全面揭秘盒马鲜生：阿里巴巴的新零售样本是如何诞生的

全面揭秘盒马鲜生：阿里巴巴的新零售样本是如何诞生的

2017年是零售业的转型年，作为被互联网冲击最大的行业之一，

零售业者知道只有搭乘“互联网+”的快车才能华丽转身。传统零售商

们用自媒体运营、移动商城、体验式消费等尝试拉开新零售的大幕。

在这股浪潮的裹挟下，互联网巨头跑马圈地，作为“互联网原住

民”的千禧一代正成为零售商、移动支付商们共同争夺的对象。

具体来看，阿里巴巴孵化新业态超市盒马鲜生，京东搭乘商超巨

头沃尔玛和永辉，腾讯领投两轮每日优鲜……

其中，盒马鲜生凭借着良好的消费者口碑和创新的经营模式，在

开业一年半以来急速扩张，就像“盒马”的谐音“河马”一样，吞并

着周遭的生鲜市场。

数据证明，作为这一领域最前沿的探索者，盒马所开创的互联网

驱动、线下体验的复合模式，已经取得初步成功，上海首店已实现单

店盈利，为万亿产值的零售行业进行互联网转型，探索了一条最大化

发挥自身优势的路线图。

对阿里来说，孵化盒马鲜生是其目标新零售的第一步。在未来的

SOLOMO时代， social + local + mobile 三者缺一不可。

消费者碎片化购物决策，相应的就应该是所见即所得，以及购物

后碎片化获取商品。如果说，传统商超线下挑选线下获取商品的方式，

是一维购物时代；PC时代电商线上挑选、快递物流送货的模式，是二

维购物时代；那么阿里的盒马+淘鲜达这一套新零售尝试，则是一个新

维度的探索。

研究盒马鲜生不仅可以从根本上剖析当前新零售的标杆企业，而

且对了解新零售业态具有样本意义。

创建

盒马鲜生由原京东物流负责人侯毅创立，开始时仅仅是一家开在

上海的生鲜超市，在得到阿里的全情介入后，侯毅开发了超市配送体

系，打出“传统商超+外卖+盒马APP”的组合牌，提出5公里（目前

盒马的配送范围为门店周围3公里）范围内半小时送达的零售新概念，

从此盒马单店的覆盖半径和售卖效率提升了好几个档次。

随着盒马模式的快速迭代升级，盒马鲜生的扩张也在加快。按照

计划，盒马鲜生将会采取自营+合资两条路线的扩张模式，未来在中国

三十多个城市当中，开设 2000 家以上门店。

截至目前，盒马鲜生已经进驻上海、北京、宁波3个城市共拥有

13家门店，其中上海10家，北京2家，宁波1家。

值得注意的是，7月14日，阿里巴巴集团董事长马云、首席执行

官张勇同时亮相盒马鲜生上海金桥店，盒马低调隐藏了18个月的阿里

身份正式曝光。

而盒马鲜生的主创人员也延续了阿里系的花名传统：创始人兼

CEO侯毅，花名“老菜”；CFO王曦若，花名“优昙”；人力资源总

监早期为阿里资深HR “苗翠花”（花名），因身体原因离职后由

“观音”（花名）接任；开发选址负责人陆俊，花名“运筹”。

布局

盒马鲜生定位于以大数据支撑的线上线下一体化超市，具体来说：

· 以线下体验门店拉动线上销量；

· 定位80、90后的年轻消费；

· 提供门店3公里范围内30分钟送达的配送服务。

盒马鲜生的开店有阿里大数据作为指导，可以针对不同消费阶层

的活动商圈划定门店范围。从目前的门店选址可以看出，盒马鲜生所

选的商场多为中高档精品生活广场，周边有写字楼、中高端社区等配

套功能。附近楼盘价格偏高，居民消费水平偏中上。符合盒马鲜生的

目标用户需求。

盒马鲜生的主要用户人是典型的互联网用户人，年龄在25岁

到35岁之间，其中已婚女性约占65%。这个体对商品的新鲜度和品

质是第一要求，对服务也是非常看重的，反而对价格的敏感度并不高。

从阿里大数据平台“阿里指数”可以看出，这部分人占据了当前移

动支付购买行为的绝大部分。

盒马鲜生的模式与传统电商和传统生鲜店都有很大区别。从门店

组织架构来讲，盒马鲜生以线上销售为主，线下销售为辅，可以说绝

对不只是一家O2O的企业。

盒马鲜生是以线下体验门店为基础，并将之作为线上平台盒马

APP的仓储、分拣及配送中心，通过将线上、线下业务完全一体化，

