绩效工资核算方法

绩效工资核算方法

，，，xx义务教育阶段教师工资制度的改革已经成为全球的热点。美

国作为较早实施绩效工资制度的国家，从最初的绩效计划的尝试到如

今形成较为完备的、多样化的绩效工资方案，期间经历了多次的改革

和完善。下面我来告诉你 绩效工资核算公式，希望能帮到你。绩效

工资核算公式一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI绩效50

﹪+360度考核30﹪+ 个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效

总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为

鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达

成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资

*10%*部门系数*个人考核等级系数.2、年度绩效奖金计算方法:计算

公式为:年终奖金=系数*连续工作月数*基本工资/12*评分百分率系

数由公司管理委员会根据年度利润报告而定.3、在公司任期不满1年

者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列出考核项目的计算

公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、

比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、个人绩效分值的计

算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常

采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分

值计算公式为：个人绩效分值=∑KPIi绩效分值×KPIi权重×KPI总

权重+∑工作目标完成分值×权重×工作目标总权重五、绩效奖金=

管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数六、如果员工绩效

工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部

门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分

配。一部门绩效工资分配一次分配部门月度绩效工资总额=公司可分

配月度绩效工资总额/[∑部门加权价值×部门月度考核系数]×某部

门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额二员工绩效

工资分配二次分配员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资

总额/[∑员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系

数]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚

金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到

部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门加权价值系数=∑

该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数岗位价值系数需要通过

岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一薪酬

体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级，不属考核体系的范

畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工

资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系

数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。在该方案

中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面

的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的

考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工

资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩

效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。在此基础上考虑将部门

经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部门经理均是与员工

一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时

左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工

考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部

门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。该方案中，公

司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例a%的额度作为

部门经理的绩效工资来分配。另外100-a%再在员工中进行分配。七、

分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低

于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1;部门平均分高于此

得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以

调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合

的思路。说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即

为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重

分配法出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效

益挂钩，按比例增减。绩效差异调整绩效考核的目的是为了能客观、

公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核

是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，

会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核

之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。部门间非绩效

差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带

来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，

而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另一种则是由于各

部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对

员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差

异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者

以为，由于各部门工作具有特殊性，很难到平衡的标准，若强求平

衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并

且有效解决这一问题，可以采用以下方法：1方法一：在指标设置的

时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公

司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的

考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到

较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。2方

法二：这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，

与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80

分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。

也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。经过上述调整，

可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难

度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差

异主要有以下几种办法：1方法一：设立公司的整体绩效基准分可以

是全体员工绩效考核的平均数，对各部门的考核均值和员工的考核得

分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员

工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部

门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为

B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A.这种调整方法

是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考

核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。示例：某员

工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分

为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。其

绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，

绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-80-75=75分，

其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的

员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为

80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：

B1=80-70-75=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.2方

法二：在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致

性，还可以按以下办法进行调整：第一，可将部门绩效赋予一定的权

重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比

重，那么调整后的员工考核得分应为：员工调整后考核得分=实际得

分*80%+部门考核得分*20%对于部门经理等一些在本部门中发挥关键

作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。第二，可采用员工

考核得分加部门修正值的办法修正。调整后考核得分=员工考核得分+

部门修正值部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分如果

公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ

部门员工岗位系数第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核

进行修正：调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数比如，可将

考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按

照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正

后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现

责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数

为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数为

0.8时，部门经理为0.6.3方法三：通过考核流程的优化可降低部门

间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得

到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得

的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果

来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得

分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，

也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。hr人员常用的统计分析

公式这里面，其中有几个公式是错误的，请你把它们出来一、招聘

分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所

有人数×100%。2、月平均人数：月初人数+月底人数÷23、月员工离

职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100%4、月员工新进率：

整月员工新进总人数÷月平均人数×100%5、月员工留存率：月底留

存的员工人数÷月初员工人数×100%6、月员工损失率：整月员工离

职总人数÷月初员工人数×100%7、月员工进出比率：整月入职员工

总人数÷整月离职员工总人数×100%二、 考勤常用的统计分析公式

1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100%2、加班强度比率：

当月加班时数÷当月总工作时数×100%3、人员出勤率：当天出勤员

工人数÷当天企业总人数×100%4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数

÷当天企业总人数×100%三、 常用工资计算、人力成本分析公式1、

月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计

件单价×当月所做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小

时×1.5倍×平时加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8

小时×2倍×假日加班时数5 法定假日加班费：月工资额÷21.75天

÷8小时×3倍×法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直

接生产人员工资总额÷企业工资总额×100%7、非生产人员工资比率：

非生产人员工资总额÷企业工资总额×100%8、人力资源费用率：一

定时期内人工成本总额÷ 同期销售收入总额×100%9、人力成本占企

业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额

×100%10 、人均人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径

职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企

业人工成本总额×100%四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训

出席人数÷计划培训出席人数×100%。绩效工资的基本特征它的基本

特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，

比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还

包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基

本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是

有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。与传统工资制

相比，绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩

挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于

工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于

突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资

体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有

方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情

况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确

评估和有效监督是绩效工资实施的关键。，，，xx义务教育阶段教师工

资制度的改革已经成为全球的热点。美国作为较早实施绩效工资制度

的国家，从最初的绩效计划的尝试到如今形成较为完备的、多样化的

绩效工资方案，期间经历了多次的改革和完善。下面我来告诉你 绩

效工资核算公式，希望能帮到你。绩效工资核算公式一、绩效考核得

分1、绩效考核计算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+ 个人行为

鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核

总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金

计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提

取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计

算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级

系数.2、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=系数*连续工

作月数*基本工资/12*评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利

润报告而定.3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月

数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应

用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经

验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有

可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工

个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值

=∑KPIi绩效分值×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×

权重×工作目标总权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人

考核系数×奖金基数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩

效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根

据员工考核情况在部门内进行二次分配。一部门绩效工资分配一次分

配部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑部门加

权价值×部门月度考核系数]×某部门加权价值×该部门月度考核系

数+某部门月度奖罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得

绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑员工岗位价值系数×该

岗位员工人数×员工月度考核系数]×某岗位价值系数×该岗位员工

月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同

岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系

数。其中，部门加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×该岗位

员工人数岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体

系设计的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗

位工资定级，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗

位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工

工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进

行薪资设计加以解决。在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，

再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公

司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有

关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差

的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明

