工作报告之案例研究报告怎么写

案例研究报告怎么写

【篇一：案例分析报告及案例分析报告格式样本】

如何撰写案例分析报告的

案例分析报告（论文）一般由两大部分组成：第一部分为案例正文；

第二部分为案例分析。重点是案例分析部分的撰写。

（1）案例分析报告的基本结构

案例分析报告作为案例分析结果的书面表现形式，具有一定的学术

性。一方面它是案例分析过程和结果的记录，必须反映案例分析的

逻辑关系和分析结果；另一方面作为一种学术体的正式书面文书，

它又具有一定的规范格式要求和语言文字要求。这种格式的要求反

映了案例分析的特点和逻辑分析线索；因此，案例分析报告一般包

括以下几个方面的主要内容：标题、摘要、关键词、案例概述、案

例分析，其案例分析包括：背景理解、问题诊断与分析、对策与建

议、结论。按照案例分析论文体的要求，其基本格式如下：

①标题

一般案例分析报告的标题可以沿用案例正文的标题，采取中性的写

法，以案例正文中的组织名称作为主标题，以案例分析的主题内容

为副标题，使读者能够从标题中看出案例发生在哪里，主要研究的

内容。

②摘要。作为案例分析报告，要对案例分析的过程、基本分析框架、

分析结论及案例分析的意义和作用进行概括性的阐述。

③关键词。按照学术论文的规范与惯例，摘要后面需要提供3-5个

关键词。 ④案例概述。案例正文的编写请对你选择的案例进行简要

的概述（大约300－500字）。

⑤案例分析。这是案例分析报告的主体部分。按照案例分析的逻辑

线索，案例分析的内容主要包括：背景理解、问题诊断与分析、对

策与建议、结论。在案例分析中，各部分的内容绝不是孤立存在的，

而是存在着紧密的逻辑关系。案例分析部分要与案例正文部分相互

呼应，首先在背景理解部分对案例正文的基本内容、组织背景和特

点、案例的事件及人物关系等信息应该有一个基本的理解和认识；

在问题诊断部分，针对案例正文内容中所包含的问题进行研究分析，

主要分析问题及产生问题的原因；在对策与建议部分，根据问题的

诊断提出对应的解决办法和对策，最后得出结论。各个部分之间都

存在着相互铺垫、递进的关系，并

相互包含了因果因素。整个案例分析部分需要对你的理解、问题诊

断、对策与建议做出支持性解释、理论支持及经验借鉴等理由说明。

（2）案例分析报告书写的准备与计划

案例分析包括的书写准备与计划工作可以与案例正文编写的准备和

计划同步进行。与案例正文编写不同的是，案例分析报告是在案例

分析讨论交流的基础上将讨论交流的结果以书面的形式表达出来。

所以，案例分析报告的资料和素材多数来自案例分析讨论的原始记

录、原始资料查证、理论和经验参考等。在案例分析报告撰写计划

中，应该按照案例分析学习的基本步骤和过程，确定每个阶段的工

作目标和主要内容，并将工作落实到具体的人。同时在每个阶段要

对该阶段的工作进行小结，并安排下一步工作。

（3）案例分析报告的起草与修改

案例分析报告的起草工作一般在案例分析的讨论交流活动结束之后

开始。按照案例分析报告（论文）的基本格式草拟一份案例分析报

告（论文）的大纲，按照大纲的基本思路整理案例分析过程中的基

本资料、数据和基本理论框架，逐步撰写。报告（论文）的草稿完

成后，必须要进行修改。修改工作与案例分析再一次联系在一起，

主要采取竞争性思维对案例分析报告（论文）进行批判式讨论。如

