绩效工资1—8系数怎么算

绩效工资1—8系数怎么算.doc

绩效工资1—8系数怎么算

绩效工资1 8系数怎么算

绩效系数根据所有员工可能得的绩效分数的分布转化来的。有多

种方法。

你说的固定的1.2,1.0,0.8是采用强制分布法进行确定的。如将所

有的的得分划分区间，转为系数，这个系数是人为定的，不是自动折

算的。如绩效满分100分，120分及以上的系数为1.2,100-120之间

为1.0,等。

一种是100分制得分直接除以100转为绩效系数。

还有一种是最简单的评ABCDE等，直接转化成系数。

绩效工资的激励作用

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它

是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、

完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，

体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、

绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一

个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个

部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分

息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业

与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，到差距进行提

升，最后达到双赢。

绩效工资的考核原则

1、客观公正。定量考核与定性考核相结合，定量考核为主，定性

考核为辅;

2、考核与绩效工资及工资调整等挂钩原则;

3、辅导改进原则。考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，

完成经营管理目标。每次考核期间和考核后，主管应及时向

被考核者指出工作中的不足，帮助其改进绩效。

绩效工资的考核标准

5分工作绩效始终超越本职位常规要求，通常具有下列表现：在规

定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的要

求，得到来自客户或上司的高度评价或表扬。通常都是很主动自觉地

去完成，根本无需催促。

4分工作绩效达到或超过本职位常规要求，通常具有下列表现：按

照规定要求完成任务，经常在数量、质量上达到或超出规定的标准，

能主动自觉地去完成，无需催促。被服务的对象是满意的。3分正常可

接受，工作绩效经常维持本职位常规要求，通常具有下列表现：基本

上达到规定的时间、数量、质量等工作要求，基本没有投诉现象，基

本能主动自觉地开展各项工作，属于基本满意。

2分需改进，工作绩效未达到本职位常规要求，通常具有下列表现：

时有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，

有投诉现象(但不严重)，经常需要他人的催促才能完成任务，属于不太

满意。

1-0分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，

通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、

质量上常常达不到规定的工作标准，经常有投诉发生，属于很不

满意。

绩效工资核算方法

绩效工资核算公式

一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 个人

行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计

200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际

达成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核

等级系数.

2、年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百

分率

(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通

常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。

个人绩效分值计算公式为：

个人绩效分值= (KPIi绩效分值KPIi权重) KPI总权重+ (工作目标

完成分值权重) 工作目标总权重

五、绩效奖金=管理单元综合考核系数个人考核系数奖金基数

六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要

根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况

在部门内进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[ (部门加

权价值部门月度考核系数)] 某部门加权价值该部门月度考核系数+某部

门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[ (员工岗

位价值系数该岗位员工人数员工月度考核系数)] 某岗位价值系数该岗

位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到

部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门加权价值系数=

(该部门员工岗位价值系数该岗位员工人数)

岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设

计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资

定级)，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用岗位价值系

数=员工工资人均工资来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据

此计算的价值系数均不合理的话，则需

要通过重新进行薪资设计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到

员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益

和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得

多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资

直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。

在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。

通常，部门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经

理在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核

和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门经理的

利益与员工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、

评价和考核员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比

例(a%)的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员

工中进行分配。

七、分数虚高的纠偏

我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分

的，则证明评分偏低，系数就会大于1;部门平均分高于此得分的，

则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间

评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个

人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配

法出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂

钩，按比例增减。

绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以

促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实

施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影

响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调

整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程

度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，

且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另

一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如

某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工

考核要求不高。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩

效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但

笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难到平衡的标准，若强

求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简

便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：(1)方法一：

在指标设置的时候，加设完成难度这一项指标，并赋予一定的权

重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而

对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员完成难度一项就

可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客

观。

(2)方法二：

这种方法是将完成难度以难度系数的形式单独设立，与考核的结

果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完

成的难度系数为 1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将

每一项目标指标都设置难度系数。

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压

低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高

难度的目标挑战。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效

差异主要有以下几种办法：

(1)方法一：

设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数)，

对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：

设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所

在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异

调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定

为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，

使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的

业绩差异结构。

示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公

司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-

(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分

为：B1=80-(80-75)=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准

把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，

则调整后考核得分为：B1=80-(70-75)=85分，其绩效考核系数为

B2= B1/A=85/75=1.13.