来满足周边3公里范围内的消费者对生鲜食品采购、餐饮以及生活休

闲的需求。

换句话说，盒马鲜生通过实体店建立消费者认知与美誉度，再把

消费者引流到线上消费，成为粘性用户。毕竟逛超市是低频行为，而

依托于3公里配送的网上订单则是高频消费。

盒马鲜生提供的线上商品和线下商品完全是同一商品，保证了同

一品质、同一价格。线下重体验，线上重交易，围绕门店3公里范围，

构建起30分钟送达的冷链物流配送体系。

简单来讲，消费者可以在门店直接采购商品，也可以在APP上下

单，盒马专业配送团队提供最快30分钟送达的配送服务，将产品直接

免费送到消费者手中。

盒马鲜生之所以能做到30分钟送达，是因为后端实现了5分钟内

从下单到拣货的过程。系统接收到线上订单后，拣货员根据PDA显示

订单，前往零售区或仓储区拣货，用PDA扫码之后放入专用捡货袋，

再将打包好的捡货袋挂上传送带，通过自动传输系统把商品传送到合

流区，由配送人员送货上门。所以，在门店购物时可以看到，消费者

头顶经常有飞来飞去的快递包裹。

实测盒马APP过程中可以发现，北京十里堡门店送达时间是以30

分钟为一时间段选择，而在实际配送过程中，送达时间往往在30分钟

至1小时之间。

同时，使用盒马APP购物，不能预约隔天送，只能选择当天送达

时间。诚然，以盒马鲜生主打的生鲜产品来说，消费者对预约第二天

送到的需求很小，快速送达，即时消费，才是大多数用户的消费习惯。

品质

盒马鲜生是以卖生鲜产品为主的精品超市，和普通超市不同的是：

· 提供当日最新鲜商品，不卖隔夜蔬菜、肉和牛奶；

· 采用“生熟联动”和“熟生联动”模式；

· 菜品全程可溯，食品安全有保障；

· 可以无条件退款。

盒马鲜生是基于场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类，

吃的商品品类的构成远远超越其他超市卖场。对盒马鲜生的模式来说，

即时加工的餐饮模式和水产供应链就是它的护城河。作为阿里巴巴的

一员，盒马鲜生拥有充分成熟的资源，盒马、天猫或阿里巴巴集团的

买手团队，依托大数据工具，在全世界范围内根据消费偏好直接采购，

每天都可以从世界各地引进最优质的生鲜产品。

创始人侯毅认为，新鲜的生活方式就是买到的商品都是新鲜的，

每天吃的商品都是新鲜的。所以，盒马鲜生倡导日日鲜概念，每天提

供新鲜的蔬菜、猪肉、牛奶、酸奶等，坚持不卖隔夜菜，不卖隔夜肉，

不卖隔夜牛奶。并且，盒马鲜生把所有的商品都做成小包装，力图今

天买今天吃，一顿饭正好吃完。

而且，如果不想自己回家做饭，还可以体验盒马鲜生的“生熟联

动”和“熟生联动”。消费者选购水产品后可以指定各个海鲜的做法，

蒜蓉粉丝蒸、葱姜炒、马苏里拉奶酪焗……如果消费吃过觉得味道不错，

还能直接买到制作食物所需要的调料，调料部分也是盒马鲜生自行配

制好的，让消费者也可以自己回家加工，在盒马APP内也有相应的视

频教学。

除了食材新鲜以外，盒马鲜生提供的形式也很新鲜。盒马鲜生创

造了各种各样的场景，让消费者去拍照、去分享、去秀，让现在的年

轻消费者不认为做饭是家务活，是玩、是交流、是共享，在年轻消费

者中培养了很强的粘性。

除此以外，对于餐饮和生鲜行业来说，有一个绕不过去的话题：

食品安全问题是这一行业的首要考量。消费者对此也有着近乎严苛的

要求，很多企业都倒在这一环节。

对此，盒马鲜生选择用技术实现安全，采用全程追溯手段，销售

的商品，从原材料到用户手中，每一个流通、批发、销售环节都可以

完全追溯。

更让人放心的是，盒马鲜生实施无条件退款政策，西瓜吃了不甜，

退货；苹果有虫，保证退货，而且赔款，并且不需要举证。

当然，盒马鲜生也存在不足之处，目前来看，盒马鲜生的门店堂

食体验并不是太好。后厨手艺参差不齐，并不能保证每次都达到量化

标准；面对盒马鲜生的火爆销量，海鲜加工人员远远不足，在高峰时

段往往要排队1-2个小时才能吃上；门店堂食座位在高峰时也有等位

现象。可以说，面对消费者汹涌而来的认可，年轻的盒马门店似乎没