确预知。在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进

行。通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经

理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核

和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的

利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、

评价和考核员工。该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额

中拿出一定比例a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外

100-a%再在员工中进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门

绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系

数就会大于1;部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就

小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，

且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合

成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化

成上一级的组织绩效是最好用权重分配法出单元组织绩效的综合

系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。绩效差异

调整绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以

促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实

施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影

响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调

整办法做简要的介绍。部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考

核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部

门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，

考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和

把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外

一个部门的经理对员工考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间

绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中

应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特

殊性，很难到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要

求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采

用以下方法：1方法一：在指标设置的时候，加设“完成难度”这一

项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置

比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下

销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分

较低，从而使总体得分更为客观。2方法二：这种方法是将“完成难

度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修

正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为

1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标

都设置“难度系数”。经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高

考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不

断改进工作，向高难度的目标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度

的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：1方法一：

设立公司的整体绩效基准分可以是全体员工绩效考核的平均数，对各

部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设

公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所

在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异

调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定

为B2=B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，

使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的

业绩差异结构。示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核

平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为

B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。其绩效考核系数可确定为B2=

B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则

调整后考核得分为：B1=80-80-75=75分，其绩效考核系数为

B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经

理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的

平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-70-75=85分，其绩效

考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.2方法二：在实行部门考核的公司，

为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调

整：第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如

设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得

分应为：员工调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%对于

部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门

考核得分的比重。第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修

正。调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值部门修正值=部门考

核得分-部门员工考核平均得分如果公司的岗位评价比较完善，那么

部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ

部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数第三，可将

部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：调整后考核得分=

员工考核得分*部门修正系数比如，可将考核得分超过85分的部门列

为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部

门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的

调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高

激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4;当

部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.3方法

三：通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在

部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩

是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行

考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀

时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当

压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保

持一致性。hr人员常用的统计分析公式这里面，其中有几个公式是

错误的，请你把它们出来一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职

率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。2、月平均人数：

月初人数+月底人数÷23、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月

平均人数×100%4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人

数×100%5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数

×100%6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数

×100%7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总

人数×100%二、 考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天

数÷规定的月工作日×100%2、加班强度比率：当月加班时数÷当月

总工作时数×100%3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总

人数×100%4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数

×100%三、 常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工

资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计件单价×当月所

做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时

加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日

加班时数5 法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×

法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总

额÷企业工资总额×100%7、非生产人员工资比率：非生产人员工资

总额÷企业工资总额×100%8、人力资源费用率：一定时期内人工成

本总额÷ 同期销售收入总额×100%9、人力成本占企业总成本的比

重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额×100%10 、人均

人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数11、人

工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企业人工成本总额

×100%四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训出席人数÷计划

培训出席人数×100%。绩效工资的基本特征它的基本特征是将雇员的

薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和

质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业

其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和

福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一

起，这体现了绩效工资的综合性特征。与传统工资制相比，绩效工资

制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机

制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀

者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于突出团队精神和

企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资体系的不完善之

处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束

欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一

些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是

绩效工资实施的关键。，，，xx义务教育阶段教师工资制度的改革已经

成为全球的热点。美国作为较早实施绩效工资制度的国家，从最初的

绩效计划的尝试到如今形成较为完备的、多样化的绩效工资方案，期

间经历了多次的改革和完善。下面我来告诉你 绩效工资核算公式，

希望能帮到你。绩效工资核算公式一、绩效考核得分1、绩效考核计

算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+ 个人行为鉴定20﹪2、绩效

换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分

的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金计算方式1、月度

绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金

基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效

奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2、年度绩效

奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=系数*连续工作月数*基本工资

/12*评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定.3、在

公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列

出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算

方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、

个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效

地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成

情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑KPIi绩效分值

×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×权重×工作目标总

权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基

数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根

据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在

部门内进行二次分配。一部门绩效工资分配一次分配部门月度绩效工

资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑部门加权价值×部门月度

考核系数]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖

罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得绩效工资=部门可

分配月度绩效工资总额/[∑员工岗位价值系数×该岗位员工人数×

员工月度考核系数]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+

某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值

不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门

加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数岗位价

值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基

础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级，不属

考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工

工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此

计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解

决。在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到

员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益

和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得

多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资

直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。在此基础

上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部门经

理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处

理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，

使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分

开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例

a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外100-a%再在员工中

进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照，

部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1;部门

平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩

效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个

人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘

以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效

是最好用权重分配法出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值

最好与企业效益挂钩，按比例增减。绩效差异调整绩效考核的目的是

为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提

升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种

因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，

笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设

置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且

要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另

一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如

某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工

考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异

而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综

合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难到平衡的

标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作

改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：1方法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权

