CEO的发展历程及在世纪的新角

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摘要21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战,CEO面临新的市场经营环境,

应扮演一种更加灵活的新角;文章旨在通过对CEO概念的辨析、发展历程

和21世纪的环境特点对其应扮演的新角作一探讨;

关键词CEO；发展；新角

如今,CEO成为一个越来越流行的词汇;人们之所以关注它,多是因为伴

随它的权力,如明星般受到众人关注;然而CEO并不只代表一种流行的头衔,

更意味着背后的责任和义务;21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战,CEO

面临新的市场经营环境应扮演一种更加灵活的新角;

一、总裁、董事长、总经理和CEO的区别

董事长、总裁、CEO和总经理,这四个称谓不仅仅是文字游戏,它包含了

企业管

理制度的基础,以及权力、责任和义务;在实际运用时,人们往往不易意

识到四者的微妙差异;先分析几个词汇的不同之处：

总裁：President,President意为总统、会长、校长、行长、社长、总

裁,这个词的诞生要比CEO早,范围也要窄一些;被称做President的人,一般

被认为是有一定权力和社会地位的人,如总统、总裁、大学校长、委员会主

席;在CEO这个称谓没有诞生之前,President是指实际上掌握实权的人;

董事长：Chairman of the Board简称Chairman,是股东利益的最高代

表,理论上讲是公司管理层所有权力的来源;总裁和CEO都由董事长任命,董

事会由董事长召集,President和CEO也必须真正对他负责;

首席执行官：Chief Executive Officer,其更多地是指行政负责人;它

是一个相对较新的词语,其缩写CEO在20世纪80年代开始流行;

总经理：General Manager,在西方企业中不是一个常见的职位;但中国

的企业里经常会设总经理,主要负责公司决策的执行和日常的管理;

怎样设置企业的高层管理人员职位,以及如何界定他们的职责权限,在

实际商业运营上和法律上都还没有公认标准;事实上,出于不同的公司历史

背景,会出现不同的兼任情况;如由一个人兼任董事长、总裁、CEO中数种职

务；或者由一人任董事长,一人任总裁,一人任总经理；或者由设董事长,一

人兼任总裁和总经理二职位；或者由一人任董事长,一人任CEO,一人任总经

理；此外还有其他的类型;

此外,这四者都是在公司治理结构之内,为了更好的理解,我们还需要考

虑公司治理结构;一般来说完整的公司治理结构包括四个机构,分别是董事

会、经理层、监事会和股东会;

通常我们认为,股东会和董事会是公司的立法机构；董事会是常设机构,

向股东会负责,由股东会选举出来,负责公司重大经营事项的决策制定,如合

并、分立、重大投资项目；经理层负责具体执行董事会的决议,即日常的管

理；监事会的职责比较明显,即监督企业经营是否在法律允许范围,并有利于

股东的利益;

CEO产生的两个关键原因,一是在公司治理结构框架内,董事会的决策有

可能与公司的经理层的执行相脱节;这是产生CEO的一个关键的原因;从另一

方面看,董事会不是一个行政机构,董事会是一个委员会性质的立法机构,因

此董事长和董事们之间没有真正的上下级关系;在公司业务需要果断决策的

时候,委员会的作风和特点会使得决策迟缓,犹豫不决,所以需要一个有行政

权力的人来迅速地做出决策;而在不同国家的法律和历史背景下,有些董事

会只起到监督人的作用,监督经理层是否为企业增加利益;但无论何种情况

下,问题不只是如何监督CEO,更关键的是如何造就一个卓越的企业,这就要

有一个出人来起到船长的作用,带领整个企业前进,这个人就是CEO;

二、CEO的内涵

企业需要一个决策和执行相统一、带领企业前进的最高级行政领导者;

因此, CEO是能够综合考虑企业内外部的环境因素,充分利用企业资源,对企

业的相关利益者负责,带领企业前进的最高行政领导者;卓越的CEO可以点石

成金,能用市井百姓明白的简单话语阐述对复杂企业的深刻理解;

在公司走向成功和失败的过程中,CEO扮演着独一无二的角;CEO的表

现是企业成功与否的重要原因,这可以部分地解释为什么有些企业在增长性

极好的行业中破产,而另外有些却在在衰退性的行业中却做的很成功;