有做好充足的准备。

会员

盒马鲜生为了培养用户的移动支付习惯，早期把盒马APP作为门

店惟一的支付入口，消费者要想完成支付必须下载盒马APP会员并注

册，才能使用支付宝账户支付。

从这个意义上讲，盒马鲜生其实是支付宝的会员体验店，“会员

卡”就是绑定支付宝的盒马APP。因此，虽然只能使用盒马APP付款

的支付方式让盒马鲜生饱受诟病，但对于盒马鲜生来说，盒马APP才

是其立身根本。

盒马APP聚合了一般会员卡的筛选用户（习惯使用手机支付的消

费人）、准入（无盒马APP无法结算）、支付（绑定支付宝账号）

和绑定用户（售后和优惠码兑换）等功能，将线下流量强行导流到线

上。这样不仅利于培养用户使用盒马APP和支付宝的习惯，而且可以

掌握用户数据，针对喜好和消费习惯进行精准营销。

除此之外，盒马APP还可以扩大门店覆盖半径至周围3公里。毕

竟，对于盒马鲜生来说，门店只是其体验功能，线上销量才是业务主

力。

不过，由于媒体和零售同行质疑不收现金是违法行为，在电视台

报道后，盒马鲜生已经设立现金收银台，但地推营业员仍用优惠券等

方式主推盒马App支付方式。

竞品

生鲜线上零售是个巨大的蛋糕，同行趋之者若鹜。永辉、大润发

等老牌商超纷纷开发类似业态，美团及京东等电商公司也在生鲜领域

频频出手。

超级物种：传统商超转型排头兵

永辉深耕零售十余载，在超级物种之前，永辉超市分别经历了

“红标店”、“绿标店”、“精标店”和“会员店”四种业态。

随着精标店日益成熟，中高端消费人购买力得以论证。2017年

1月1日，永辉新作“超级物种”正式登陆福州，首店营业面积500

平米，门店单品数量超过1000种，汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛

工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花

艺馆8大物种，并且消费者可以选择多种支付方式。

值得注意的是，相比盒马鲜生较为松散的门店布局，超级物种的

业态布局更为紧凑，以超级物种温泉店为例，8大工坊分别占据50平

方米左右的经营面积，余下的100平方米则是可供消费者用餐的堂食

区。超级物种温泉店日均销售额达到了20万元，经过粗略计算，每平

方米贡献的营业额约为400元，远超同业。

在配送服务上，去年8月，京东斥资43.1亿元战略入股永辉超市

后，后者与京东的O2O项目京东到家的合作便多了起来。目前，永辉

超市在9个城市的80余家永辉门店已经入驻京东到家，由京东旗下新

达达提供配送服务。

永辉超市与京东强强合作既有优势，也有劣势。优势是京东强大

的物流配送体系能让永辉超市的线上探索之路更加可靠，劣势则是双

强各有想法，这导致永辉超市很难将自己的库存、会员体系完全开放

给京东到家。库存信息不准确、双方数据不能打通，最终影响的还是

用户体验。

多点Dmall：做线上的大卖场

相比永辉，物美则联合美廉美，发力自有线上APP多点Dmall。

多点于2015年3月上线，目前在北京地区有300万购买用户。

不同于盒马鲜生的精品路线，多点走得是与物美大卖场相同的低

价路线。多点上线初期，物美线下购物使用APP结算可以享优惠买单，

迅速积累大量人气；其后，线上以商品价与卖场价持平，促销价低于

卖场价的方式获取流量。

可以说，物美对多点商城的支持力度是比较大的，不仅包括线下

超市促销联动，而且包括开放库存信息，这种支持是建立在对多点的

掌控之上的。但多点的目标受众即为物美消费者，以消费体划分，

这部分消费者年龄偏大，对于手机支付、线上购买的接受度不高，这

也是目前多点面临的增流困难、用户粘性不高的难题所在。

大润发优鲜：整合后的全新尝试

7月7日，由大润发飞牛网打造的生鲜体验店飞牛优鲜正式营业，

这是大润发飞牛网继“急速达”后，向“新零售”发力的又一动作。

上线10天后，飞牛优鲜改名大润发优鲜，低调完成了“去飞牛化”更

名。”