重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而

对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一

项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更

为客观。2方法二：这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形

式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考

核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为

80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考

核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度

的目标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成

的非绩效差异主要有以下几种办法：1方法一：设立公司的整体绩效

基准分可以是全体员工绩效考核的平均数，对各部门的考核均值和员

工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分

为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均

分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得

分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A.这种调整

方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员

工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基

准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。

其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工

乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-80-75=75

分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相

近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分

为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：

B1=80-70-75=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.2方

法二：在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致

性，还可以按以下办法进行调整：第一，可将部门绩效赋予一定的权

重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比

重，那么调整后的员工考核得分应为：员工调整后考核得分=实际得

分*80%+部门考核得分*20%对于部门经理等一些在本部门中发挥关键

作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。第二，可采用员工

考核得分加部门修正值的办法修正。调整后考核得分=员工考核得分+

部门修正值部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分如果

公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ

部门员工岗位系数第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核

进行修正：调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数比如，可将

考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按

照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正

后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现

责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数

为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数为

0.8时，部门经理为0.6.3方法三：通过考核流程的优化可降低部门

间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得

到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得

的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果

来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得

分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，

也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。hr人员常用的统计分析

公式这里面，其中有几个公式是错误的，请你把它们出来一、招聘

分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所

有人数×100%。2、月平均人数：月初人数+月底人数÷23、月员工离

职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100%4、月员工新进率：

整月员工新进总人数÷月平均人数×100%5、月员工留存率：月底留

存的员工人数÷月初员工人数×100%6、月员工损失率：整月员工离

职总人数÷月初员工人数×100%7、月员工进出比率：整月入职员工

总人数÷整月离职员工总人数×100%二、 考勤常用的统计分析公式

1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100%2、加班强度比率：

当月加班时数÷当月总工作时数×100%3、人员出勤率：当天出勤员

工人数÷当天企业总人数×100%4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数

÷当天企业总人数×100%三、 常用工资计算、人力成本分析公式1、

月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计

件单价×当月所做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小

时×1.5倍×平时加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8

小时×2倍×假日加班时数5 法定假日加班费：月工资额÷21.75天

÷8小时×3倍×法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直

接生产人员工资总额÷企业工资总额×100%7、非生产人员工资比率：

非生产人员工资总额÷企业工资总额×100%8、人力资源费用率：一

定时期内人工成本总额÷ 同期销售收入总额×100%9、人力成本占企

业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额

×100%10 、人均人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径

职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企

业人工成本总额×100%四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训

出席人数÷计划培训出席人数×100%。绩效工资的基本特征它的基本

特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，

比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还

包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基

本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是

有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。与传统工资制

相比，绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩

挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于

工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于

突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资

体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有

方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情

况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确

评估和有效监督是绩效工资实施的关键。，，，xx义务教育阶段教师工

资制度的改革已经成为全球的热点。美国作为较早实施绩效工资制度

的国家，从最初的绩效计划的尝试到如今形成较为完备的、多样化的

绩效工资方案，期间经历了多次的改革和完善。下面我来告诉你 绩

效工资核算公式，希望能帮到你。绩效工资核算公式一、绩效考核得

分1、绩效考核计算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+ 个人行为

鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核

总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金

计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提

取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计

算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级

系数.2、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=系数*连续工

作月数*基本工资/12*评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利

润报告而定.3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月

数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应

用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经

验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有

可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工

个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值

=∑KPIi绩效分值×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×

权重×工作目标总权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人

考核系数×奖金基数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩

效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根

据员工考核情况在部门内进行二次分配。一部门绩效工资分配一次分

配部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑部门加

权价值×部门月度考核系数]×某部门加权价值×该部门月度考核系

数+某部门月度奖罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得

绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑员工岗位价值系数×该

岗位员工人数×员工月度考核系数]×某岗位价值系数×该岗位员工

月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同

岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系

数。其中，部门加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×该岗位

员工人数岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体

系设计的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗

位工资定级，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗

位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工

工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进

行薪资设计加以解决。在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，

再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公

司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有

关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差

的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明

确预知。在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进

行。通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经

理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核

和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的

利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、

评价和考核员工。该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额

中拿出一定比例a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外

100-a%再在员工中进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门

绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系

数就会大于1;部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就

小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，

且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合

成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化

成上一级的组织绩效是最好用权重分配法出单元组织绩效的综合

系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。绩效差异

调整绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以

促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实

施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影

响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调

整办法做简要的介绍。部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考

核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部

门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，

考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和

把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外

一个部门的经理对员工考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间

绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中

应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特

殊性，很难到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要

求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采

用以下方法：1方法一：在指标设置的时候，加设“完成难度”这一

项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置

比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下

销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分

较低，从而使总体得分更为客观。2方法二：这种方法是将“完成难

