十大经典商业运作模式

十大经典商业运作模式

(2009-04-20 17:37:06)

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分众传媒

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季琦

中国

杂谈

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标签： 分类： 企业战略系列

创业，是人们永恒的话题，希望凭借自己的智慧和汗水播出一份力量的人们，总是更倾向走

上创业的道路。创业者大多喜欢看名人传记，喜欢研究其他企业或者项目的成功失败案例，

从中可以吸取养分，正所谓“他山之石”。“创业者永远在路上”，下面这十种成功的运作模式，

拿来和大家一道分享。

思维革命的天娱模式

对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

如果要评选出2005年最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫

属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花

一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。

仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们

大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没

错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级

女声》堪称一场革命。

“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”

自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于

本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与

观众的互动性等。

从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整

创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。

《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产

生的过程都是商机无限的。

得势不饶人的盛大模式

企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否

可以取得更大的增长。

盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。

在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且

好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。

购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人

分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰的手段是他对上游资源的占用;《传奇

世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大

投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。

这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时

在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户和极高的

投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来

求陈天桥继续做《传奇》。

新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网

游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即

使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。

盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代

的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。

企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否

可以取得更大的增长。

概念为王的分众模式

分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业

没有的资本经营的眼光。

与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主

营业务——网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分

众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种

新型的“写字楼”战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级

写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵

然广阔，也很难迅猛发展。

分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场

来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。

既然瞄准上市，分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题，即

盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体的一种补充形式，分众传媒重在对

中高端消费者精确的覆盖??目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元，尽管投入

不小，但现在已经开始为投资者带来利润”。

从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的

是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都

是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。

“送水”赚钱的新东方模式

对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会

有意外的惊喜。

美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱，送水的赚钱”。在美国淘金时代，一夜暴

富的梦想支撑着淘金客向西部涌动，然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是，为这些人的

梦想提供支援服务——送水的人们却淘到了真金。

如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话，那么服务于此的新东方英语学校就

是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方，实际上是一个留学服务机

构，俞敏洪则是一个留学摆渡人。

俞敏洪创办新东方英语学校之前，自己也是一个淘金客，大学毕业时，他的同学们纷纷出国，

他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后，他仍然不放弃出国努力，但是依旧失败。1992

年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工，随后自立门户。当时，教

育培训已经发展到了相当的程度了，但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构很少，而俞

敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业，所以发展非

常迅速。1995年以后，新东方开始急速膨胀，成为GRE和托福培训的代名词，俞敏洪也完

成了从淘金客到送水人的转变。

在商业活动中，价值是一个链条，所以，利益与利益往往也是相伴而生的。社会上每一

种“热”都是一种金矿，但是金矿不是只有一种挖掘方式，对于一个企业而言，在你的经营目

标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。

合伙闯天下的51Job模式

企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型

的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

51Job实际上是一个网上中介，你也可以把它看成面向个人的电子商务。这种把中介业

务搬到网上正是从51Job开始推广，在其他领域也同样获得成功。2004年9月30日，随着

51Job成功登陆纳斯达克，51Job 4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。

51Job是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型。

51Job的创始人中，CEO兼总裁甄荣辉生于香港并在香港长大;高级副总裁兼CFO简思怀出

生于;高级副总裁凤雷则是地道的北京人，并且在北京完成了学业。

与中国第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业(包括以血缘关系连接起来的

