绩效的管理制度

绩效的管理制度

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绩效的管理制度（精选5篇）

在日新月异的现代社会中，我们都跟制度有着直接或间接的联系，

制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。那么什么样的制度

才是有效的呢？以下是小编为大家收集的绩效的管理制度（精选5

篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

绩效的管理制度1

为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强

管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文

化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善

团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，

体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进

一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优

罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情

况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。

一、绩效考核的目的、用途和方式

1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用

人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和

发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同

仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。

2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和

工作改进。

3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。

二、考核原则

客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考

核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员

工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、

公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。

公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的

员工使用相同的绩效考核标准。

公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。

考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。

考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工

考核表和客户满意调查表。

三、考核内容、考核对象、考核标准

考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。

工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定

落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的

及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。

工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，

学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。

客户服务满意度：分外部客户和内部客户。

外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中

所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负

责收集和调查。

内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综

合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互

配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行

收集和调查。

组织管理能力

管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目

经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织

与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人

才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。

扣分原则

为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作

中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任

者进行必要的处罚。

对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。

具体内容和分数见绩效考核表。

2．考核对象

根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，

涉及的分数亦不同。

内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人

员，考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18

分；客户服务满意度，满分22分；共计85分。

内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、

工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，

满分45分；工作态度和行为，满分18分；内部客户满意度，满分6

分；成本控制，满分6分；共计75分。

C．管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、

市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业

绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；外部客户满意度，满

分10分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；管理能

力，满分20分；共计105分。

3．考核标准

根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。

四、考核成绩

根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出（Outstanding），较

好（Verygood），合格（Good），需要改进

（Improvementneeded），不做评价（otrated）。详细内容见得

分和考评对照表。

考核成绩＝（直接上级考评分数＊60％＋管理者考评分数＊40％）

扣减分数

五、考核办法和考核时间

每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户

满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考

评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考

评成绩的60％，管理者考评占考评成绩的40％，管理者考评由公司高

层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表

上，交人力资源部。

次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善

建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。

六、申述

如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有

关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部

修改备案。

具体申诉形式：见考核申述表。

年度绩效考核：

每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填

写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。

直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年

度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建

议，汇总至人力资源部。

人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理

批准。

绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。

七、保密

绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)

总经理。

绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。

任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。

八、其他事项

公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一

次开展考核工作前要参加绩效考核培训（由人力资源部组织）。

2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和

管理办法依然有效。

3、本制度自公布之日起试行。

拟制：

审核：

批准：

绩效的管理制度2

近年来，各地高校纷纷开立独立学院，以满足社会对高等教育日

益增长的需求，由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下，

要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院在人力资源管理，

特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年

教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质

需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，

同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归

属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用，

将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。

一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题

在独立学院教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够到

需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争

以及独立学院发展的初级阶段，使学院教师处于相对弱势的位置。学

院方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过

高等教育的人，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、

所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段，薪

酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。

（一）与母体院校的平均薪酬差距较大

目前，大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，

从整体薪酬来看，独立学院明显落后于母体院校，例如，母体院校教

师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院

教师，晋升通道也比独立学院教师多样化。因此，独立学院的高级教

育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠

母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学

院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度

不够科学合理，独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很

难培养出符合学院发展目标的教师。

（二）独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性

与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院教师原本就存在较大的

心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，

结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工

之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”