度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修

正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为

1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标

都设置“难度系数”。经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高

考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不

断改进工作，向高难度的目标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度

的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：1方法一：

设立公司的整体绩效基准分可以是全体员工绩效考核的平均数，对各

部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设

公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所

在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异

调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定

为B2=B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，

使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的

业绩差异结构。示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核

平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为

B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。其绩效考核系数可确定为B2=

B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则

调整后考核得分为：B1=80-80-75=75分，其绩效考核系数为

B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经

理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的

平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-70-75=85分，其绩效

考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.2方法二：在实行部门考核的公司，

为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调

整：第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如

设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得

分应为：员工调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%对于

部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门

考核得分的比重。第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修

正。调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值部门修正值=部门考

核得分-部门员工考核平均得分如果公司的岗位评价比较完善，那么

部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ

部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数第三，可将

部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：调整后考核得分=

员工考核得分*部门修正系数比如，可将考核得分超过85分的部门列

为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部

门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的

调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高

激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4;当

部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.3方法

三：通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在

部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩

是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行

考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀

时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当

压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保

持一致性。hr人员常用的统计分析公式这里面，其中有几个公式是

错误的，请你把它们出来一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职

率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。2、月平均人数：

月初人数+月底人数÷23、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月

平均人数×100%4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人

数×100%5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数

×100%6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数

×100%7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总

人数×100%二、 考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天

数÷规定的月工作日×100%2、加班强度比率：当月加班时数÷当月

总工作时数×100%3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总

人数×100%4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数

×100%三、 常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工

资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计件单价×当月所

做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时

加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日

加班时数5 法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×

法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总

额÷企业工资总额×100%7、非生产人员工资比率：非生产人员工资

总额÷企业工资总额×100%8、人力资源费用率：一定时期内人工成

本总额÷ 同期销售收入总额×100%9、人力成本占企业总成本的比

重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额×100%10 、人均

人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数11、人

工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企业人工成本总额

×100%四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训出席人数÷计划

培训出席人数×100%。绩效工资的基本特征它的基本特征是将雇员的

薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和

质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业

其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和

福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一

起，这体现了绩效工资的综合性特征。与传统工资制相比，绩效工资

制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机

制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀

者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于突出团队精神和

企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资体系的不完善之

处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束

欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一

些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是

绩效工资实施的关键。，，，xx义务教育阶段教师工资制度的改革已经

成为全球的热点。美国作为较早实施绩效工资制度的国家，从最初的

绩效计划的尝试到如今形成较为完备的、多样化的绩效工资方案，期

间经历了多次的改革和完善。下面我来告诉你 绩效工资核算公式，

希望能帮到你。绩效工资核算公式一、绩效考核得分1、绩效考核计

算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+ 个人行为鉴定20﹪2、绩效

换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分

的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金计算方式1、月度

绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金

基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效

奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2、年度绩效

奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=系数*连续工作月数*基本工资

/12*评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定.3、在

公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列

出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算

方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、

个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效

地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成

情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑KPIi绩效分值

×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×权重×工作目标总

权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基

数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根

据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在

部门内进行二次分配。一部门绩效工资分配一次分配部门月度绩效工

资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑部门加权价值×部门月度

考核系数]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖

罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得绩效工资=部门可

分配月度绩效工资总额/[∑员工岗位价值系数×该岗位员工人数×

员工月度考核系数]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+

某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值

不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门

加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数岗位价

值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基

础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级，不属

考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工

工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此

计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解

决。在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到

员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益

和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得

多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资

直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。在此基础

上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部门经

理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处

理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，

使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分

开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例

a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外100-a%再在员工中

进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照，

部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1;部门

平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩

效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个

人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘

以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效

是最好用权重分配法出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值

最好与企业效益挂钩，按比例增减。绩效差异调整绩效考核的目的是

为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提

升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种

因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，

笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设

置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且

要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另

一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如

某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工

考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异

而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综

合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难到平衡的

标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作

改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：1方法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权