卓越的管理、善于激励的CEO对于企业的成功发展极其重要;相对其他

管理者的工作来讲,尽管每个人都有特定的任务和目标,但CEO的工作变得如

此困难而又有意义的原因是：必须考虑未知的、不确定的事情——当前的竞

争信息意味着什么,竞争者下一步如何行动,哪些是未来能够拥有的决策和

行动

三、CEO的发展历程

在过去的几百年中,CEO的角和风格随着时代环境的变化而不断演变;

英国学者罗杰·帕瑞在其什么是CEO一书中将其总结为四个阶段,即CEO经

历了企业创建者、职业管理者、行政管理者,再到近年的摇滚明星的变化;

一创建者/所有者1920年之前

1920年之前的很多公司是家族企业,企业建立在一项发明、构想的基础

上,或者为了实现个人抱负;如亨利·福特、托马斯·爱迪生、J·D·洛克菲

勒和贝尔Alexander Graham Bell等都是在当时创立了公司;当企业发展需

要更多资金时,他们开始向朋友、私人投资者、其他的公司卖出一部分股份,

后来甚至卖给机构投资者;但这时企业创建人或继承人仍然掌管整个企业,

尽管他们很少称自己首席执行官,但就是实际上的CEO;股东和CEO本身就是

一个人,他们个人的财富直接与企业的价值相关;

二职业管理者1920～1970年

职业管理者的观点在第一次世界大战后开始流行;当创建者没有合适的

人或其后代对管理企业失去兴趣时,他们转向寻职业管理者;其收入也只

有支付的薪水,因此也被称为支付薪水的管理者;其工作内容和性质不同于

今天的CEO;关键性战略和投资决策仍由创建者和其他大股东决定,尽管其任

务也多是管理日常事务,尽管许多人经营大企业,但个人知名度不高;当时面

临的市场竞争相对比较温和;他们的目标是：把企业做大;重点就是提高销售

量和增大企业规模,增强企业组织和系统的建设,他们关注企业效益和利润

的提高,而不是现代意义上的推动股票价格增长或者企业价值增加;

三雇佣的猎手1980～1990年

第二次世界大战后,许多大公司管理层次增加,管理变得复杂;股东们开

始怀疑职业管理者把巨额的钱以各种理由花自己身上,股东们只得到一个小

额的数目;于是机构股东和职业投资者开始变得精明,强烈要求改变现状以

增收收入或提升股价,股东价值的概念开始出现;此时企业创造价值的压力

增大,于是开始以更具进取性的方式运营;此时的CEO像是雇佣的猎手,来帮

助股东捕到猎物——增加股票价值,所以CEO和股东的紧密联盟,因为他们都

关注企业长期价值的增长;

这种压力导致两种结果,一是敌意接管和杠杆收购开始出现,以解雇业

绩不佳且狂妄自大的管理者；二是这些职业管理者开始对这种压力有所行动;

企业领导者如哈罗德·杰宁Harold Geneen完成了ITT的合并,杰克·韦尔

奇建立了通用电气,由于充分利用了合并和收购两种手段,因此人们认为此

时的企业领导人激进而强硬;

为了鼓励这些职业管理者,开始出现“股东价值”和“股票期权”的概念;

“股东价值”这一概念始于从20世纪80年代引发公开;同时期,股票期权的

观念作为联合股东和管理者利益的一种方式,也得以广泛地讨论传播和发

展;

在此背景下,一些成功的CEO由于拥有股票期权而变得富有,而且如果公

司增长超出市场平均增长,期权就变得很有价值,管理者因而变得非常富有;

但本质上他们仍是职业管理者,其卓越的业绩和技能表现在如何建造优秀的

企业;

四摇滚明星1990年以后

股东价值以及后来投资驱动力、金融工程的观念导致了上世纪90年代

的一度繁荣;整体市场股价年复一年以两位数字增长,拥有许多期权的人开

始赚许多钱,;即使有些公司的收益在平均水平以下,也能幸运地产生期权收

益;但也正逐渐暴露出其隐藏的问题;人们投资的驱动力开始改变,比如购买

股票不是因为对行业和公司的深刻理解,而是相信该公司会继续发展、股价

会继续上升,而上升的原因是人们喜欢该公司的“引人关注的故事事件”,事

实上就像是皇帝的新衣;公司、投资者和CEO越来越多地被包围在于新闻流

而不是现金流之中;这时期的CEO享有摇滚明星般的待遇,出现在各种媒体上,

受到公众的注目;

