最新企业并购案例 - 1-5

案例一 百威英博并购案例

并购双方：

2011年2月14日，百威英博啤酒集团正式宣布，百威英博与XX大雪集团

XX和麒麟（中国）投资XX达成协议，收购XXXX大雪啤酒股份XX100%的股份。

并购方情况：

百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。

百威英博公司十分注重销售建设，在全球20多个国家地区的市场中占据第一或

第二的位置。

百威英博亚太区总裁傅玫凯先生表示，中国是全球啤酒销量最大、发展最快

的啤酒市场，百威英博啤酒集团对中国市场的投资和发展有着长期承诺和坚定信

心。现今，百威英博在中国 13 个省份拥有超过 33 家现代化酿酒厂，管理超过

25 个啤酒品牌，包括百威啤酒、XX啤酒、雪津啤酒等全国重点品牌。

作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司，百威英博旗下经营

着300多个品牌，其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰

品牌； Leffe、Hoegaarden等迅速成长的跨国畅销品牌；以与Bud Light、Skol、

Brahma、Quilmes、Michelob、XX啤酒、雪津、双鹿、Cass、Klinskoye、Sibirskaya、

科罗娜、Chernigivske、Jupiler等本土明星品牌。此外，公司拥有Grupo Modelo

公司50%的股份。Grupo Modelo是墨西哥领先的啤酒制造商，也是享誉全球的科

罗娜啤酒品牌所有者。

被并购方情况：XX大雪啤酒股份XX始建于 2001 年，目前为XX省市场份

额高居前三位的酒厂之一。大雪酒厂主要生产、销售和市场推广“大雪”、“小

棒”和“大棒”等啤酒品牌，2010 年年销量逾 20 万吨。

XX省是中国第四大啤酒消费大省，收购大雪将加强百威英博在XX啤酒市场

的战略地位，并进一步完善公司在华的业务格局。

案例看点：在产业演进中获得并购价值，在产业整合大潮中脱颖而出

这场并购的主角——百威英博，在中国的业务发展是以并购作为武器，攻城

略地，快速成长。

英博在中国的并购史：

1997 年，通过收购XX金陵啤酒厂，正式进入中国市场。

2002 年，投入 1.6 亿元持有珠江啤酒股份公司 24%的股份。

2003 年，收购以XX为基地的 KK 酿酒集团 70%的股份。

2004 年 1 月和 9 月，以 2.6 亿美元、分两次收购马来西亚金狮集团在华

啤酒业务，拥有其在华 12 家啤酒生产厂的外方股权；此后，又对其中的部分企

业进行增持。

2005 年 3 月，英博啤酒集团与金可达集团、金狮啤酒集团再次达成合

资协议，中外方共同追加投资 3000 万元人民币，将XX雁荡山金狮啤酒XX变更

为中外合资经营企业，英博控股 55%。

2005 年 6 月，英博收购XXXX当阳雪豹啤酒厂资产，并成立独资企业—

—英博啤酒（XX）XX。

2006 年 1 月,英博啤酒收购XX最大啤酒企业雪津啤酒XX 100%的股份,

耗资 58 亿人民币，创下当时外资在中国最大的啤酒并购。

2008 年 11 月 19 日，英博完成对另一啤酒巨头 A-B 公司的合并，成

立百威英博公司，从而将 A-B 公司在中国区域拥有的XX啤酒（27%）、XX啤酒

（99%）股份收入囊中。（备注：由于受政策限制引发的影响，2009 年百威英博

将 27%XX啤酒的股份中的 19.9%出售）.

2011 年 2 月，收购XXXX大雪啤酒股份XX 100%的股权。

并购结果：

收购大雪啤酒之前，百威英博 2010 年以突破 500 万千升的销量占据约

11%的份额，名列第四，销量与第二、第三名非常接近。这样的成绩，归功于百

威英博的资本优势和成功的并购策略。若不是受外资收购政策限制，百威英博很

有可能成为中国啤酒行业的老大。在过去的十年，中国的酿酒行业处于规模化、

集聚阶段，面对不可阻挡的整合浪潮，只有沿着产业演进曲线发展才是企业成功

的战略！对于英博来说，是在产业整合浪潮中运用了正确的方法，才使其在中国

得到快速发展。

案例二 七匹狼收购XX肯纳服饰

并购双方：

XX七匹狼实业股份XX3月29日在宣布，已以 7000 万元收购XX肯纳服饰

XX 100%股权，涉足国际品牌代理业务。

并购方情况：XX七匹狼实业股份XX

“七匹狼”品牌创立于1990年，恪守“用时尚传承经典，让品牌激励人生”