果案例分析的内容能够经得起这种批评式讨论，一一排除竞争性解

释，那它就可以站得住了，就具有说服力。一般这种讨论修改需要

经过3-5次，最好每一次讨论能够寻不同的人员参加，可以广泛听

取意见，使得案例分析报告（论文）更加严谨周密。

（4）案例分析报告的审稿与定稿

案例分析报告完稿后，还需要进一步审稿才能够最后定稿。审稿工

作应该是全面性的，它不仅是对文稿的内容格式的审查，还要审查

文稿的语言风格、表达的流利性、可读性等各方面。

标题：

摘要：

关键词：

第一部分：案例概述

第二部分： 案例分析

一、解读分析案例背景信息

二、案例问题诊断

三、对策与建议

四、评估决策

五、结论（启迪）

【篇二：2014案例分析报告的写作】

案例分析报告的写作 ? 前言

n 摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案

? 背景分析

n 根据案例的情况

n 产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构

/scor模型/供应链绩效/abc分析……

? 识别问题并要点分析

n 现状中存在的问题是什么

n 对问题进行分析

n 得出结论：问题的根本原因是什么

? 改进建议与方案

n 针对提出的问题

n 改进建议/方案/措施……

n 必要时对建议或方案进行评估与评价

? 结语

流程、库存管理）等方面来问题。如果是供应链案例，可以从可

靠性，反应性，柔性，成本，效率（如信息系统、供应链流程、库

存管理），对企业产品或市场战略的支持性等方面问题，至少60

分钟写作，还有10分钟可以欣赏一下其他没有写完同学的窘态。

5.另外，前言需要精炼、清晰。背景分析不用写太多，本部分不一

定要完全按照框架和范文的写法，可以灵活地结合案例来分析企业

的现状，产品特点，企业战略，行业背景，供应链的类型、

结构、绩效等，最好使用一种案例分析工具（见本资料第三部分，

如分析竞争情况可用波特五力，分析供应链现状可用scor）。我们

需要尽量把更多的时间和篇幅放在识别问题、分析原因及提出建议

等方面。至少需要预留45分钟用于这三部分的写作。

6. 以下为两篇案例分析报告的范文供参考，第一篇是针对供应链方

面的案例（具体案例见所发资料或内《模拟试题案例2》，

考试中供应链案例出现的概率相对要大一些，应重点复习），第二

篇是针对采购方面的案例（具体案例见书p107 石化采购管理分析）

ge石化采购管理案例分析报告第一部分 前言

ge石化公司成立于1975年，隶属于中国石油天然气股份有限公司，

经过30多年的建设和发展，现在已经成长为集石油、天然气、炼油

化工与油气销售为一体的大型石油天然气企业，是中国石油战略生

产和再加工基地。

ge石化公司在采购管理环节中碰到的主要问题是：采购成本高、采

购效率低下、采购物资的质量不稳定等。

本案例分析报告的目的在于针对ge石化公司采购管理环节中的主要

问题分析原因，并提出相关建议和改进方案，帮助公司解决采购管

理中出现的问题。 本报告一共包括六个部分：前言、案例背景分析，

问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结。

第二部分 案例背景分析(现状描述与分析)