家族成员)打天下不同的是，我们在以51Job等代表的新兴创业企业身上，发现了明显的合

伙闯天下的情形。而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外，更多的是同学、同事、

朋友等后天形成的关系。

超过50%的富人来自合伙创业型企业。与此同时，具有海外留学工作背景的创业者似

乎更倾向于合伙创建企业;国内的创业者则仍然是单干的居多，和中国传统的创业故事具有

一脉相承的特点。

合伙创富模式，意味着企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成

功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

以快搏慢的顺驰模式

任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，

很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

在顺驰高速发展的时候，顺驰模式成为房地产业界和媒体口诛笔伐的对象，更为有趣的

是，顺驰何时倒下，以何种方式倒下似乎更成为热点话题。

顺驰的发展，颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛，他把手工作坊式的滚动开发推演倒

了极致。其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房

地产项目的极限。这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。

兵法有云：巧迟不如拙速。顺驰模式全部的精义在于速度，但是最难的也是速度。短跑

运动员都知道，赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒，都要调动全身的力量。顺驰的速度只是

看点，而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。

但是，我们应该注意到，顺驰模式并不是一个可以长期使用的模式，因为顺驰速度的最

大支持是市场背景，从根本上说，顺驰模式不过是牛市下的抢跑，宏观调控一来就要受到制

约。这一点最突出的表现在高价拍地这一问题上，顺驰为了快跑，就要高价抢地，但是在牛

市时，顺驰高价拍到的地到建成出售时已经不能算贵，但是，市场一冷，其速度必然会受到

制约。

宏观调控来了以后，顺驰的速度也慢了下来，但是只用了短短3年时间，顺驰就从一个

默默无闻的小公司成长成为与万科这样的公司比肩的地产巨鳄，顺驰的成绩不可谓不辉煌。

其实，任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，

很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

不畏强敌的百度模式

市场的空间其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以到发

展的空间，百度的成功证明了这一点。

互联网时代，有一个现象叫做先入为主，对于某种软件，如果使用者已经习惯，那么，

如果不是质量上有太大差异的话，使用者的变动成本就比较高。微软就是这种现象淋漓尽致

的受益者，它用高质量和习惯的门槛垄断了几乎所有的操作系统软件。

有种观点认为，google会是第二个微软，所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩

杀的命运，但是百度的存在打破了这种神话。于是这种观点又变为，随着google在中文搜

索领域的发展，百度的空间会越来越小，最后只能再一次扛起民族产业的大旗。但是几年下

来，百度一直专注于中文搜索，google依然强大，而百度也在照样发展，纳斯达克一上市，

一夜之间冒出的298位百万富豪宣布了百度的几年苦窑没有白蹲。

事实上，google与百度的争夺并没有想象中那么激烈，普通网民根本不管这些，甚至不

知道百度上市的概念。他们只知道搜索，至于提供搜索服务的人及其事，就没有必要管了。

他们评价一个好的搜索服务的标准是“自己的体验”即“用户体验”。

所谓商业式的尊贵，只存在于臆想当中，消费者其实是无比的灵活，百度正是看到了这

种消费情绪的存在，所以坚持了百度的探索，拓展了市场的空间。

很多学商业的学生都听过这样的故事，一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小石

头，装下小石头以后还可以装进沙子，装进沙子以后仍然可以倒入水。所以说，市场的空间

其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以到发展的空间，百度

的成功证明了这一点。

新鞋老路的携程模式

产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之

间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能到有确切的结合点。

大家可能有过这样的经验，在机场候机的时候，总会收到免费发放的携程网卡，这时候，

你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。

携程从根本上说又是一个纳斯达克故事。但是总体的设计比较清晰，所以发展也比较平

稳，可以说是有预谋的使用了风险基金。

携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。

几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通;随后又切入机票预订领域，

并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在

梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是高科技武装的旅行服务公司，是传统行业的整合

者。

在这种情况下，梁建章对风险投资商说的故事，很快就成了现实。2000年，携程的员

工不足100人，后来涨到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司难望其项背。

搞学术的人喜欢寻边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样，携程的

故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫，

同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻到了新老经济的结合点。

对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新

经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能到有确切的结合点。

驾御业态变革的如家模式

如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

远离了新经济，又立足于一个老得不能再老的行业(酒店业)，如家的发展速度让人惊讶。

季琦进入酒店业的时候，如果计算当时全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中

低端酒店的市场份额占总量的80%-90%，但是，季琦仍然一头扎了进去。促使他做出这个“毫

不理智”行为的，是如下的判断：连锁业态将被引入到经济性酒店业中，经济型酒店将发生

革命性的变化，以往的情况不能作为判断的标准。

事实证明，季琦是正确的，他所进入的领域不是竞争者众多，而是一片空白。季琦的价

值就是，他认识到业态的变革将带来行业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复

存在，他相信，尽管表面看起来从业者众多，只要准自己的切入点，就会有机会。

故事的起源于一个帖子，2001年季琦注意到一位网友在抱怨携程上预订宾馆的价格偏

贵。于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好，季琦没有

放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店，于是发现了这个意料之外的市场空白。

如今，锦江之星、莫泰168等原有的经济型酒店都迅速扩张，速8等外资品牌的经济型

酒店也相续进入中国，短短几年时间，经济型酒店的门槛迅速提高。机会稍纵即逝，但是如

家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

争夺标准的大唐模式

知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也是对未来产业主导权的争夺。

在现在的商业领域，人们对哪一种尚未产生的利益搏杀的最激烈?是3G.不少手机业人

士认为，3G将是IT业可看见的最后一块沃土。而在这场争夺中，有一个重要的角，就是

大唐电信，他开发的TD-SCDMA标准直接支持了这次3G标准的争夺。

IT行业是中国吃知识产权亏最大的行业，缺乏核心技术的知识产权，直接导致了整个

VCD产业的瓦解。同样的是，他们对知识产权带来的利益认识也最深刻。在三大3G标准

各自利益集团近乎肉搏战的游说活动中，大唐电信的TD-SCDMA阵营，凭借民族标准特

获得的政府垂青，正在弥补其在商用化缓慢上的不足。

出于支持本土3G标准的考虑，政府一再推迟发放3G牌照，这为大唐电信的振兴创造

了机遇。大唐电信是否能够抓住3G的机遇，在很大程度上取决于公司的市场战略，取决于

是否能够成功推广TD-SCDMA标准。

一旦大唐成功，其“钱途”不可限量，这也是我们犹豫再三，还是将目前处于亏损状态的

大唐列入十大创富模式的原因。

大唐电信的TD-SCDMA，仅凭国内市场显然是不够的，国际市场的开拓决定其将来发

展规模，若国际市场开拓不足，TD-SCDMA的国际漫游将成为制约其发展的瓶颈。

知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也对未来产业主导权的争夺，而标准则

是由技术、习惯、用户数量、友好界面等因素构成，需要强调的是，多于企业而言，除了技

术上重视以外，很多小细节同样决定了产品的市场化能力。