重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而

对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一

项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更

为客观。2方法二：这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形

式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考

核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为

80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考

核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度

的目标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成

的非绩效差异主要有以下几种办法：1方法一：设立公司的整体绩效

基准分可以是全体员工绩效考核的平均数，对各部门的考核均值和员

工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分

为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均

分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得

分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A.这种调整

方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员

工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基

准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。

其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工

乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-80-75=75

分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相

近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分

为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：

B1=80-70-75=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.2方

法二：在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致

性，还可以按以下办法进行调整：第一，可将部门绩效赋予一定的权

重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比

重，那么调整后的员工考核得分应为：员工调整后考核得分=实际得

分*80%+部门考核得分*20%对于部门经理等一些在本部门中发挥关键

作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。第二，可采用员工

考核得分加部门修正值的办法修正。调整后考核得分=员工考核得分+

部门修正值部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分如果

公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ

部门员工岗位系数第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核

进行修正：调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数比如，可将

考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按

照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正

后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现

责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数

为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数为

0.8时，部门经理为0.6.3方法三：通过考核流程的优化可降低部门

间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得

到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得

的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果

来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得

分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，

也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。hr人员常用的统计分析

公式这里面，其中有几个公式是错误的，请你把它们出来一、招聘

分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所

有人数×100%。2、月平均人数：月初人数+月底人数÷23、月员工离

职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100%4、月员工新进率：

整月员工新进总人数÷月平均人数×100%5、月员工留存率：月底留

存的员工人数÷月初员工人数×100%6、月员工损失率：整月员工离

职总人数÷月初员工人数×100%7、月员工进出比率：整月入职员工

总人数÷整月离职员工总人数×100%二、 考勤常用的统计分析公式

1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100%2、加班强度比率：

当月加班时数÷当月总工作时数×100%3、人员出勤率：当天出勤员

工人数÷当天企业总人数×100%4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数

÷当天企业总人数×100%三、 常用工资计算、人力成本分析公式1、

月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计

件单价×当月所做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小

时×1.5倍×平时加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8

小时×2倍×假日加班时数5 法定假日加班费：月工资额÷21.75天

÷8小时×3倍×法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直

接生产人员工资总额÷企业工资总额×100%7、非生产人员工资比率：

非生产人员工资总额÷企业工资总额×100%8、人力资源费用率：一

定时期内人工成本总额÷ 同期销售收入总额×100%9、人力成本占企

业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额

×100%10 、人均人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径

职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企

业人工成本总额×100%四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训

出席人数÷计划培训出席人数×100%。绩效工资的基本特征它的基本

特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，

比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还

包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基

本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是

有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。与传统工资制

相比，绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩

挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于

工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于

突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资

体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有

方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情

况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确

评估和有效监督是绩效工资实施的关键。，，，xx义务教育阶段教师工

资制度的改革已经成为全球的热点。美国作为较早实施绩效工资制度

的国家，从最初的绩效计划的尝试到如今形成较为完备的、多样化的

绩效工资方案，期间经历了多次的改革和完善。下面我来告诉你 绩

效工资核算公式，希望能帮到你。绩效工资核算公式一、绩效考核得

分1、绩效考核计算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+ 个人行为

鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核

总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金

计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提

取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计

算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级

系数.2、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=系数*连续工

作月数*基本工资/12*评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利

润报告而定.3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月

数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应

用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经

验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有

可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工

个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值

=∑KPIi绩效分值×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×

权重×工作目标总权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人

考核系数×奖金基数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩

效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根

据员工考核情况在部门内进行二次分配。一部门绩效工资分配一次分

配部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑部门加

权价值×部门月度考核系数]×某部门加权价值×该部门月度考核系

数+某部门月度奖罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得

绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑员工岗位价值系数×该

岗位员工人数×员工月度考核系数]×某岗位价值系数×该岗位员工

月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同

岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系

数。其中，部门加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×该岗位

员工人数岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体

系设计的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗

位工资定级，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗

位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工

工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进

行薪资设计加以解决。在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，

再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公

司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有

关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差

的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明

确预知。在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进

行。通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经

理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核

和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的

利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、

评价和考核员工。该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额

中拿出一定比例a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外

100-a%再在员工中进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门

绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系

数就会大于1;部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就

小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，

且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合

成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化

成上一级的组织绩效是最好用权重分配法出单元组织绩效的综合

系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。绩效差异

调整绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以

促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实

施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影

响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调

整办法做简要的介绍。部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考

核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部

门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，

考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和

把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外

一个部门的经理对员工考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间

绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中

应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特

殊性，很难到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要

求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采

用以下方法：1方法一：在指标设置的时候，加设“完成难度”这一

项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置

比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下

销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分

较低，从而使总体得分更为客观。2方法二：这种方法是将“完成难