1) 企业与行业背景分析

1）ge石化生产区域广阔、产品品种复杂多样，故所需物资也相应

的品种多、规格杂，专用物资

物资装配公司实行的是直线职能制组织结构，包括7个职能科室、4

个直属单位和4个基层单位。采购物资涉及60个大类，上万种物资。

公司目前正处于快速发展期，物资需求不稳定，有新项目投产的情

况下，会增加所需材料数量，物资需求量也就随之扩大，物资供应

经常出现供不应求的局面。

ge石化物资采购遵循供应商市场准入制度，市场准入实行动态管理

和网络化管理，目前有供应商600多家。

3）采购流程分析

ge石化公司的物资采购流程为：基层单位采购计划-二级单位采购

计划-物资计划科制定采购方案-二级单位及职能处室确认采购方案-

采购控制(招投标)-物资采办部签订合同-公司审计部门审计-物资采办

部通知供应商供货-二级库检验验收-三级门市库房验收-基层单位领

用验货。

第三部分 问题识别与分析 我们将从ge公司采购的成本、效率、质

量、响应速度等角度识别其面临的主要问题。 结合案例情境，通过

对以上几个方面的分析，ge公司采购管理中面临的主要问题为：

1）采购成本高，包括采购费用、产品成本、进货费用、仓储费用、

流动资金占用费用、管理费用等。这是属于采购成本问题。

2）采购效率低下，机构重复，层层监督，采购部门内部没有对不同

的物品进行有效分类，采购程序不合理，资源浪费，另外与供应商

之间缺乏合作，很多时间浪费在解决日期问题上。这是属于采购效

率的问题。

3）采购物资的质量不稳定，供应商对产品偷工减料，使产品的使用

寿命缩短。这是属于采购中质量的问题。 4）采购与生产脱节，对生

产单位需求的响应速度慢。这是属于采购职能对需求的响应速度方

面的问题。

第四部分 问题原因分析及根本原因确定

1）问题原因分析

（1）造成成本问题的基本原因如下： ①ge石化公司采用集中/分散

的采购模式，一项物资多部门，多批次采购，不能形成批量，批量

小，就造成采购价格高。

②库存储备量大，积压严重也是成本居高不下的原因。

③采购部门事后物资检验，需要支出大量的物资检验费用。

（2）造成效率问题的基本原因如下： ①没有对采购物品进行有效

的分类,对几百万的设备与几元钱的螺丝采取同样的程序,一方面造成

采购资源的浪费,另一方面在有限的采购资源的情况下造成采购效率

低下。

②机构重复，层层监督，一个合同需要多个部门反复审批两三次，

人为地延长了采购周期。 ③供应商与采购部门由于缺乏合作与协调，

这种缺乏合作气氛的环境增加了运营中的不确定性，造成工作效率

低下。

（3）造成质量问题的基本原因是：采购部门只是对产品质量进行事

后的把关且质量控制的难度大，缺少对供应商的选择评价体系，没

有与供应商建立合作关系。

（4）对生产单位的响应速度慢的基本原因是：供应商与采购部门缺

乏及时有效的信息反馈，没有与主要供应商建立起战略合作伙伴关

系。

2）根本原因确定 综合以上分析，虽然ge石化公司在采购管理中所

面临的问题是复杂多样的，但最根本的原因在于：

（1）采购组织结构不合理，采购流程环节过多。

（2）缺乏先进信息技术对采购管理的有效支持。

（3）没有与核心供应商建立双赢与信任的战略合作伙伴关系。

第五部分 建议

1）调整采购组织结构，优化采购流程

目前ge石化公司采购机构设置重复，应该调整其组织结构，使其具

备集中采购的优势和分散采购的灵活性，此外，公司还应该削减不

必要的采购环节，改进层层监督、反复审批的采购制度，使采购流

程更加简化。

2）采用先进的信息技术促进采购升级

采购绩效的提高离不开信息技术的支持，ge石化公司应该通过引进

基于信息技术的采购系统，使采购与供应商之间的信息传递更加迅

速和准确。

3）转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系

ge石化公司应当摒弃传统的与供应商之间只是交易关系的落后观念，

需要理顺与供应商之间的关系，与核心的供应商建立双赢与信任的

战略合作伙伴关系。

4）控制和提升采购物资的质量

ge石化公司应当改变过去只是对采购物资进行事后检验的做法，对

于产品质量，应改事后控制为事中控制，改事中控制为事先预防。 5）

建立合理的供应商的选择评价体系

不但选择供应商成为公司合作伙伴时需要系统的评价指标体系，对

于合作过程当中的供应商也应当有综合的绩效考核指标体系。

6）对采购物品进行有效的分类和管理

需要根据采购物品的四个象限对采购物品进行分类，分为战略物品、

杠杆物品、一般物品和瓶颈物品，并进行有针对性的管理。

第六部分 总结

综上所述，ge石化公司在采购管理中所面临的问题的根本原因在于

采购组织结构与采购流程不合理。且缺乏先进的信息技术对采购管

理的有效支持。因此，主要的解决方案在于调整采购组织结构，优

化采购流程，另需引入先进的信息技术，改善信息系统。相信经过

这些改进，将能有效解决公司目前采购管理中的主要问题，且有助

于提高公司的采购管理水平。

为ge公司的采购与供应商管理

写一篇案例分析报告

1. 前言 包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收

益。

a． 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，

地位等

b． 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解

决什么样的问题？

ge公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一

的合资企业。w公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在

这几个省中都投资建设了瓶装厂。w公司的产品是软饮料产品，分

为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

ge公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利

润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。

②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较

差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利

用。

③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻合

适的替代材料来降低生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新

评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。

需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 ⑥．生产计划

的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上

品种更换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送

服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理

安排运输线路。

⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管

理。

2. 现状描述（要求描述精确）

a． 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位

设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、

采购商业环境、信息化工具的应用等】

b． 结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：

一．商业环境分析

a．宏观环境

pestn模型 政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境

b．中观环境

a 波特五力模型 竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还

价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b scp范式 市场结构—市场行为—市场绩效

c．微观环境

swot分析 优势 劣势 机遇 挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场

营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能

力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配

送能力，库存水平。

二．供应链结构分析

d．david taylor分析法 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供

应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户

手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。 e．scor模

型 把供应链分解为货源寻、制造、交货、计划四个流程，其中寻

、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和

控制作用。

三．供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户

的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四．常用备选方案 80/20分析法 abc分析法 供应象限图法