在上线近2个月后，大润发飞牛网联席CEO袁彬表示，飞牛急速

达将在今年下半年与大润发优鲜业务“合二为一”，合并名称仍未大

润发优鲜，对内统一技术系统、运营、管理架构。

与盒马鲜生类似，大润发优鲜有独立的APP，使用飞牛网帐号可

直接登录大润发优鲜，进行在线购买，1小时左右就能收到购买的商品，

此外，消费者同样可以在线下体验店购买。

不止如此，大润发优鲜门店也采用与盒马鲜生类似的前店后仓模

式，门店同样配置物流传送带。在接到订单后，工作人员根据PDA把

商品装袋，再挂至运输系统，运至后仓配送人员手中。

在配送方面，大润发优鲜主要以自有物流飞犇物流为主，同时采

用与第三方合作的模式，门店3公里范围1小时送达，最快可以做到

30分钟送达。

但与盒马鲜生不同的是，大润发优鲜不限定支付方式，目前支持

、支付宝、飞牛网购物卡支付。

在商品选择上，大润发优鲜也更接近永辉超级物种和物美多点，

以满足家庭日常生活需要为主，对部分品类进行了选品升级，同时引

进了一定数量的进口、中高端商品。

从供应链来说，大润发优鲜背靠大润发采购团队，在大润发每年

200多亿生鲜采购的基础上，可以拿到较为优质的资源。但和永辉、

物美等传统商超的劣势一致，面对阿里巴巴集团庞大供应团队，大润

发优鲜和大润发并没有获胜的把握。

不过，大润发优鲜借助大润发的资源优势，在当地都具备了团队、

供应链基地，不需要整合、改造就可以复制更多的大润发优鲜门店。

相比之下，盒马鲜生拓展新的门店还需要重新选址、设立网点，打通

当地供应基地。

掌鱼生鲜：美团生鲜第一阵地

7月19日，美团主导运营的线上线下一体化新零售业态掌鱼生鲜

首店在北京开业。作为美团生鲜的试点之作，掌鱼生鲜标榜新鲜平价、

1小时送达和品质生活，目标体与阿里系的盒马鲜生一致，同样为对

价格不太敏感的年轻消费体。

从售卖产品可以看出，掌鱼生鲜力图在生鲜这一品类做出差异化

竞争。掌鱼生鲜不卖市场常见的淡水产品，所有水产品都为海鲜。在

海产品层面，掌鱼生鲜也不卖北京现有商超常见的蛏子、花蛤等海产

品，而是在一些现有大卖场、超市业态中很少出现的品项中寻求差异

化经营。

这固然能起到一定的引流作用，但以商品细分来说，掌鱼生鲜还

停留在传统的商超心态上，以进口生蚝来说，仅仅区分了生蚝原产国，

而对产地和品种没有标注。

而盒马鲜生在生蚝品类上有了更明确的细分，进口生蚝按原产国、

品种和等级对应不同的价格，对于会购买二十几元一只生蚝的消费者

而言，这种产地和品种的细分才是他们所需要的。

同时，掌鱼生鲜不卖活鲜。所有的海产品都是冰鲜或冰冻产品，

也还未涉足餐饮业态，也没有大卖场的现场熟食制品区。不过，不排

除这是因为餐饮牌照未及时拿下来，没有“赶上”掌鱼生鲜首店开业。