度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修

正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为

1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标

都设置“难度系数”。经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高

考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不

断改进工作，向高难度的目标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度

的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：1方法一：

设立公司的整体绩效基准分可以是全体员工绩效考核的平均数，对各

部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设

公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所

在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异

调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定

为B2=B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，

使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的

业绩差异结构。示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核

平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为

B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。其绩效考核系数可确定为B2=

B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则

调整后考核得分为：B1=80-80-75=75分，其绩效考核系数为

B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经

理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的

平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-70-75=85分，其绩效

考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.2方法二：在实行部门考核的公司，

为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调

整：第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如

设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得

分应为：员工调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%对于

部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门

考核得分的比重。第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修

正。调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值部门修正值=部门考

核得分-部门员工考核平均得分如果公司的岗位评价比较完善，那么

部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ

部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数第三，可将

部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：调整后考核得分=

员工考核得分*部门修正系数比如，可将考核得分超过85分的部门列

为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部

门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的

调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高

激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4;当

部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.3方法

三：通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在

部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩

是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行

考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀

时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当

压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保

持一致性。hr人员常用的统计分析公式这里面，其中有几个公式是

错误的，请你把它们出来一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职

率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。2、月平均人数：

月初人数+月底人数÷23、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月

平均人数×100%4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人

数×100%5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数

×100%6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数

×100%7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总

人数×100%二、 考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天

数÷规定的月工作日×100%2、加班强度比率：当月加班时数÷当月

总工作时数×100%3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总

人数×100%4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数

×100%三、 常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工

资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计件单价×当月所

做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时

加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日

加班时数5 法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×

法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总

额÷企业工资总额×100%7、非生产人员工资比率：非生产人员工资

总额÷企业工资总额×100%8、人力资源费用率：一定时期内人工成

本总额÷ 同期销售收入总额×100%9、人力成本占企业总成本的比

重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额×100%10 、人均

人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数11、人

工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企业人工成本总额

×100%四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训出席人数÷计划

培训出席人数×100%。绩效工资的基本特征它的基本特征是将雇员的

薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和

质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业

其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和

福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一

起，这体现了绩效工资的综合性特征。与传统工资制相比，绩效工资

制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机

制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀

者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于突出团队精神和

企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资体系的不完善之

处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束

欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一

些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是

绩效工资实施的关键。，，，xx义务教育阶段教师工资制度的改革已经

成为全球的热点。美国作为较早实施绩效工资制度的国家，从最初的

绩效计划的尝试到如今形成较为完备的、多样化的绩效工资方案，期

间经历了多次的改革和完善。下面我来告诉你 绩效工资核算公式，

希望能帮到你。绩效工资核算公式一、绩效考核得分1、绩效考核计

算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+ 个人行为鉴定20﹪2、绩效

换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分

的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金计算方式1、月度

绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金

基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效

奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2、年度绩效

奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=系数*连续工作月数*基本工资

/12*评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定.3、在

公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列

出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算

方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、

个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效

地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成

情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑KPIi绩效分值

×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×权重×工作目标总

权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基

数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根

据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在

部门内进行二次分配。一部门绩效工资分配一次分配部门月度绩效工

资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑部门加权价值×部门月度

考核系数]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖

罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得绩效工资=部门可

分配月度绩效工资总额/[∑员工岗位价值系数×该岗位员工人数×

员工月度考核系数]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+

某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值

不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门

加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数岗位价

值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基

础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级，不属

考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工

工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此

计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解

决。在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到

员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益

和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得

多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资

直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。在此基础

上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部门经

理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处

理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，

使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分

开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例

a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外100-a%再在员工中

进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照，

部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1;部门

平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩

效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个

人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘

以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效

是最好用权重分配法出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值

最好与企业效益挂钩，按比例增减。绩效差异调整绩效考核的目的是

为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提

升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种

因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，

笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设

置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且

要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另

一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如

某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工

考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异

而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综

合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难到平衡的

标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作

改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：1方法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权