2.1商业环境分析

ge公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所

差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在

自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户

订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产

品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个

集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情

况。}

2.2采购职能和地位分析

不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻可以

替代的原材料以降低陈本。

【篇三：案例分析报告范文样式】

社会实践报告

教育层次（本科或专科）：本 科

实践报告题目：

关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告

分校（站、点）：南汇分校

姓名：学号：

年级：专业：

指导教师：

日期： 年月 日

提纲

一、案例概要

（一）案例来源

（二）案例内容概要

二、案例分析及对策

（一）案例中发现的问题

（二）行政管理学理论依据

（三）解决问题的对策

三、分析的结论及其推论

（一）结论

（二）理论及实践推论

（三）感想

内容摘要

为了适应现实及发展的需要，我们设置了大量的行政副职，但在实

际的行政活动及效果中我们却发现由此而来的很多问题。比如机构

臃肿、分工不明、效率低下；副职之间、正副职之间关系复杂，内

耗严重；行政层级过多，管理成本过大；副职职责不清，角不明

等等，集中表现为副职的设置过多过滥。必须遏制“副职过多”现象。

其中有三件事情非做不可：一是减事，基层常常抱怨“上面千条线，

下面一根针”，并非没有道理。所以，减事是减人的前提，政府不该

管的事一定要放开，形式主义的事一定要清理，唯有这样，那些忙

而无用的岗位才能退出。二是减支出，公共财政预算的“钱袋子”管

住了，吃财政饭的副职“帽子”才会减少。三是畅出口，干部能上不

能下，仍是当前一大突出问题，不出格、不到龄、不惹事，就难以

通畅地退出领导岗位。在“官本位”的思维主导下，干部出口很难拓

宽。当务之急，是要实行严格的干部任期制，届期满了必须退出岗

位。

关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告

一、案例概要

（一）案例来源

关于副职干部过多过滥问题案例来自于《半月谈》（内部版）2009

年第2期。

（二）案例内容概要

最近，在陆续召开的地方“两会”上，副职过多的问题也再次成为代

表委员的议论话题。一些地方配备的副市长、副秘书长等竟然超过

了两位数。

客观上说，领导干部的职数配备有严格的规定。特别是十七大前的

新一轮地方党委政府换届中，中央对地方党委“副书记”职数作出了

减少的统一规定。

但是，在一些地方还是出现了副职干部过多、甚至过滥的问题，副

秘书长10多个，副镇长一大桌还坐不下。其原因有三：一是减牌子

难减人。一些地方启动了大规模的撤乡并镇工作，牌子好撤，但官

员难消化，所以只能都挤在一个牌子下；二是增新人难减老人，干

部退出机制不畅，导致干部走得少，来得多；三是挂职干部“身份需

要”。虽然挂职干部不占职数，但客观上还是多出了不少带有副职名

头的官员。

二、案例分析及对策

（一）案例中发现的问题

第一，机构臃肿，人浮于事，严重存在“十羊九牧”，官多民少。对

于高层的领导来说，多几个副职的位子便于他们控制下属，层层设

