绩效工资计算方法实例讲解个人

绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比较

“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×

个人绩效系数”,这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工

资的计算方案上频频出现,但是,这种计算方法到底是否足

够的科学与合理呢下面简要做一分析;

1、对公式设计的分析;公式的前半部分基本工资影响员工

心理保健,但并不直接影响员工在具体工作上的行为,员工

在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响,绩效工资是对

员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的

一种强化;后半部分是岗位绩效工资,从公式上看,是按岗位

的不同制定绩效工资的不同标准,再乘以绩效系数,而这个

绩效系数综合考虑了三方面因素,即分公司绩效系数、部门

绩效系数和员工个人的绩效系数,在处理上采取了相乘的方

法;

2、绩效系数不同设计方法的比较;

1相乘法;从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看,这种

相乘会带来放大效应,对员工来说是不公平的;举例来说,假

设由于市场某种因素影响,分公司所有部门的员工的业绩全

部降为额定工作目标的90%,这相应就使各部门和整个分公

司的业绩降为额定的90%,那么这种绩效的变化对员工的影

响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理,但是由

于采取连乘法,降幅被不合理地大大放大了,达到%;因为根

据公平原理,绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致

成正比方才公平;但是,刚才的举例过于理想化,在实践中不

同部门的业绩增减水平是不一样的,如果有的部门超额完成

指标,有的部门刚才完成,而有的部门没有完成额定指标,则

分配情况与传统的按业绩分配典型的实践模式比如无差别

的计件工资制、提成工资制就不一样,前者会带来众人划桨

开大船,大家协力奔小康的团队效应,而后者则会出现各行

其是,不互相配合扶持甚至互相拆台,只消满足个人绩效达

标而已;

2加权法;如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩

完成情况直接挂钩,而是综合考虑多方面因素,将企业、部门

与员工个人的利益相统一的话,采取加权的方法是可以达成

这个目标的,但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效

工资评定依据,比如企业或分公司、事业部绩效系数、部门

绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：

6,具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相

应的贡献到底是多少,而不能完全地出于制约而采取人为强

制的绩效捆绑这种不公平的做法;如果能够根据实际情况比

较合理地设置好不同绩效系数的权重,这样虽然所得报酬并

不完全符合员工努力程度,但是大体上从员工个人角度看仍

然是公平的符合“公平原理”的精神,而采取连乘法计算绩

效系数则不然,由于乘积法相对加权法具有放大效应,从员

工个人来看,并不是十分的公平的;

综上所述,在绩效系数的计算上,相乘法比较激进,实施起

来有一定风险,它一般只适用于团队成员力量比较平均、团

队成员有发展潜力的情况,在此情况下,团队成员间会发生

良性互动,互相扶持,从而在个人已往管理环境条件下能取

得的业绩的基础上,获得进一步的提高,并由绩效奖励获得

行为强化；而加权法比较温和,在适用上没有什么特别的人

员素质方面的要求;若以管理学上大家所熟知的公平原理来

判断,由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的

投入产出进行社会比较来判断是否公平,故相乘法相对比较

偏离该理论的精神,从个人角度上来讲不符合公平的有关要

求,而加权法相对更符合公平原理的有关要求;

资料1一家中小型企业的薪酬方案

原文地址：作者：

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实

施.首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,

充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,

强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步,发展.其次方

案的依据是:根据公司,部门,个人的考核结果,每月进行一

次工资核算.这套方案的特点:强调个人努力与团结协作的

统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公

司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评

价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,

考核是客观依据,待遇,奖惩是结果.这样将逐步使公司的管

理走上"法制化"轨道,避免"人治",主观臆猜等造成的不良

后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公

正,合理,科学,积极进取,促进公司,员工共同进步.这套方

案制定的方法是:1根据对各工作岗位的职责分析,和每位员

工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额;2根据公司,

部门,个人的考核结果,确定公司,部门及个人业绩系数;3按

以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放.员工工资=基

本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数问

题:这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理<>薪

酬理论来分析.

资料2什么叫绩效系数

百度什么叫绩效系数： 房地产E网湖北博盈投资股份有限

公司部门及员工绩效考评管理制度：

1、绩效系数

绩效考核结果转化为绩效系数,实现其调节工资分配的功能;

部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取

百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与

各类专项考核结果取百分率的连乘积;2、部门工资计算方法

部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+岗位

技能工资总额+绩效工资总额 ×部门绩效系数

＝∑部门员工工资

3、部门负责人工资计算方法

部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+岗位技能工资+

绩效工资×部门绩效系数×个人绩效系数

4、员工工资计算方法

员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑岗位技能工资+

绩效工资×部门绩效系数×个人岗、效工资和×个人绩效系

数÷∑部门个人岗、效工资和×个人绩效系数 “个人岗、

效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资

资料3绩效考核常用公式

百度文库：一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+

个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考

核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪;二、

绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金

额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资10%部门系数个

人考核等级系数.