在APP的体验上，掌鱼生鲜起送价20元，配送价为每单3元，

可使用银行卡和支付。从商家的角度来说，起送价和配送费有利

于提高客单价，同时可以避免特价商品的恶意刷单；但是从消费者的

角度来说，配送门槛对购买没有便捷性，而且为凑单会买一些并不需

要的商品，不利于提升用户黏度。

从价格方面来看，除了一些赔本赚吆喝的“惊爆价”商品，掌鱼

生鲜的价格相对北京既有卖场并没有明显优势。实际上，一些商品的

价格更高。可以说，掌鱼生鲜还处在供应链搭建阶段，与阿里系的盒

马鲜生还有一定的差距，想要深耕生鲜领域还需要持续培育能力。

每日优鲜：要做生鲜领域的京东

在各家在产品、价格、SKU甚至烧钱策略等方面差别都不是特别

大的情形下，成本控制几乎就是决定最终能否活下去并最终盈利的最

关键因素。

对此，每日优鲜在新零售模式下探索出“全品类精选”和“前置

仓储”两套解决方案，这就像两条腿走路，走得都很稳。每日优鲜在

2016年实现营收年对年增长近500%，2016年7月还在北京首次实

现了区域性盈利。

每日优鲜早期的物流全部交由顺丰冷链来做，用户购买后实现次

日送达。但无论用户体验和商品损耗率都称不上好。为了解决物流痛

点，每日优鲜建立了“前置仓模式”，即建立“城市分选中心+社区微

仓”的二级分布式仓储体系。

在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心，并根据订单密度

在商圈和社区建立社区微仓，覆盖周边半径三公里。在这一模式下，

货品进入每日优鲜大仓，只需要两次分拣过程，一次是运到社区微仓，

一次是到达用户手中。

不过，这一做法，无疑会使每日优鲜产生一些可预见的困难。比

如高昂的建仓成本，物流配送，以及数百个仓储如何管理等。对此，

每日优鲜依靠一整套数学模型，协调大仓到微仓的调货过程，尽量减

少微仓损耗，随着订单的增加，微仓的建仓成也本被迅速分摊了。

但是，相比目标也是一线城市的盒马鲜生，每日优鲜的2小时送

达仍在时效上有一定差距，单笔满39元才免10元配送费的配送门槛

也更高。从品质和价格上，除个别特价产品外，每日优鲜并没有明显

的价格优势，产品品类更是相比之下略为单薄。目前，除了烧钱频发

的优惠券，每日优鲜似乎并没有更好的增加客户粘性的方法。

京东到家：生鲜外卖第一平台

阿里系的盒马鲜生和京东系的京东到家之争，从大的方向来看，

正是中国新零售路线之争。其中，京东到家是轻资产模式，盒马鲜生

是重资产模式。

具体来说，京东到家是商超的外卖平台，线上线下是分离的，对

接的是沃尔玛、永辉等实体超市，会员体系也是两套体系。盒马鲜生

则是以生鲜这一刚性、高频商品为切入点，线上线下是一体化，统一

采购、统一商品、统一价格、统一库存、统一营销，围绕消费者“吃”