人，领导不必躬身于职工和众当中；副职多是导致病垢百出的主

因，如果一正一副或者不设副职，岂不“精壮”？副职配多必然引起

权力均衡、利益均等、关系协调等问题，最后归结为加重百姓负担。

荀子曰“士大夫众则国贫”。南宋的史尧弼指出：冗员多生旷职，无

其事虚设其官，无其功空食其禄，坐无事之人而食有限之禄，尽无

穷之欲而有穷之财。致使财政入不敷出，农民负担苦不堪言。

第二，副职过多，分工不明确，职能交叉，有利的事争着办，无利

的事互相推诿，造成出勤不出力，办事效率低下。有人不无讽刺道：

三分之一干，三分之一看，三分之一在捣蛋。现实中副职之间互相

扯皮导致工作效率低下且从事一线工作的人手严重不足的例子却屡

见不鲜。凡是副职过多，冗员过剩的单位和部门，再有能力的一把

手也难调动和发挥广大干的积极性，最终下场难逃“为官一任，山

河依旧，星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”的结局。教人做事

要精益求精，否则，即使有一千只手也解决不了问题。

第三，官多必令出多门，互相制肘，无所适从。副职也都不是省油

的灯，为了一点实权也是明争暗斗，正职整天疲于平衡关系，权力

要平衡，待遇要均分，利益要均摊，不能有丝毫的偏心和马虎大意。

否则，矛盾不断，小事难办，大事叫你出乱。醉翁之意不在酒，在

于“权”力之乎也，权是角逐的最终目的。多位子可以便于他们平衡

关系，你塞一个人，我也塞一个人，皆大欢喜；多位子也有利于某

些有心搞腐败的领导批发官帽，坐地收钱。当然，还有重要的一条，

因为多设副职的位子产生的各种成本由国家埋单，领导个人并不掏

半文钱。

（二)行政管理学理论依据

第一，主体部分失灵，政府机构与人员设置的体制出现问题，现在

更多的是根据上级的好恶来设置官位的多寡。管组织人事干部任免

编制部门没有决策权，不管编制的手里握着使用权。编制都是行政

一把手担任机构编制委员会主任；可是提拔使用干部的决定权却在

党委部门的一把手；这样自然会造成管事者说了不算，不管事者说

了绝对管用。有时再加上文件规定有弹性，诸如可配副职若干和可

适当增配副职，无形告之副职配置可随意性，久而久之，副职便失

去了限制；像副秘书长任用程序简单，又无需人大部门通过，更为

副职泛滥开了绿灯。

第二，作为监管人事任免和具有选举权的人大和人大代表，有时为

了一团和气和怕得罪党委政府，放弃监督权和主张权，亵渎了人民

赋予的职责和权力。副职的多而滥增加了国家的运行成本，而这些

成本最终要转嫁到纳税人的头上，加重他们的负担。社会上现在都

质疑大量超员的副市长、副县长、副乡长是怎么能通过人大被任命

的。附件器官失效也应承担责任，不能一推了之。监督者不主张自

已的权力，就必然导致有权力的人滥用权力。

第三，官本位是我国旧体制带来的老病，只要没有“新药”对症下药，

很容易旧病复发。比如特权思想和官官相护等，一旦发作就像流行

瘟疫一样迅速蔓延。身体多病最容易被细菌乘虚而入，是贪官腐败

的绝佳时机，收了人家的钱不提拨人家怕被“撕票”，违规提拔又怕

出问题，只好给人搞个容易的“肥缺”（副职），多一个少一个都无

所谓，最起码不会踩红线犯错误。

（三）解决问题的对策

第一，制度管人，法律治事，真正让法律使想犯错误的人不敢犯错，

让制度使有机会犯错的人犯不了错，让正义使有机会犯错的人不愿

犯错，让道德使犯了错的人自已认错，让良心使犯了错的人感到忏

悔和自责。用法律和制度去约束手中的权力，改变权大于法，人管

制度的本末倒置的现象，科学设置机构编制数额，精兵简政，不因

事设庙，因事设人，建立高效的干部队伍。

第二，寻求良方，深化人事干部制度改革，标本兼治。对非法设置

的机构和副职一律砍掉，新提拨副职采取竞争上岗，公平竞争，能

者上庸者下。公生明，廉生威，只有公开用人条件，公开缺位职数，

公开选拨程序，公开公平竞争，公