2 、年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=系数连续工作月数基本工资/12

评分百分率

系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定.

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月

数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施

奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完

成情况;个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑KPIi绩

效分值×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×权

重×工作目标总权重

五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数

×奖金基数 六、关于二次分配的问题

如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先

需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据

员工考核情况在部门内进行二次分配;

一部门绩效工资分配一次分配

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额

/∑部门加权价值×部门月度考核系数×某部门加权价值×

该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

二员工绩效工资分配二次分配

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额

/∑员工岗位价值系数×该岗位员工人数应删去×员工月度

考核系数×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某

员工月度奖罚金额

该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同,需

要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数;

其中,部门加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×

该岗位员工人数,岗位价值系数需要通过岗位评价产生,而

岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一薪酬体系需

要根据岗位价值系数进行岗位工资定级,不属考核体系的范

畴;未做专门评价之前,可采用“岗位价值系数=员工工资÷

人均工资”来计算;如果公司认为现有员工工资额度以及据

此计算的价值系数均不合理的话,则需要通过重新进行薪资

设计加以解决;

在该方案中,公司将绩效工资首先分配到部门,再由部门

分配到员工;同前面的方案相比,员工的绩效工资不但与公

司总的经营效益和员工自己的考核系数有关,同时也与部门

业绩有关,幅度也要大得多;且绩效工资总额完全可控,并能

自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工,

员工的绩效工资不可明确预知;

在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分

开进行;通常,部门经理均是与员工一起分配奖金,这样容易

导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难;那么,

将部门经理的考核和分配放到公司层,使之与员工考核和分

配分开,可以让部门经理的利益与员工利益分开,有利于部

门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工;

该方案中,公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿

出一定比例a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配;另外

100-a%再在员工中进行分配;

七、分数虚高的纠偏

我的考虑是把部门绩效得分作为参照,部门平均分低

于此得分的,则证明评分偏低,系数就会大于1；部门平均分

高于此得分的,则证明评分偏高,系数就小于1;通过部门绩

效系数,用以调整部门间评分尺度不一的现象,且符合组织

绩效与个人绩效相结合的思路; 说明：个人绩效最终折合成

整体组织绩效,乘以组织分值即为个人薪酬,值得注意的是,

转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法出单元组

织绩效的综合系数去折合,另外分值最好与企业效益挂钩,

按比例增减;八、绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作

差异,以促进员工工作业绩的提升;绩效考核是一项复杂而

细致的工作,在实施的过程中,由于种种因素的影响,会导致

考核结果的偏差,从而影响考核的效果;下面,笔者将就考核

之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍;

部门间非绩效差异主要有两种,一种是由于考核指

标本身难易程度设置的不同而带来的,比如公司一些主营业

务部门的指标多为量化,且要求较为严格,而其他部门则多

为定性指标,考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经

理对考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某个部门经理

对员工考核要求很严格,而另外一个部门的经理对员工考核

要求不高;

有观点认为,为调整部门之间绩效指标难易程度差

异而带来的绩效差异,在绩效指标设置的过程中应该在部门

之间考虑综合平衡;但笔者以为,由于各部门工作具有特殊

性,很难到平衡的标准,若强求平衡还会导致对某些部门

工作要求的降低,不利于工作改进;为简便并且有效解决这

一问题,可以采用以下方法：

1方法一：

在指标设置的时候,加设“完成难度”这一项指标,

并赋予一定的权重;比如,公司对销售人员考核指标的设置

比较严格,难以完成,而对后勤人员的考核比较宽松;在这种

情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数,

而后勤人员得分较低,从而使总体得分更为客观;

2方法二：

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式

单独设立,与考核的结果相乘,来进行修正;比如,某个员工

的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为,则其最终得

分为80=96分;也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度

系数”;

经过上述调整,可以避免员工或部门为了提高考核

成绩而故意压低考核指标达成难度的现象,并有利于促进员

工不断改进工作,向高难度的目标挑战;

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一

造成的非绩效差异主要有以下几种办法：

1方法一：

设立公司的整体绩效基准分可以是全体员工绩效考

核的平均数,对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部

门差异调整,具体如下：设公司整体绩效基准分为A,如员工

绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为

C.则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考

核得分为B1=B-D,员工绩效考核系数可以相应的定为B2=

B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上,

使部门间绩效相尽的员工考核得分接近,而部门内部则仍保

持原由的业绩差异结构;

示例：

某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为

80分,公司基准分为75分,则该员工调整后得分为

B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分;其绩效考核系数可确定为

B2= B1/A=85/75=.

与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整

后考核得分为：B1=80-80-75=75分,其绩效考核系数为B2=

B1/A=75/75=1.