(2)方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，

还可以按以下办法进行调整：

第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如

设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得

分应为：

员工调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当

加大部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均

计算，即：

部门修正值=部门考核得分- 部门员工考核得分*员工岗位系数/ 部

门员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门

员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80

分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，

以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考

核系数为1.2时，部门经理为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数

为0.8时，部门经理为0.6.

(3)方法三：

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在

部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩

是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行

考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀

时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当

压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保

持一致性。

hr人员常用的统计分析公式

(这里面，其中有几个公式是错误的，请你把它们出来)

一、招聘分析常用计算公式

1、招聘入职率：应聘成功入职的人数应聘的所有人数100%。

2、月平均人数：(月初人数+月底人数) 2

3、月员工离职率：整月员工离职总人数月平均人数100%

4、月员工新进率：整月员工新进总人数月平均人数100%

5、月员工留存率：月底留存的员工人数月初员工人数100%

6、月员工损失率：整月员工离职总人数月初员工人数100%

7、月员工进出比率：整月入职员工总人数整月离职员工总人数

100%

二、考勤常用的统计分析公式

1、个人出勤率：出勤天数规定的月工作日100%

2、加班强度比率：当月加班时数当月总工作时数100%

3、人员出勤率：当天出勤员工人数当天企业总人数100%

4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数当天企业总人数100%

三、常用工资计算、人力成本分析公式

1、月薪工资：月工资额21.75天当月考勤天数

2、月计件工资：计件单价当月所做件数

3、平时加班费：月工资额21.75天8小时1.5倍平时加班时数

4、假日加班费：月工资额21.75天8小时2倍假日加班时数

5 法定假日加班费：月工资额21.75天8小时3倍法定假日加班

时数

6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额企业工资总额

100%

7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额企业工资总额100%

8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额同期销售收入总额

100%

9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额同期

成本费用总额100%

10 、人均人工成本：一定时期内人工成本总额同期同口径职工人

数

11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额同期企业人工

成本总额100%

四、培训统计分析公式

培训出勤率：实际培训出席人数计划培训出席人数100%。绩效

工资的基本特征

它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个

综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数

量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资

虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是

独立的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资

与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之

中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;

三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。

绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优

者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅

度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员

业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。

绩效工资计算的方法

绩效工资计算的方法

员工工资=基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数，

这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，

但是，这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢?下面简要做一分析。

1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保

健，但并不直接影响员工在具体工作上的行为，员工在具体工作上的

行为受绩效管理指标的影响，绩效工资是对员工在绩效管理指标所指

示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资，

从公式上看，是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准，再乘以绩效

系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因素，即分公司绩效系数、

部门绩效

系数和员工个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的方法。2、绩

效系数不同设计方法的比较。

1)相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相

乘会带来放大效应，对员工来说是不公平的。举例来说，假设由

于市场某种因素影响，分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工

作目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的

90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降

为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放

大了，达到72.9%。因为根据公平原理，绩效工资应设计成与员工个

人绩效的变化大致成正比方才公平。但是，刚才的举例过于理想化，

在实践中不同部

门的业绩增减水平是不一样的，如果有的部门超额完成指标，有

的部门刚才完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配情况与传统

的按业绩分配(典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制)

就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协力奔小康的团队效应，

而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消满足

个人绩效

达标而已。

2)加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成

情况直接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个人

的利益相统一的话，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍

然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据，比如企业(或分

公司、事业部)绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别

为1：2：7或2：2：6，具体如何区分

权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，

而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。

如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重，这样

虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度，但是大体上从员工个人角

度看仍然是公平的(符合公平原理的精神)，而采取连乘法计算绩效系数

则不然，由于乘积法相对加权法具有放大效

应，从员工个人来看，并不是十分的公平的。

综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有

一定风险，它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展

潜力的情况，在此情况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，

从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上，获得进一步

的提高，并由绩效奖励获得行为强化;而加权法比较温和，在适用上没

有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公平

原理来判断，由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投

入产出进行社会比较来判断是否公平，故相乘法相对比较偏离该理论

的精神，从个人角度上来讲不符合公平的有关要求，而加权法相对更

符合公平原理的有关要求。

绩效工资的优点

1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造

更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断

改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩

效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，

公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当

经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

绩效工资的缺点

1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精

神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些

一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、

公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低

的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，

可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入

很高的成本。