薪酬设计的方法和步骤

薪酬设计的方法与步骤

方法

运用市场调查资料

１．对“同行业比较”的理解

理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比

较”是最理想不过的了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是

易耗消费品，等等。但目前还未形成这种气候，甚至有相当多的中国

公司没有参与调查。

实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般

把企业分为代表处，工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和

非技术型，具体视样本多少而定。

在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似

职位相比较，如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司

机、保安、厨师、仓管员，等等。

广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从

事新产品开发的技术性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比

较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的；

即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报告上（样

本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类

似职位的资料与公司内部情况作对比而定。

非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是

生产工艺比较接近、人员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某

些情况下，听起来象是同行业，其实则不然，比如一家组装成套通信

设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以这

样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，

可考虑为“同行业比较”。

２．资料采用方法

基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采

用非技术产品及销费品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。

系统建立方法

１．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ

比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该

职位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公

司的各个职位相当于那一个标准职位。

２．调查资料分析

近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下：

广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，

薪酬及福利资料截止日期为２０００年４月１日。

资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职

位归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。

３．公司工资构成

３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。

３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资

的一定比例（如８％）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而

且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。

３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司：

管理人员及全体办公室员工，其工资构造：

基本工资＋基本工资８％——月工资；

基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工

资

一线业务人员，工资：

基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资

或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资

基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资

或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工

资

注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。

（一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于

经销商、大小批发商、购买单位）

基本工资：以１３个月计算

房屋津贴基金：以１２个月计算

月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并

考虑全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有

该项奖金。

４．职位、级别及工资范围

原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间

数，设立各个级别的工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因

为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。

工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖

金的一线业务人员单独考虑。

１００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，

作相应调整；若在一家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资

应接近该数值

８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。

换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％

１２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ····

关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法

规也采纳政府认可的做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及

业务人员实行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安

等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。

５．新的薪酬系统的实施

人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及

对外具有竞争力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上

述所讲Ｂ公司为例，说明如下：

低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９

０ＣＲ之间靠近，可以分一次或两次完成（比如相隔半年）。

高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。

新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平

“的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不

高，可视为”正常“。

人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。

６．福利制度

影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定

位等三种情况。

政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。

非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利

市场资料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用

市场的中位数并根据公司情况制作自己的中间数。

以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并

根据市场资料定期检讨。

步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目

前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所

获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，

它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。

我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将

在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个

步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合

公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确

部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明

书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两

个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序

列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间

由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容

不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工

资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明

书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。

它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的

权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都

是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素

方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义

和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差

异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，

二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１

１～１５级。国际上有一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉ

ｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平

时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询

公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中

在美国商会、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａｔｓ

ｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务

所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取

样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业

的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，

要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级

别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走

势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数

据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘ

ｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准

确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬

调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同

的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经

济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的

变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，

盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，

也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或

跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公

司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能到最好的人

才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在

创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一

流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是

说，假如有１００家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按

照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０

位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策略的

公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬

是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业

的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪

酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把

报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官

僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企

业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因

素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工

资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也

有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因

素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选

择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等

级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点２

０％，下限可以低于中点２０％。

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效

率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由

于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因

此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。

如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的

工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动

的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的

增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员

工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销

售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权

等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，

需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确

定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每

一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统

工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最

低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前

者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目

前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，

最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并

不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台

账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训

是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人

力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平

的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用

薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛

等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做

了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可

以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公

司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。