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经

理对考核标准把握比较严格,绩效考核得分为80分,其所在

部门的平均分为70分,则调整后考核得分为：

B1=80-70-75=85分,其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=.

2方法二：

在实行部门考核的公司,为了体现部门绩效与员工

绩效的一致性,还可以按以下办法进行调整：

第一,可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核

的指标;比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重,那么

调整后的员工考核得分应为：

调整后考核得分=实际得分80%+部门考核得分20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗

位,可以适当加大部门考核得分的比重;

第二,可采用员工考核得分加部门修正值的办法修

正;

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善,那么部门修正值可

以按加权平均计算,即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分员

工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三,可将部门考核得分转化为系数,对员工考核进

行修正：

调整后考核得分=员工考核得分部门修正系数

比如,可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门,

并将该部门员工的考核按照的系数修正;如果该部门员工实

际考核得分为80分,则修正后得分应为96分;部门经理的调

节程度可以高于普通员工,以体现责任重者要承受高风险,

享受高激励;比如,当普通员工的考核系数为时,部门经理

为；当部门绩效不佳,普通员工调节系数为时,部门经理为.

3方法三：

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异;员

工考核可以在部门考核结束,并且部门考核结果得到确认后

进行;由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得

的,部门经理在对下属员工进行考核时,就可根据本部门的

考核结果来掌握尺度;在本部门业绩优秀时,可适当提高部

门内员工的考核得分,当部门业绩较差时,可适当压低部门

内员工的考核得分;这样,也可以使员工绩效与部门绩效保

持一致性;

资料4绩效考核中的几种计分方法介绍

作者： 来源：中华品牌管理网 王小刚 战略绩效专家、融

汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问、MBA;个人专着：企

业薪酬管理最佳实践、战略绩效管理最佳实践、大学生求职

实战指导;

的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果,赋予

的分值;常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分

法、比率法、非此即彼法和说明法;下面分别介绍这几种计

分方法;

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪

个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数;

例如：人员周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员

工入职到位的时间段; 如果设定的最低完成时间为30日,期

望完成时间为25日;招聘周期指标在考核中所占有的权重为

15%,即15分,假设计分方式可以分为三种：a、25日以内完

成,得15分；b、25～30日之间完成,得10分；c、30日以

后完成,得0分;

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法;在执

行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,

如果没有异常则得到满分;

例如：某公司中心承担了重大设计失误和技术问题处理投

诉两个指标;所占权重都为10%, 指标名称 指标定义 计算

公式 权重 重大设计失误 对于单个订单由于技术原因造成

材料、工时损失的金额大于2000的订单数 当月单个订单损

失金额大于2000元的订单数每发生1次,减少5% 10％

现场技术问题处理 投诉由生管部统计各制造部对于现场

技术问题处理情况的投诉,填写现场技术问题处理投诉单

产生投诉次数每发生1次,减少5% 10%

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值或标准值,计

算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际

考核分数;

计算公式：a/b100%相应的分数;a为实际完成值,b为计划

值或者标准值

例如：的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,

的分数为：招聘计划完成率20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态;

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率;假如季

度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不

会很多,门也许只有8个流程,门也许只有7个流程,故信息

部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标

的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有

完成;假如是100%完成,得10分；假如没有100%完成,得0

分；

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法;说

明法主要是需要对考核结果可能出现的几种情况进行说明,

并设定每一种情况所对应的计分方法;

例如：员工调查及分析指标就可以用说明法来计分;假如该

指标为某岗位的20%,则四项分值分别为：2分、8分、4分、

6分；六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四

项打分之和即为最后得分;

员工调查及分析包括四项内容：1、员工满意度调查体系的

设计；2、员工满意度调查的实施；3、员工满意度调查及分

析报告；4、相应的改善建议;公司总经理、业务副总、运营

副总、副总、品保副总、技术副总等六人打分值之和/6;具

体：1员工满意度调查体系的设计,4月份完成；占10％ 2

首次员工满意度调查,5月10日之前完成,今后每季度一次；

占40％3首次员工满意度调查分析报告提交,5月30日,今后

每季度一次；占20％ 4相应的改善建议,提交总经理办公会,

通过的决议及改善事项交行政部督办,本项对建议的质量评

分;占30％

资料5让年终奖发得更“精确”

作者：来源：中国人力资源开发网 转眼又到年终了,通常在

企业中都有发放年终奖金的习惯,年终奖对大家来说可谓是

爱恨交加,然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素才能使得

奖金的发放更为合理这是时下每个企业都要考虑的问题;

实践中,企业在设计年终奖金分配方案的时候,应该综

合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金

分配系统;即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖

金分配方案;奖金分配方案有两种：封闭式和开放式;实施方

案主要包括五个步骤;

封闭式年终奖金分配方案

步骤一：确定企业奖金包;