的企业使命，在立足于对博大精深的中华传统文化积极挖掘的同时，将西方流行

时尚元素融于自身设计理念，并致力于推动中国传统文化与现代时尚创意产业的

契合。七匹狼不仅为人们提供丰富的产品，更提供一种文化精神与生活方式。经

过多年经营发展，七匹狼品牌服装已连续十年在中国市场占有率第一，在休闲男

装市场占有率名列全国第一。

XX七匹狼实业股份XX（股票代码002029）位于XX省XX市，作为中国服装

业首家高科技上市公司，在行业内率先系统提出服装品牌文化经营理论，形成了

以品牌为核心、以生活形态产业为主导的现代企业经营体系。

被并购方情况：XX肯纳服饰XX

XX肯纳服饰XX成立于2008年3月。主要从事意大利顶级服装品牌“X思哲”

（Versace collection ）、“康纳利”（Canali）以与丹麦知名奢侈品品牌“乔

治杰生”（Georg Jensen）在中国大陆地区的代理业务，经过最近两年的收购和

整合，其代理业务发展迅速，已成为“康纳利”在中国的两大代理商之一。目前，

XX肯纳已在全国开设15家“康纳利”品牌店铺，4家“X思哲”店铺，主要经

营区域集中在东北和华东。

XX肯纳成立于 2008 年 3 月，拥有世界顶级服装品牌康纳利(Canali)、X

思哲(Versace collection)和世界著名珠宝品牌乔治杰生(Georg Jensen)等品牌

在华的代理权。截至 2010 年底，XX肯纳营业收入为 6637 万元，净利润 784 万

元。

案例看点：通过并购，提升业务价值创造能力

收购完成后，七匹狼将着力搭建国际奢侈品牌进入中国市场的代理平台。这

表明七匹狼在经营多年传统服装后，开始向急剧膨胀的中国奢侈品市场挺进。

中国中产阶层和亿万富豪数量的持续增多，使中国的奢侈品市场进入爆发增

长期。研究报告指出，2010 年，奢侈品在中国的销售额已达 120 亿美元，预计

2015 年将达到270 亿美元，超过日本成为全球最大的奢侈品市场。七匹狼收购

肯纳，其中的一个理由就是看中奢侈品在中国的增长潜力。

七匹狼在休闲男装市场占有率位居全国第一。我们认为七匹狼收购XX肯纳，

看中的不仅是XX肯纳的业务额、利润，更在乎XX肯纳的奢侈品运作经验。七匹

狼将通过参与国际知名品牌运营，吸收国际品牌在产品设计、组织订货、终端管

理等方面的经验。通过对国际品牌运营积累经验后，我们相信七匹狼也要推出新

的高端产品，获取更大的附加价值——这将给七匹狼带来远超过 7000 万收购价

的价值。溢海投资顾问非常看好这一并购案。

案例结果：

收购XX肯纳具有重要意义，一是加强国际品牌的合作；二是七匹狼打造国

际奢侈品牌进入中国市场代理平台，三是为七匹狼品牌进军国际舞台提供交流的

机会。”七匹狼董事长周少雄表示， 通过这种合作，七匹狼能为中国消费者提

供更多接触国际奢侈品牌的机会，而七匹狼也将凭借自身的资金优势、渠道优势、

资源优势和管理经验，能为更多国际服装品牌进入中国市场提供服务。

XX肯纳这几年在代理国际奢侈品牌在华业务上表现突出，已渐渐成为国际

品牌在华业务拓展重要的平台。根据XX方华会计师事务所XX出具的XX方华审

（2011）0010号《审计报告》，截至2010年12月31日，短短的两三年里，肯

