对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调

节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目

标。