根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金,常用确

定公司奖金包的方式有三种;

第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之

间分享总利润的一定比例;

举例：某公司年终的利润额为1000万,按照规定提取10%

的比例作为员工的年终奖金发放;如下表所示;

第二种方式是采用累进分享比例的方法,即规定若干个

利润段,在不同的利润段采用不同的分享比例,利润越高提

取比例也越高;

举例：某公司规定利润额的达标值为300万,300万利润

以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为

12%,800万到1500万之间的分享比例为16%,1500万以上的

分享比例为22%.如下表所示;

第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法,

即规定若干利润率段,利润率越高表明公司盈利的能力强,

利润率分段越高则提取的净利润比例也越高;

举例：某公司利润率在%以内的,则不发放奖金；当公司

的利润率处于%～%之间时,则提取净利润的8%来发放奖金；

当公司的利润率处于%～%之间时,则提取净利润的10%来发

放奖金；以此类推;

步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系

数;

部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡

献的差异,需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价;考

虑到部门之间的协作与团结,尽量不要将各部门战略贡献系

数差别太大;比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价,

可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在～之间,战略贡

献系数变动单位为.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处

的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所

处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关;

举例：某企业各部门战略贡献系数;

我们可以定义各部门的绩效等级,并将部门绩效等级对

应部门绩效系数;部门考核等级界定如下表,部门绩效系数

界定为：～之间,部门绩效系数变动单位为.

战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例

步骤三：确定部门奖金包;

举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为,部门绩效

系数为,计算得出部门A的奖金系数;

将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数,

根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了,计算公

式如下：

步骤四：确定员工岗位绩效系数;

1、根据定量与定性考核指标,得出员工个人绩效考核结

果；

2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效

等级比例；

3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人

绩效系数之间的对应关系,比如,超出期望的员工,岗位绩效

系数为.

岗位绩效系数变动单位为

步骤五：将部门奖金包分配到岗位

将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资也可以根据

职位价值评价点数来计算,汇总,员工个人奖金具体计算方

式如下：

开放式年终奖金分配方案

实践中,假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个

事业部/多个业务单元,我们同样可以从公司、事业部/职能

部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案;

企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营

绩效和员工个人绩效相关联,可以根据员工的职位等级、对

公司承担责任的程度,来分别确定不同的绩效权重比例和收

入比例;目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平

均水平来确定,同时具有市场竞争性;

1、对于公司总裁,是承担公司业绩主要责任者,其个人

表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响,也就是说,

其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上;

2、对于业务单元级管理人员,其个人工作表现直接影响

该业务单元运营结果,同时将其个人利益与公司的总体业绩

挂钩以加强业务单元的团队合作;

3、员工级别越低,其个人表现与决定对业务单元与公司

的业绩影响越小,而其对个人绩效结果所负的责任越大;同

时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识,提高员

工奉献精神,使员工与企业共同发展;

步骤一：确定公司绩效系数；

步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；

步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；

步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+

事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗

位绩效系数×岗位绩效权重

步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×

员工奖金系数

步骤一：确定公司绩效系数

根据公司发展战略,由董事会和公司总裁在制定预算时

根据不确定收入的风险大小,设定对集团整体绩效考核指标

和考核标准,并按超额累计计算：

示例：某公司绩效系数确定;

步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数

根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数,当

部门的业绩超出组织期望时,部门绩效系数就大,如表所示：

可能会是；当部门的业绩未达标时,部门绩效系数则为.我们

可以将部门绩效系数界定为：～之间,部门绩效系数变动单

位为.

步骤三：确定员工岗位绩效系数

1、根据定量与定性考核指标,得出员工个人绩效考核结

果；

2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；

3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人

绩效系数之间的对应关系,比如,超出期望的员工,岗位绩效

系数为.

岗位绩效系数变动单位为

步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+

事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗

位绩效系数×岗位绩效权重

示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元,公司绩

效系数为,事业部绩效系数为,岗位绩效系数为,则个人年度

奖金系数的计算过程如下：

步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×

员工奖金系数

示例：员工个人奖金计算：

由以上可知：

封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中,先

确定企业的奖金包,即先确定分奖金配的总额度,在得出企

业的奖金包后,再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两

者权重比例来确定部门的奖金包,最后结合员工绩效系数将

部门的奖金包分配到每个岗位;采取这种方式来分配年终奖

金时,能够控制年终奖金的总额度,所以称之为封闭式;

开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖

金目标,这里有两种方式,即采取年薪的百分比例与月工资

的倍数,再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩

效系数来确定员工奖金系数,最后将目标奖金与员工奖金系

数相乘,得出员工的年终奖金额度;采取这种方式来分配年

终奖金时,因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系

数是不确定的,所以无法事先控制年终奖金的总额度,所以

称之为开放式;