纳服饰实现营业收入66373916元，净利润达7844051元。

收购XX肯纳后，七匹狼将保留原有的优秀的具有丰富国际品牌代理运作经

验的经营团队。2011年Canali的网点将由15家扩展18家，而Versace

collection由当时的4家门店，迅速发展至11家。在X建民看来，有了七匹狼

全力支持，XX肯纳的发展将更加迅速，有望在短期内抢占国际品牌在华代理市

场的制高点。

加速七匹狼国际化进程。“通过与Canali这样的国际品牌合作，能推进七

匹狼品牌国际化的进程，更好地整合国际，创领时尚。”收购XX肯纳不仅仅能

帮助七匹狼涉足中国奢侈市场，还能通过参与国际知名品牌运营，吸收国际知名

品牌在产品设计、组织订货、终端管理等方面的先进经验，提高七匹狼整体管理

水平。

案例三 雀巢并购银鹭，食品名企下嫁雀巢

并购双方：

2011 年 11 月 17 日，经过近两年的洽谈和沟通，银鹭正式“嫁给”了雀

巢——雀巢收购 60%股权并获得监管部门审批通过。根据协议，雀巢公司与XX

银鹭集团共同为银鹭集团下属的银鹭食品公司增资25亿元人民币，其中雀巢公

司出资15亿元，银鹭集团出资10亿元。这样，XX银鹭集团将下属的银鹭食品

公司60%的股权转让给雀巢公司，雀巢公司从而成为银鹭食品公司的控股方。

并购方：雀巢(中国)XX

雀巢(中国)XX隶属于总部位于瑞士的全球最大的食品饮料公司 — 雀巢全

球集团。雀巢(中国)XX经总部授权，负责管理其在大中华区(即中国大陆、XX、

澳门和XX)的运营，为集团在华投资的公司(包括与国内合作伙伴建立的合资企

业)提供总体管理支持和服务。雀巢在华生产的产品超过90%是在国内生产的。

1908年，雀巢公司就在XX开设了它在中国的第一家销售办事处。

1987年,雀巢第一家合资公司——双城雀巢XX成立（XX省）；

1990年,双城雀巢XX投产；

1992年,雀巢牛奶XXXX成立；XX雀巢XX投产；

1996年,雀巢中国总部在成立；

1999年,在XX与太太乐集团合资（雀巢占80%的股份）；

2001年,在XX省与豪吉集团签定合资协议（雀巢占60%的股份）；在XX成

立雀巢研发中心；

2002年,豪吉合资企业开始运作；

2004年,并购梅鹿在额尔古纳的牛奶工厂（XX自治区）；

2007年,雀巢额尔古纳工厂投产（XX自治区）。

2008年,雀巢研发中心开业。

2010年，与大山成立合资公司。

2011年，与银鹭和徐福记分别成立合资公司

2012年，完成对惠氏营养品的全球收购

截至2012年，雀巢与银鹭、徐福记、太太乐、惠氏营养品、豪吉与大山等

建立合作伙伴关系，在大中华区共运营33家工厂，拥有50,000名员工。

被并购方：银鹭食品集团公司

银鹭食品事业始创于1985年，主营业务为罐头食品、饮料生产经营，银鹭

已成功跻身中国罐头和饮料行业十强企业，是全国农业产业化领域的领军企业之

一。银鹭食品集团总部位于XX省XX市，目前拥有XX、XX、XX、XX、XX五个生

产基地，年可生产各类食品饮料100万吨。

作为中国知名品牌银鹭是一家XX民营企业，主要产品包括花生牛奶复合蛋