的一站式购物平台。

从运营上来看，京东到家不参与商品层面的运营，即俗称的“不

碰货”，货是沃尔玛、永辉、永旺的。而盒马鲜生依托阿里系采购团

队，直采全球百余个国家和地区的商品，卖场管理也是自营的。

从物流角度说，京东到家的物流订单从产生到配送，是分离的。

订单产生实际上来自零售商，但是配送由京东旗下达达物流完成的。

形式上与饿了么的商超便利模块和美团外卖的美团超市模块相似。而

盒马鲜生的配送订单产生在自己的线上、线下的零售平台，商品的分

拣和配送也都是自己人进行。

可以说，京东和阿里走了新零售的两条路，从体系上来说，盒马

鲜生掌握全部用户流量无疑更有话语权，但盒马鲜生目前的覆盖面还

远达不到京东到家的程度，模式复制成本也较高，在盒马鲜生到稳

定扩张之路前，京东到家还是占据着商超送货上门的龙头地位。

RISO：傍上阿里的新业态

RISO作为百联集团的新业态店，在阿里巴巴与百联集团合作之前

就已筹备，定位是“超市＋餐饮＋书籍＋音乐”的新零售概念店，目

标是超越阿里的盒马鲜生及华润的Ole'。

与盒马鲜生类似，RISO手机APP与门店同步上线，门店和线上商

品库存、会员全部打通，提供基于门店周边3公里的配送服务。

不同于盒马鲜生的超市风格，RISO大部分产品的陈列摆脱货架式

的风格，采用场景模式，更贴近生活。此外，RISO还融合了超市、餐

饮、书籍、音乐等4种属性。上海首店引进了书吧、音乐、儿童区域

等多种形式，已经在尝试多元化的经营和更多的服务模式。

而且，相比盒马鲜生主推盒马APP付款方式，RISO友好接受支付

宝、、银联卡等几乎全部市面支付方式。

对比上述新零售业态可以看出，国内的生鲜电商已经逐渐进入角

力阶段，而盒马鲜生能成为行业标杆的原因在于其精准的定位和线上

线下的高度整合能力。以这方面来说，永辉、物美等传统做生鲜的商

超还有很长的路要走。而对掌鱼生鲜、每日优鲜这样的新兴生鲜电商

来说，背靠阿里的盒马鲜生在供应链上的优势是无可比拟的。

以目前来看，RISO带来了一种全新的生活方式，未来或许会成为

盒马鲜生的劲敌。不过，RISO目前也“傍”着阿里巴巴的大腿，跟盒

马鲜生比起来，一个是跟阿里战略合作的“干儿子”，一个是阿里亲

自投资的“亲儿子”，又都在探索新零售的超市模式，阿里系的资源

会侧重哪个不言而喻。

Whole Foods：被亚马逊收购的净菜电商

盒马鲜生是目前阿里新零售战略的最好案例，也是目前国内新零

售业态的标杆企业。说起线上线下结合的道路，亚马逊其实只是在加

紧追赶阿里。6月16日，亚马逊宣布137亿美元收购美国高端净菜电

商Whole Foods。有媒体称，亚马逊预计会跟风阿里，将Whole

Foods改造为线上线下无缝对接的购物场所。

与在白板上画画的阿里相比，亚马逊手握全美440多家高端净菜

超市门店，直接跨过了重资本建仓和前期吸引人气的的创业阶段。按

照盒马鲜生的模式，亚马逊提供生鲜电商业务的Amazon Fresh完全

可以把分布在全美440多家Whole Foods门店当作“前置仓”，利

用Whole Foods成熟的供应链体系为网上下单的消费者就近供货。而

亚马逊强大的Prime配送及其升级版Prime ow还可以为Whole

Foods配送到家。

Eataly：美食界的宜家

Eataly 于2007年在意大利都灵成立，创始人为Oscar Farinetti，

它是全球餐饮+超市模式的鼻祖。Eataly 在2008年进入日本市场后开

启国际扩张之路，2015年销售额达到3.8亿欧元(合人民币28亿元)，

毛利率近30%。截至2017年2月末，Eataly在意大利、美国、德国、

日本等9个国家拥有34家门店。

作为慢食文化践行者，Eataly创始人Farinetti曾带头抵制美式快

餐文化，他积极倡导放慢节奏、享受生活。这导致，Eataly放弃工业

化商品基地，选择直接和生产商、种植商合作。目前，意大利本土约

有900家生产商直接向Eataly供货，这些供应商多为本土小型农场及

手工作坊。

为了推销这些小型生产者，Eataly不仅制作海报、小告示，举办

试吃会和品酒、烹饪课程，还安排消费者参观食品产地，以轻松友善

的方式，拉近消费者和生产者的距离。

此外，Eataly还善于利用Facebook、Twitter、等新媒体手

段推广慢食理念，打造特殊节日(如“素食周一”、“全国啤酒日”等)

来吸引消费者，提升客户转化率，增强消费者粘性。

未来

在盒马鲜生的创建过程中，阿里巴巴的技术沉淀和研发能力，起

到了至关重要的作用。目前，盒马已经实现用户数字化、商品数字化、

流程和管理数字化，大幅提高零售的效率，提高了门店及物流的营运

效率。

以今天盒马鲜生的品牌影响力，生存大概已经不是问题。从盒马

鲜生目前的扩张路线来看，其首选的是覆盖一线城市，北上广深的购

物中心、商业中心、高端商务区，应该是比较适合盒马鲜生生存的商

圈。

不过，对于盒马鲜生来说，2C端的试水也不是太好走。首先，C

端客单价不会太高，这就容易造成物流成本难以覆盖；其次，生鲜不

同于日用品，经过运输及库存会产生很多耗损，这部分损耗会大大降

低毛利；再次，生鲜电商的商业模式还未有成功案例，仍然有待时间

来检验。

此外，对于自建配送队伍的盒马而言，物流能力能否跟得上门店

扩张的脚步，对消费者已经抬升起来的心理预期至关重要。

生鲜是一个足够大的市场，竞争也足够激烈，但发展态势并不明

朗。这是一个欠缺成功模式验证的市场。不止阿里的盒马鲜生，转型

的传统商超、入局的互联网企业也都忙着在各种商业模式上试水，众

多中小玩家更是自顾不暇。万亿生鲜最后的格局将是怎样，尚待洗牌。