四、“皇帝新装”背后隐藏的问题

在上世纪90年代后,一些隐藏的问题逐渐开始暴露;一些CEO企业领导

人开始以另一种方式逐渐吸引公众注意力,这包括财务丑闻、损失惨重的战

略失误、投资失误等;

一“皇帝的新装”被识破

请先看这个清单这些公司在接受破产清算前的损失：世界通讯公司

WorldCom1070亿美元,安然公司Enron630亿美元,威旺迪公司Vivendi140

亿美元,泰科公司Tyco90亿美元;

这些亏损的数字相当惊人;当列入破产保护名单时,前两家公司的损失

为历史之最;所有这些企业都曾在20世纪90年代的高峰期繁荣过,这种繁荣

给一些CEO们带了巨大的报酬和近乎英雄式的崇拜;但由于领导上的失误、

过度的扩张、无效的公司治理,使其最终走向股东价值哲学的对立面,严重毁

坏了股东的财富;

二董事会越来越频繁地更换CEO

于是董事会开始频繁地更换CEO以增加股东价值;标准晚报Evening

Standard在2001年11月在其一篇篇文章中强调在美国CEO的平均任职期限

为五年半,在英国为五年;博思管理咨询公司Booz-Allen Hamilton做的一项

调查显示,1995年世界2500家最具价值公司的CEO平均任期为年,2001年其

降为年;其另外一个调查显示,在2002年占调查总数的39%的CEO是被迫离职

的;自2002年5月开始,商业杂志Business的文章认为：现代CEO的在位时

间可能短至两年,董事会正逐渐对CEO失去耐心;

此时的董事会更像是一个独立的组织,而不再是CEO联盟,对现在CEO行

为进行更多的监督、干涉和质疑,也因为许多原因而处于公众的显微镜

下;CEO也正承受着隐形的巨大的压力,经受许多详细的审查,他们不再像以

往那样神秘;

三CEO任期的不断缩短的原因

CEO任期不断缩短的一个重要原因是因为股票市场追求短期利益,逐利

的股东们迫使他们离开；而另外一个原因是,公司董事希望通过解雇一名失

败的CEO给公司带来新的变化;一名拙劣的CEO缺乏对公司未来发展深刻理

解,导致缺乏一个公司的愿景、使命和战略,这会破坏经理们的自信心,优秀

的人才外流,业绩下降,从而使股票价格下降,债务成本上升,投资者开始感

到焦虑;

五、21世纪CEO应扮演的新角

在21世纪复杂而激烈的市场竞争环境下,投资者逐渐变得成熟,其他相

关利益者如顾客、立法者和雇员也正期望适应新的竞争环境的新型CEO,期望

他们采用新的管理方法,能够更好地平衡环境中各种关系,满足相关利益者

的需要;那些市场和新闻炒作的摇滚明星不再适应新的环境;

在21世纪的新型竞争环境中,21世纪CEO应具备的新风格是：要能够领

导企业前进、指明公司的发展方向、设定组织运行的指导方针,使管理者和

员工发挥出他们最好的潜能;他们需要在以下方面扮演新的角：描述企业

愿景、制定战略、设计组织结构、组织人员,发动变革和积极传播良好的企

业形象;

一确立企业愿景

公司的愿景是对它为什么存在,以及它试图完成的是什么的陈述,也就

是关于企业发展的一个明确的思路：企业做什么从哪里来将走向何处良好的

愿景能够带领好企业、激励雇员;一个坚定的公司愿景应当是持久的,延续很

多年,而不是每每随CEO的更换而更换;公司的愿景可能源于企业的创立者,

或者随着时间推移逐渐演化而成;当前公司的愿景来自于CEO亲自对企业、

起源做过广泛研究后的理解,如果情势需要,也可以重新表述企业愿景,使之

和当前的雇员,投资者和顾客有较大的关联性;

二制定清晰的战略

战略即是在竞争环境中,如何最优地根据环境的变化,利用企业资源达

到企业目的;根本上来讲,是达到目的的手段或者方案;CEO必须亲自领导并

负责制定企业的战略;