白饮料以与八宝粥，主营八宝粥、果蔬罐头，蛋白饮料、果汁饮料、茶饮料、碳

酸饮料、利乐饮料与饮用水等八大系列一百多个品种。2010年的销售额为

54.7275亿元人民币，在大陆饮料业位居前五，罐头行业跻身三甲。

案例看点：

1985 年，陈清渊与哥哥陈清水以与蔡学彦等 6 个村民举债集资 3 万元，

创办了同安县新圩兴华罐头厂，主要生产荔枝、龙眼、蘑菇等罐头。1990 年，

为了给产品拓展外销渠道，陈清渊引入了新加坡华侨黄福华和XX外贸集团粮油

进出口公司，共同组建XX同茂食品罐头XX。在获得来自合资方 20 万美元后，

XX同茂不但开发生产八宝粥，还扩建新厂区，兴建碳酸饮料、蛋白饮料和利乐

饮料厂。

但由于食品饮料行业的门槛低，上世纪 90 年代市场已经出现恶性竞争的苗

头。1999 年，XX同茂再次遭遇发展瓶颈，资金出现紧X。于是，进行了第二次

引资。2000年 6 月，XX同茂与台商合资成立XX银鹭食品XX，同年 11 月，组

建了XX银鹭集团。此后，银鹭进入了飞速发展期，除了先后投资建设 PET 无菌

冷灌装生产线以与每分钟 1000 罐的八宝粥生产线以外，集团还进军房地产、电

子、装备制造、国际贸易等行业。2010 年，银鹭食品集团实现销售收入 53.53 亿

元，同比增长 52.54%，这时候的银鹭集团，可以通过上市获得发展资金，然而，

陈清渊却选择了与雀巢合资。背靠“雀巢”这一棵大树，银鹭不但获得成长资本，

还共享了雀巢的管理与营销平台。

并购结果：

雀巢在发表的合作公告中表示，并购银鹭对雀巢在中国的现有产品系列包括

调味品、咖啡、糖果、瓶装水、奶粉、专业餐饮产品等是一个很好的补充，有助

于雀巢公司扩大对中国速食食品市场的供应服务。

银鹭和雀巢在各自差别的X畴都有很强的上风，互补性很强，银鹭对中国消

费者的口胃以与中国市场很是领会，在中国的泛博农村地域有很遍与的分销系

统，而雀巢在研发和办理等多方面有丰硕履历。

此外，雀巢看上银鹭的另一重要原因，“在中国国内乳饮料市场频频出现质

量问题的背景下，银鹭却从未上过‘黑榜’，几乎没有负面新闻，品牌声誉极佳，

商品品质也获得了消费者认可，这些与雀巢的公司文化很契合。”

2011年，百亿银鹭牵手百年雀巢，吹响了进军国际化银鹭的号角。银鹭、

雀巢将强强联合，优势互补，不断提升核心竞争力，成为消费者可信赖的中国安

全食品领先企业，成为国人引以为豪的国际化品牌。

雀巢公司在大中华区经营着23家工厂，产品覆盖婴儿食品、饮用水、巧克

力和糖果、咖啡、奶制品、饮料等多个领域，其中98%以上在中国销售的产品是

在中国境内生产制造。而银鹭的主要产品，如花生牛奶、八宝粥等属于“中餐类

饮料”，正好填补了雀巢在罐头和复合蛋白饮料市场领域的空白。

案例四 光明70亿收购英国食品公司

并购双方：

光明食品(集团)XX对英国维多麦(Weetabix)食品公司的收购正式完成交割，

该项目交易对价近7亿英镑(约合70亿元人民币)，包括购买60%的股权和承担

部分债务。这是迄今为止，中国食品行业进行的最大规模的海外并购。光明食品

财务总监曹晓风表示，这笔海外并购的资金来源包括外资银行贷款、发行美元债

券等多个融资渠道。

并购方:

光明食品集团成立于2006年8月8日。由XX益民食品一厂、XX农工商集

团等公司的相关资产集中组建而成，资产规模458亿元，2009年规模销售收入

760亿元。光明食品集团的现代农业主要是奶牛、生猪、大米、蔬果和花卉。集

团食品制造业主要是乳制品、糖、酒、休闲食品和罐头食品。集团拥有光明乳业、

金枫酒业、梅林股份和海博股份等上市公司以与光明、大白兔、冠生园、梅林、

正广和等知名品牌。光明食品是中国最大的食品产业集团之一，2011年营业收

入为769亿元人民币，净利润为26.5亿元。从2009年开始，这家总部位于XX

的国有企业开始加快其“国际化战略”，频频“出海”并不断刷新中国食品行业

海外并购的纪录。

被并购方：

维多麦是英国第二大的谷物类和谷物条食品生产商，主要产品为早餐麦片，

在英国的市场份额占到14.5%，同时产品出口到全球80多个国家。

案例看点：

在光明食品收购维多麦的背后，有着诸多鲜为人知的细节，这些富有创新思

维和创新举措的细节，对于成功收购Weetabix起着非常关键的作用。被相关媒

体以与分析机构喻为，凸显光明食品在海外并购中不断娴熟的资本运作技巧以与

对国际市场游戏规则游刃有余地运用。

负债率

光明食品宣布收购时，维多麦的企业价值约12亿英镑，其中股权约3亿英

镑、债务约9亿英镑，负债率约75%。75%的负债率对于一个食品生产商是否过

高？通常而言，这是一个不低的负债比率。但是，是不是就意味着维多麦是一个

高风险的收购对象？

首先，需要了解维多麦的前世今生。维多麦创建于1932年，在此次光明食

品收购前，全资属于一家位于英国伦敦、专注于杠杆收购（Leverage Buyout）

的私募股权（Private Equity）基金Lion Capital，而Lion Capital的前身则

是总部位于美国得克萨斯州达拉斯市的私募股权基金巨头Hicks, Muse, Tate &

Furst的欧洲分支。

杠杆收购，是一种国际常见的企业收购方式，即收购方以被收购方资产作抵

押为收购行为进行债务（杠杆）融资。由此可知，维多麦75%的负债率并非全部

因为经营活动负现金流所形成。类似的杠杆收购，可以参考美国体育商人Malcolm

Glazer在2005年对英格兰足球超级联赛豪门俱乐部曼彻斯特联队（Manchester

United）的收购。

其次，维多麦是英国乃至全球领先的谷物食品生产商，出口超过80个国家，

年销售收入近5亿英镑，税前利润约2000万英镑，约占英国14.5%的市场份额。

可见，维多麦历经9年被杠杆收购时期，依然具有强大的品牌影响力、分销能力

与充沛的现金流。

再次，光明食品作为中国乃至正在走向全球的重要食品分销商之一（特别是

并购澳大利亚Manassen后），将极大地拓展维多麦产品未来在中国、亚洲乃至

世界的市场覆盖，从而进一步提高维多麦的收入、利润与现金流。结合光明食品

对维多麦在XX进行IPO的长远规划，可以预见，维多麦的负债率在不久的将来

将稳步降低。

对维多麦75%负债率背后因素的谨慎而科学的判断，是这次收购的重要细节，

也是尽职调查的重点所在。所以，媒体也对这次收购给与了较高的评价，认为不

能单纯地评价一个收购项目负债率的高或低，更不能机械地认为光明食品对维多

麦的收购存在高风险的负债率。

杠杆收购、过桥贷款与俱乐部融资

光明食品在对维多麦的收购中，先后应用了杠杆收购（Leverage Buyout）、

过桥贷款（Bridge Loan）和俱乐部融资（Syndicated on Club）等诸多先进的

高级金融手段，以规避和降低收购的风险和不确定性。

在2012年5月3日宣布的收购维多麦交易中，光明食品须为维多麦约3亿英

镑股权的60%支付约1.8亿英镑，同时须为维多麦约9亿英镑债务中的4亿无追

索权（on-Resource）的“子弹式”贷款（Bullet Repayment[期终一次性偿还]）