重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而

对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一

项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更

为客观。2方法二：这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形

式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考

核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为

80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考

核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度

的目标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成

的非绩效差异主要有以下几种办法：1方法一：设立公司的整体绩效

基准分可以是全体员工绩效考核的平均数，对各部门的考核均值和员

工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分

为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均

分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得

分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A.这种调整

方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员

工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基

准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。

其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工

乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-80-75=75

分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相

近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分

为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：

B1=80-70-75=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.2方

法二：在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致

性，还可以按以下办法进行调整：第一，可将部门绩效赋予一定的权

重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比

重，那么调整后的员工考核得分应为：员工调整后考核得分=实际得

分*80%+部门考核得分*20%对于部门经理等一些在本部门中发挥关键

作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。第二，可采用员工

考核得分加部门修正值的办法修正。调整后考核得分=员工考核得分+

部门修正值部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分如果

公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ

部门员工岗位系数第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核

进行修正：调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数比如，可将

考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按

照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正

后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现

责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数

为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数为

0.8时，部门经理为0.6.3方法三：通过考核流程的优化可降低部门

间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得

到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得

的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果

来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得

分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，

也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。hr人员常用的统计分析

公式这里面，其中有几个公式是错误的，请你把它们出来一、招聘

分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所

有人数×100%。2、月平均人数：月初人数+月底人数÷23、月员工离

职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100%4、月员工新进率：

整月员工新进总人数÷月平均人数×100%5、月员工留存率：月底留

存的员工人数÷月初员工人数×100%6、月员工损失率：整月员工离

职总人数÷月初员工人数×100%7、月员工进出比率：整月入职员工

总人数÷整月离职员工总人数×100%二、 考勤常用的统计分析公式

1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100%2、加班强度比率：

当月加班时数÷当月总工作时数×100%3、人员出勤率：当天出勤员

工人数÷当天企业总人数×100%4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数

÷当天企业总人数×100%三、 常用工资计算、人力成本分析公式1、

月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计

件单价×当月所做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小

时×1.5倍×平时加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8

小时×2倍×假日加班时数5 法定假日加班费：月工资额÷21.75天

÷8小时×3倍×法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直

接生产人员工资总额÷企业工资总额×100%7、非生产人员工资比率：

非生产人员工资总额÷企业工资总额×100%8、人力资源费用率：一

定时期内人工成本总额÷ 同期销售收入总额×100%9、人力成本占企

业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额

×100%10 、人均人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径

职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企

业人工成本总额×100%四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训

出席人数÷计划培训出席人数×100%。绩效工资的基本特征它的基本

特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，

比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还

包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基

本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是

有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。与传统工资制

相比，绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩

挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于

工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于

突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资

体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有

方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情

况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确

评估和有效监督是绩效工资实施的关键。，，，xx义务教育阶段教师工

资制度的改革已经成为全球的热点。美国作为较早实施绩效工资制度

的国家，从最初的绩效计划的尝试到如今形成较为完备的、多样化的

绩效工资方案，期间经历了多次的改革和完善。下面我来告诉你 绩

效工资核算公式，希望能帮到你。绩效工资核算公式一、绩效考核得

分1、绩效考核计算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+ 个人行为

鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核

总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金

计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提

取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计

算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级

系数.2、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=系数*连续工

作月数*基本工资/12*评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利

润报告而定.3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月

数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应

用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经

验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有

可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工

个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值

=∑KPIi绩效分值×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×

权重×工作目标总权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人

考核系数×奖金基数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩

效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根

据员工考核情况在部门内进行二次分配。一部门绩效工资分配一次分

配部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑部门加

权价值×部门月度考核系数]×某部门加权价值×该部门月度考核系

数+某部门月度奖罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得

绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑员工岗位价值系数×该

岗位员工人数×员工月度考核系数]×某岗位价值系数×该岗位员工

月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同

岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系

数。其中，部门加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×该岗位

员工人数岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体

系设计的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗

位工资定级，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗

位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工

工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进

行薪资设计加以解决。在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，

再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公

司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有

关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差

的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明

确预知。在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进

行。通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经

理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核

和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的

利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、

评价和考核员工。该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额

中拿出一定比例a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外

100-a%再在员工中进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门

绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系

数就会大于1;部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就

小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，

且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合

成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化

成上一级的组织绩效是最好用权重分配法出单元组织绩效的综合

系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。绩效差异

调整绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以

促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实

施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影

响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调

整办法做简要的介绍。部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考

核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部

门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，

考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和

把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外

一个部门的经理对员工考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间

绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中

应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特

殊性，很难到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要

求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采

用以下方法：1方法一：在指标设置的时候，加设“完成难度”这一

项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置

比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下

销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分

较低，从而使总体得分更为客观。2方法二：这种方法是将“完成难

度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修

正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为

1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标

都设置“难度系数”。经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高

考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不

断改进工作，向高难度的目标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度

的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：1方法一：

设立公司的整体绩效基准分可以是全体员工绩效考核的平均数，对各

部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设

公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所

在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异

调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定

为B2=B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，

使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的

业绩差异结构。示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核

平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为

B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。其绩效考核系数可确定为B2=

B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则

调整后考核得分为：B1=80-80-75=75分，其绩效考核系数为

B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经

理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的

平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-70-75=85分，其绩效

考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.2方法二：在实行部门考核的公司，

为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调

整：第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如

设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得

分应为：员工调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%对于

部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门

考核得分的比重。第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修

正。调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值部门修正值=部门考

核得分-部门员工考核平均得分如果公司的岗位评价比较完善，那么

部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-Σ

部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数第三，可将

部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：调整后考核得分=

员工考核得分*部门修正系数比如，可将考核得分超过85分的部门列

为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部

门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的

调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高

激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4;当

部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.3方法

三：通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在

部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩

是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行

考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀

时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当

压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保

持一致性。hr人员常用的统计分析公式这里面，其中有几个公式是

错误的，请你把它们出来一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职

率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100%。2、月平均人数：

月初人数+月底人数÷23、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月

平均人数×100%4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人

数×100%5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数

×100%6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数

×100%7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总

人数×100%二、 考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天

数÷规定的月工作日×100%2、加班强度比率：当月加班时数÷当月

总工作时数×100%3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总

人数×100%4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数

×100%三、 常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工

资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计件单价×当月所