的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制

度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响

了独立学院教师工作的主观能动性，很少有独立学院教师愿意在教学

上进行创新。

（三）独立学院薪酬结构不合理

独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分

学院有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，

独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意

识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，

必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院甚至在薪酬结构

设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，

不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。

二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度

20XX年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高

校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说，吸取各自母体院校的

薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自

身发展的目标，同时，独立学院属于非营利性组织，所属教师的薪酬

主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院应在符合自身经济

情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。

（一）设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件

1、独立学院岗位设置。目前，我国独立学院中大多资深教职工均

来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工

作作出贡献，并留住人才，独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相

似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的

三类划分，各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗

位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗

位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级

管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技

能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。

虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等

级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职

工的适应期，同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确

的自我提升方向。

2、设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具

有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成

为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。

独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条

件显然不适用。因此，独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法，

结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条

件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高

校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级

专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至

少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段，可

以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技

术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技

术岗位人员占比下降至30%。

3、对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教

职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离

执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门

审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为

适应独立学院发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较

灵活的岗位调整和职称聘用的方法。

（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度

根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责

分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具

对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设

岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的.管理制度，来完善和规范独立

学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充

分的调查研究，广泛征集学院教职工的建议，整体实施办法需要与学

院教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方

面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。

（三）严格执行薪酬绩效管理制度

薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现，薪酬

制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个

等级。各个等级均应有一定的比例限制，如优等不超过10%，不合格

不低于2%，以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对

各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核，由绩效管理相应

部门和团队根据薪酬绩效管理制度，对全院教职工和职能部门的目标

完成情况进行检查考核，并评出全院教职工优、良、合格、不合格，

并在薪酬发放上按照一定比例进行发放，如绩效工资优、良两个等级

全额发放，合格发放90%，不合格发放70%，同时对不合格的教职工

要进行谈话，引起该教职工的重视并鼓励其努力工作，争取优或良的

评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核，可以分

为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核

结果应作为绩效工资发放的最终依据，优、良、合格、不合格在绩效

工资的发放上应有不同的比例，优良两等应有奖励性的比例发放，不

合格者应有惩罚性的扣减，同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续

聘、工作调整，以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年

度考核不合格者，应有解除合同等较严厉的惩罚措施。

在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员

对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。

（四）完善绩效工资制度

绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教

职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提

高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩

效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。

以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量

工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，

可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，

剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提

高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性

质，从而增加教职工的工作热情。

（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金

独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院

特点的薪酬，如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利

和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工，不仅能够表达学校对

教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更

好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极

性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管

理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院荣辱与共的意识，增强代

入感，将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流

动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到

独立学院可持续发展的目标。

（六）提高薪酬定位水平

与母体院校相比，独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原

因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足

独立学院的发展需求，独立学院应提高其薪酬定位水平，在目前非物

质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留

人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非

物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工

的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，

为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬

定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重

要途径。

（七）加强人力资源的管理

独立学院加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。

强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快

人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培

训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，

重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高

独立学院教育教学质量的重要基础。

绩效的管理制度3

一、绩效管理目的：

1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求

工作成果，实现公司目标;

2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导

和帮助;

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为

导向的绩效文化;

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考

依据。

二、绩效考核原则：

1、基本原则：公开、公正、公平。

2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准

比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成

绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以

促进持续的绩效改进。

三、绩效考核对象：

1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效

考核;

2、试用期内满一个月的新入职员工。

四、绩效考核周期：

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、考核责任：

1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自

己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩

效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。

2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌

握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记

录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和

指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，

与下属进行持续的绩效沟通。

3、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)

的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工

作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作

的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结

果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的

考核申诉。

六、绩效考核指标及流程：

设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈绩效改进。

1、设定绩效目标：

(1)根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效

目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当

月绩效考核目标。

(2)由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务

书》上签字确认。

(3)工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效辅导与观察：

(1)工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过

程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管

理者不可推卸的责任。

(2)绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效

行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、绩效考核与评估：

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作

结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后

按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结

果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团

队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外

的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提

高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完

成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉

的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服

从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;

不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘

密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的;不遵守

制度流程的;循私舞弊或贪公款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数

二名内的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面

的事实依据。

(7)连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任

岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

(8)考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核

结果一般应遵循以下原则(如表所示)，特殊情况下，如果部门员工考核

结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。

4、绩效面谈：

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

(4)绩效面谈由人事行政经理(HR助理)督导实施、跟踪落实，并负

责保管/归档面谈记录。

5、绩效改进：

(1)绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不

断提高”。

(2)上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计

划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

(3)上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是

否得到落实和执行。

七、绩效奖金分配

1、绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖

金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工

一次性发放。

八、绩效考核申(投)诉

1、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司

提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，员工

可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR

应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属

直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

2、如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新

予以调查处理。

3、《员工投诉单》由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。

绩效的管理制度4

第1条绩效考核目的

1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效

果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，

以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员

工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩

效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励

手段。

第2条绩效考核作用

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策带给依据。

3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

4、了解员工对培训工作的需要。

5、为人力资源部规划带给基础信息。

第3条绩效考核原则

1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武

断猜想。

3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，

同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合

理解释或及时修正。

4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，

不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替

其整体业绩。

第4条绩效考核时间安排

绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管

理系列的主管人员（不含销售人员）。

2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不

含销售管理人员）。

3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

第5条考核小组组成

1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负

责处理考核中出现的突发事件。

3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负

责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩

效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统

一备案。

第6条考核小组职能

1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理

和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考

核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果

及时提出推荐并纠偏。

4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，

从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作

业绩。

5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工

作公平、公正、公开地开展。

绩效的管理制度5

员工绩效考核制度

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必须期

的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为

教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依

据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保

证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工

作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高；

2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1、考核期开始进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三

种。

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。

试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部

门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，

应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不

得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识

每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的

假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核能够分为两种：

1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜

力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成

的状况，进行评定。

（二）人事考核务必把握的潜力。

人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和

显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在潜力是

指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根

据知识技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜力，则可能透过工

作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：知识、潜

在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态

度。

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要

个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注

明。

2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关

需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务

必予以注明。

个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第

一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉

给第一次考评者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。

5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原则：

（1）务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、

对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补

短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，

透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见

和推荐，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事管

理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1、教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把人事

考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员

工潜力工作的关键。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核结果，

把握员工的适应工作和适应环境的潜力。

3、晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩考核

的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规

范化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提薪的

幅度。

5、奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核的评

语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式，把考核的结

果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力

方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的

考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

（二）表资料的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，

能够向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

（一）在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。

（二）培训包括：

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核资料与项目；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。