企业战略源于企业愿景,随着企业市场地位、竞争者行动、顾客需求的

变化而变化;因此制定战略需要考虑环境和市场竞争的因素;这些环境因素

包括外部环境和内部环境,外部环境宏观环境经济、政治、科技、自然、社

会文化等、行业和竞争环境、微观环境顾客、供应商、社会团体等;一般来

讲,对单个的企业来说,对于宏观环境,企业只能适应而不能改变,所以企业

要仔细地分析宏观环境的各要素,并评估其对企业的影响;行业和竞争环境

对企业的影响最为直接,因此企业要敏锐地感知和分析来自行业和市场的信

息,并评估其对企业决策的影响,常用的分析工具有SWOT分析法、五力模型

等;对微观环境,企业不但要顾客对企业和产品的理解和反应,还要分析其他

供应商、社会团体等可能对企业经营造成的影响;在分析环境因素后,CEO需

要带领制定清晰的战略,并向企业的管理者和员工进行传达;

三建立灵活高效的组织结构

组织结构决定企业信息的流向,并影响到战略的实施;要高效地实施企

业的战略,还必须有高效灵活的组织结构;CEO必须亲自领导设计企业的组织

结构;组织结构必须是高效灵活的,使管理者和员工意识到所有权和责任,当

责任明确时,组织结构才会很好地发挥作用;CEO的主要才能的表现不仅是制

定合理的组织结构,还要使组织结构运行良好;企业的组织结构设计应该有

利于战略目标的实现,最佳地利用企业资源;

四让优秀的人才尽施才华

人才是企业竞争的根本;企业拥有一批工作效率高、勤勤恳恳、技巧娴

熟的员工是企业最大的竞争优势之一;这就需要CEO为建立一整套的企业人

事管理风格、激励机制、薪酬机制来使优秀的人才尽施才华;CEO要以身作则,

其管理他或她的直接下属的方式,很大程度上影响到他们管理各自直接下属

的方式,进而形成整个企业的管理文化;也要关注各员工的直接上司对其下

属的管理,因为实际上,对于员工工作效率影响最大的,还是来自于直接上司

对待他们的方式;

五进行合理的授权

CEO必须对公司里发生的每件事负责,但事实上不可能做所有的工作或

者制定所有的决策;解决方法就是要进行适当的授权;一方面可以把主要精

力集中在重要决策上,战术上的决定必须留给公司的与顾客、供应商天天接

触的管理者和员工,因为他们能迅速地对变化做出反应;另一方面又可以激

励下属的积极性,这会使管理者感觉到他们拥有权力,明白公司的发展蓝图

和他们的角后,就会有一种自己的问题自己解决的责任感;但要注意授权

要恰当,并告知其行事思路,以保证授权的结果;

六实时地实施变革

在21世纪激烈的竞争环境下,是否能对变革做出回应是成功企业的一个

重要特征;变革已经成为一个持续不断的现象；企业看待变革的方式将决定

其未来;一个组织及其成员通常都喜欢安于现状,因为人们对不确定的事物

会感到不安,而变革会带来不确定;但变革是不可避免的,所以CEO必须持续

领导适时的变革,克服来自组织和员工的担忧和阻力,以使企业的战略、结

构、经营策略等和当前的市场竞争环境相适应;

七善于传播良好的公司形象

公众形象良好的公司更加容易获得成功,积极的形象有利于公司开展各

个领域的活动,包括销售、筹集资金、招聘人才和股票评级等;在新的竞争环

境下,CEO必须主动地领导员工发展、提升并传播积极的公司形象;但必须注

意公众对企业的印象深刻,而非对CEO个人;因为成为舞台明星的应该是公司,

而不是其他人;

在传播公司形象时,CEO必须在内、外部的公司形象传播中表现恰当,包

括行为和语言;使内部的员工了解公司的传统、故事和习惯以增强员工的凝

聚力,还要及时了解外部的问题并作出回应;对一些负面或敏感问题,“躲避”

记者和分析家通常会产生负面的解释,给企业带来负面效应;

六、结语

在21世纪激烈的竞争环境中,CEO需要改变既往的思维方式,扮演更加

灵活的角;由于面临更加不确定的环境,需要更加仔细地权衡其决策和行

为,使其管理者和员在旅程中充满激情,要能够估算备选路径的风险,能够根

据经常变化的环境改变企业的经营思路和战略,给企业、投资者、顾客等相

关利益带来信心,并使他们感到满意;