做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时

加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日

加班时数5 法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×

法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总

额÷企业工资总额×100%7、非生产人员工资比率：非生产人员工资

总额÷企业工资总额×100%8、人力资源费用率：一定时期内人工成

本总额÷ 同期销售收入总额×100%9、人力成本占企业总成本的比

重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额×100%10 、人均

人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数11、人

工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企业人工成本总额

×100%四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训出席人数÷计划

培训出席人数×100%。绩效工资的基本特征它的基本特征是将雇员的

薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和

质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业

其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和

福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一

起，这体现了绩效工资的综合性特征。与传统工资制相比，绩效工资

制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机

制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀

者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于突出团队精神和

企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资体系的不完善之

处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束

欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一

些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是

绩效工资实施的关键。，，，xx义务教育阶段教师工资制度的改革已经

成为全球的热点。美国作为较早实施绩效工资制度的国家，从最初的

绩效计划的尝试到如今形成较为完备的、多样化的绩效工资方案，期

间经历了多次的改革和完善。下面我来告诉你 绩效工资核算公式，

希望能帮到你。绩效工资核算公式一、绩效考核得分1、绩效考核计

算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+ 个人行为鉴定20﹪2、绩效

换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分

的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二、绩效奖金计算方式1、月度

绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金

基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效

奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2、年度绩效

奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=系数*连续工作月数*基本工资

/12*评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定.3、在

公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列

出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算

方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、

个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效

地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成

情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑KPIi绩效分值

×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×权重×工作目标总

权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基

数六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根

据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在

部门内进行二次分配。一部门绩效工资分配一次分配部门月度绩效工

资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑部门加权价值×部门月度

考核系数]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖

罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得绩效工资=部门可

分配月度绩效工资总额/[∑员工岗位价值系数×该岗位员工人数×

员工月度考核系数]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+

某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值

不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门

加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数岗位价

值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基

础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级，不属

考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工

工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此

计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解

决。在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到

员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益

和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得

多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资

直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。在此基础

上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部门经

理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处

理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，

使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分

开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例

a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外100-a%再在员工中

进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照，

部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1;部门

平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩

效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个

人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘

以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效

是最好用权重分配法出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值

最好与企业效益挂钩，按比例增减。绩效差异调整绩效考核的目的是

为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提

升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种

因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，

笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设

置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且

要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另

一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如

某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工

考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异

而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综

合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难到平衡的

标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作

改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：1方法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权

重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而

对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一

项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更

为客观。2方法二：这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形

式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考

核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为

80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考

核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度

的目标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成

的非绩效差异主要有以下几种办法：1方法一：设立公司的整体绩效

基准分可以是全体员工绩效考核的平均数，对各部门的考核均值和员

工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分

为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均

分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得

分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A.这种调整

方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员

工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基

准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。

其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的员工

乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-80-75=75

分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相

近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分

为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：

B1=80-70-75=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.2方

法二：在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致

性，还可以按以下办法进行调整：第一，可将部门绩效赋予一定的权

重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比

重，那么调整后的员工考核得分应为：员工调整后考核得分=实际得

分*80%+部门考核得分*20%对于部门经理等一些在本部门中发挥关键

作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。第二，可采用员工

考核得分加部门修正值的办法修正。调整后考核得分=员工考核得分+

部门修正值部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分如果

公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ

部门员工岗位系数第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核

进行修正：调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数比如，可将

考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按

照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正

后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现

责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数

为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数为

0.8时，部门经理为0.6.3方法三：通过考核流程的优化可降低部门

间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得

到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得

的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果

来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得

分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，

也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。hr人员常用的统计分析

公式这里面，其中有几个公式是错误的，请你把它们出来一、招聘

分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所

有人数×100%。2、月平均人数：月初人数+月底人数÷23、月员工离

职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100%4、月员工新进率：

整月员工新进总人数÷月平均人数×100%5、月员工留存率：月底留

存的员工人数÷月初员工人数×100%6、月员工损失率：整月员工离

职总人数÷月初员工人数×100%7、月员工进出比率：整月入职员工

总人数÷整月离职员工总人数×100%二、 考勤常用的统计分析公式

1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100%2、加班强度比率：

当月加班时数÷当月总工作时数×100%3、人员出勤率：当天出勤员

工人数÷当天企业总人数×100%4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数

÷当天企业总人数×100%三、 常用工资计算、人力成本分析公式1、

月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计

件单价×当月所做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小

时×1.5倍×平时加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8

小时×2倍×假日加班时数5 法定假日加班费：月工资额÷21.75天

÷8小时×3倍×法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直

接生产人员工资总额÷企业工资总额×100%7、非生产人员工资比率：

非生产人员工资总额÷企业工资总额×100%8、人力资源费用率：一

定时期内人工成本总额÷ 同期销售收入总额×100%9、人力成本占企

业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额

×100%10 、人均人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径

职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企

业人工成本总额×100%四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训

出席人数÷计划培训出席人数×100%。绩效工资的基本特征它的基本

特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，

比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还

包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基

本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是

有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。与传统工资制

相比，绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩

挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于

工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于

突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资

体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有

方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情

况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确

评估和有效监督是绩效工资实施的关键。，，，

义务教育阶段教师工资制度的改革已经成为全球的热点。美国作为

较早实施绩效工资制度的国家，从最初的绩效计划的尝试到如今形成

较为完备的、多样化的绩效工资方案，期间经历了多次的改革和完善。

下面我来告诉你 绩效工资核算公式，希望能帮到你。

绩效工资核算公式

一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+ 个人行为

鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200

分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际

达成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核

等级系数.

2、年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=系数*连续工作月数*基本工资/12*评分百

分率

系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定.

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常

采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。

个人绩效分值计算公式为：

个人绩效分值=∑KPIi绩效分值×KPIi权重×KPI总权重+∑工作

目标完成分值×权重×工作目标总权重

五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根

据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在

部门内进行二次分配。

一部门绩效工资分配一次分配

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑部门加

权价值×部门月度考核系数]×某部门加权价值×该部门月度考核系

数+某部门月度奖罚金额

二员工绩效工资分配二次分配

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑员工岗

位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数]×某岗位价值系

数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部

门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门加权价值系数=∑

该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数

岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计

的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资

定级，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值

系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额

度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资

设计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员

工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和

员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。

且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接

转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。

在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。

通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理

在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和

分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的利

益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评

价和考核员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例

a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外100-a%再在员工中

进行分配。

七、分数虚高的纠偏

我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，

则证明评分偏低，系数就会大于1;部门平均分高于此得分的，则证

明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评

分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人