进行再融资安排。同期，光明食品从多家银行处筹集了1年期的10亿美元过桥

贷款，用于完成维多麦权益的交割。

通常，在一桩杠杆收购中，收购方会在交易发生时，先通过银行达成一笔短

期（不超过1年）的高息过桥贷款。过桥贷款的用途即向出售方一次性支付交易

价款，待被收购对象交割完毕后，收购方再以被收购方资产作抵押进行长期、低

息的债务融资（包括偿还过桥贷款）。

之后，光明食品于2012年6月在XX向全球金融机构发出3年期5.5-8.5亿

美元贷款的条款书，并允许各金融机构在10月后予以回复。10月，光明食品接

近与众多国际知名银行达成3年期7.5亿美元、“俱乐部”融资的银团贷款和5

年期5亿美元的债券发行。

光明食品此次银团贷款的综合成本预计为LIBOR（伦敦银行同业拆借利率）

上浮230个基点，每家参与俱乐部融资的银行最低认购额为2000万美元。通过

俱乐部融资方式，使光明食品的融资成本从4%下降至3%-3.2%。

与由大银行牵头的银团贷款不同，俱乐部融资不设“领衔”的主办行，所有

参与银行被一视XX。之所以俱乐部融资比大银行牵头银团融资的成本较低，主

要是因为俱乐部融资有效地去除了牵头行的“背书溢价”。在由大银行牵头的银

团贷款中，银团中的中小银行虽然也会参考融资企业的基本面，但很大程度是依

赖于牵头大银行对贷款的隐性担保，因此融资企业为顺利实现融资，不得不向银

团特别是牵头行支付更高的成本。而在俱乐部融资中，没有牵头行对银团贷款进

行背书、隐性担保，也就对融资企业的基本面要求更高。

国际信用评级

另外一个在国内企业海外并购中很少涉猎的因素，也是支持光明食品成功收购

维多麦并低成本海外融资的重要手段，就是三大国际信用评级机构：穆迪

（Moody's）、标准普尔（Standard & Poor's）和惠誉（Fitch）对光明食品的

企业信用进行评级。

光明食品通过三大国际信用评级机构对企业信用进行评级，并于2012年9

月分别获得穆迪Baa、标准普尔BBB和惠誉BBB的信用评级并展望为“稳定”，

上述三个信用评级均列于投资等级。

光明食品此次获得三大国际信用评级机构给予投资级评定，也是光明食品得

以进行低成本俱乐部融资的一个关键性保证。同时，也从侧面反映了国际资本市

场对于光明食品（特别是光明食品海外业务）以与中国食品行业未来发展潜力的

认可，以与光明食品海外业务现金流偿债能力的认可。

并购结果：

维多麦和光明食品合作，主要是看好亚洲市场，希望把更加营养、健康的产

品带到中国。维多麦去年业绩增长4.5%，今年增长8%，借助中国市场，维多麦

的发展速度将会更快。

对于光明食品而言，则希望通过维多麦这样一个国际品牌进入英国以与全球市

场，以建立起国际领先的食品集团。近两年来，光明食品相继收购了新西兰新莱

特乳业、法国D IV A波尔多葡萄酒公司、澳大利亚玛纳森食品公司等多家国外

企业，主要围绕糖业、乳业、酒业、综合食品制造业等核心主业。

案例五 万达溢价73%收购高负债美国AMC

并购双方：

2010年上半年开始，万达集团与AMC公司股东与管理层洽谈并购事宜。2012

年3月，该项目信息报告取得国家发展和改革委员会的确认。双方签约之后，万

达集团将完成中国政府有关部委相应审批，同时，该交易在取得美国政府相关机

构审批后正式交割。

美国AMC影院日前拥有者为一个投资集团，包括Apollo投资基金、摩根大

通合伙人、贝恩资本投资者、卡莱尔集团和其他人。XX万达目前主要在与Apollo

投资基金与摩根大通合伙人进行谈判。AMC估值大约为15亿美元。

最终，收购AMC100%股权并承担该公司债务，万达集团支付了26亿美元，

这比之前市场预估值溢价73%。对于最终溢价收购，万达方面并未作出解读。王

长田称，按照收购惯例，100%的全额收购本身就会溢价的。

并购方:

XX万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化

产业、连锁百货五大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，

年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业72座万达广场、40家五

星级酒店、1038块电影银幕、62家百货店、68家量贩KTV。2015年目标：资产

3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。

万达电影院线成立于2005年，隶属于万达集团，是亚洲银幕数排名第一的

电影院线，开业五星级影城86家，730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全

国15%的票房份额。2011年票房收入超过17.8亿元，居中国市场份额首位。

万达集团是全球最大的电影院线运营商，拥有国内的万达电影院线和美国

AMC影院公司，开业影城495家，6000块电影屏幕，占有全球近10%的市场份额。

其中,万达电影院线是亚洲排名第一的院线，开业五星级影城115家，1000块银

幕，其中IMAX屏幕67块，占有全国15%的票房份额。计划到2015年开业200

家影城，拥有屏幕2000块。

被并购方：

美国AMC影院公司是世界排名第二的院线集团，拥有380家影院，5000块

屏幕。2012年收入26亿美元，占有美国18%的市场份额。AMC拥有的影院集中

在美国大中型城市中心地带，拥有美国票房最多的前50家影院中的20家，是美

国高端的主流院线。

AMC院线成立于1920年，院线旗下现在经营350家影院，5050块银幕，是

全美第二大院线。从2004年开始，AMC的拥有者一直是一个投资集团，包括Apollo

投资基金，摩根大通合伙人，贝恩资本投资者，凯雷和其他人。AMC电影院（AMC

Theatres，American Multi-Cinema）是一间美国的连锁电影院， AMC在美国市

场占有率为第二名，共有339间电影院，落后第一名的Regal集团、领先第三名

的喜满客影城。除了美国以外，AMC在英国、法国和XX各有据点。此外其母公

司万达电影在中国则拥有86座电影院。AMC曾进驻巴西、加拿大、智利、日本、

墨西哥、葡萄牙、韩国、西班牙、瑞典和匈牙利等国。AMC的美国总公司位于堪

萨斯城。

万达院线和AMC综合情况对比

公司 万达院线 AMC

成立时间 2004年 1920年

当地排名 亚洲第一 美国第二

拥有影院数量 86家 346家

拥有银幕数量 726块 5028块

约25亿美元 票房收入（2011年） 17.8亿元人民币

AMC的拥有者一直是一个投资集团，

包括Apollo投资基金，摩根大通合其它

伙人，贝恩资本投资者和凯雷。

目前占中国15%的

票房份额

案例看点：

2012年5月21日，XX万达集团以26亿美元（201.86亿港元）收购该公司

100%股权，这是自从吉利汽车收购沃尔沃后，第二次海外最大规模收购行动。

美国AMC影院公司为世界排名第二的院线集团，2011年收入约25亿美元，观影

人数约2亿，员工总数2万人左右。AMC公司旗下拥有346家影院，共计5028

块屏幕。

然而，拥有如此规模的美国AMC影院，却长期处在亏损状态中。美国AMC影

院2011年亏损8270万美元。美国AMC影院公司相关人士对此解读称，公司此前

一直是高负债运营，因此，过去数年，公司的收益大多是用以填补了债务窟窿。

2011年，北美院线有12.8亿人次走进电影院进行观影，较2010年下降了

4%，这是北美院线16年以来的最低数据。2011年美国电影票房收入102亿美元，

比2010年下降3%。

在全北美单体排行前十的电影院中，AMC拥有6家。由于市场不景气，近四

年来AMC曾两度试图IPO，都未能如愿。但从2004年开始，投资集团开始进驻

AMC，有分析人士指出，基金进入结算期，万达的进入也给基金提供了退出的通

道。

万达集团方面表示，万达集团和AMC公司管理团队达成了长期雇佣协议，AMC

公司管理团队将长期稳定工作。并购后，万达集团只会派驻一两个代表，具体经

营由AMC原管理团队负责。

尽管北美票房出现下滑，但是该市场长期的发展潜力仍在，也正因为其企业

规模大，资金运营的风险性也随之提高，从另一方面来看，对于万达院线的海外

拓展战略将是关键的一步，能够加速其全球化的市场布局。

此外，AMC2011年亏损8270万美元。对此，万达表示，评估后认为其亏损

并非因AMC管理层能力或者运营水平有问题，主要是负债率太高。

蔡灵则表示，万达院线的此次收购案关键是在整合阶段，由于存在文化、运

营模式、环境等因素的差别，整合难度较大，但是由于双方企业经营管理的综合

水平较高，也并非无法企与。收购从地产角度来讲意义不大，更多的是从院线方

面来对接，如何进行资源整合比较重要。

并购结果：

飞速扩X

公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥

有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。公司计划到2015

年开业200家影院，拥有银幕2000块。照此速度，今年可能还将新建34家影城、

370块银幕，都是2011年的两倍以上。

据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加

8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200

多块，银幕增长率超过45%。

同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130

亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。单个影院票房收入的下降，

意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。

万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电

影市场约20%的市场份额。万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。

为院线第一股上市添筹码

值得注意的是，目前万达电影院线正在申请IPO。

中国证监会2012年5月3日公布的企业申请首次公开发行股票进展情况显

示，万达集团旗下两公司均已经向证监会提交上市申请，其中，万达电影院线的

申请正在落实反馈意见中。万达另一家公司XX万达商业地产的发股申请正在初

审之中。

据了解，目前，电影院线在A股市场中还没有一个真正的上市公司，如果万

达院线上市成功，这种状态被打破。

借助收购AMC，使万达不仅能够进一步增强自身在业内的专业实力，保持行业领

先地位，而且有助于万达院线进军国际市场，这无疑形成了市场利好信息，有助

于推进其IPO进程。

万达在IPO过程中做这样的收购，是一种战略上的思考。收购资产的有效性，商

业模式都会或多或少的影响IPO的进程。而这样的收购，理论上会提高市场预期，

并对其股价和市盈率有正面的推动作用。