薪酬设计方案模板合集8篇

薪酬设计方案模板合集8篇

薪酬设计方案模板【篇1】

1、 超市计划任务制定办法

（1）超市年基本运行费用

a.房租费

b.水费

c.电费

d.包装费

e.固定资产折旧费

f.人员工资及福利

g.其它费用

（2）上交利润

（3）超市月基本任务制定办法

月基本任务=月营业任务+月非营业任务

营业任务：

非营业任务：

月运行基本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制定月基本

营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监督实施。

说明：

（1）营业任务中月基本运行费用，为超市年基本运行费用的单月体现，由

财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据合理制定。

（2）营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

（3）非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等项目。

2、 超市薪资管理办法

（1）超市各级员工薪资构成

经理、主管（生鲜、杂货）薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

经理（收货、前台）=基本工资+年终奖+员工福利+

技工薪资=基本工资+年节绩效奖+员工福利

领班薪资=基本工资+员工福利+年节奖

指导工薪资=基本工资+员工福利+年节奖

员工工资（包括一二级员工）=基本工资+年节奖

（2）超市员工基本工资为固定生活费，每月按时发放。

（3）年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数（含：营业绩效系数K1、

非营业绩效系数K2）、损耗控制（损耗系数K3）、库存管理（库存系数K4）、

考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、库存各占15%，其余项目

占10%。具体见绩效工资计算办法。

（4）年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发放（五一、

十一、元旦、春节），本季度内员工考核积分累计，既是本季度奖金积分（具

体标准见员工考核积分表）。

（5）年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额发放。发

放比例由公司确定。

（6）福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、 绩效工资计算办法

绩效工资部分包括营业绩效系数K1，非营业绩效系数K2，损耗系数K3，

库存系数K4

（1）营业绩效系数K1

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实际销售额

和月基本营业任务进行比较，定出营业绩效系数K1，计算方法如下：

K1=（月实际销售额-月基本营业任务）/月基本营业任务

（2）非营业绩效系数K2

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业额和预计

非营业收入（应高于月基本非营业任务）进行比较，定出非营业绩效系数K2，

计算方法如下：

K2=（月实际非营业额-预计非营业收入）/预计非营业收入

（3）损耗系数K3

每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、经理，并

计入绩效工资。

生鲜损耗系数：2%＜K3＜5%（包括：鱼肉、蔬菜）

熟食损耗系数：2%＜K3＜3%（包括：面点、熟食）

杂货损耗系数：K3＜0.5%

（4）库存系数K4

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进行分解（计划

库存、损耗），月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；每月底考核时，

财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的计划库存考核技工、主管、

经理，并计入绩效工资。

生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进行周转，有特殊情况及时

上报。

K4=当月部门实际库存/部门上报计划库存

（5）执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己计算当月

绩效工资（具体折算办法见绩效积分表），并于公布月销售额后3日内上报主

管领导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同核查。合理的予以批准，

不合理的退回部门。执行少报不补、多报不批原则。

（6）年节绩效奖的发放，按节假日发放（五一、十一、元旦、春节）。本

季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。

说明：

（1）生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，四项绩效

系数（K1K2K3K4）按部门月底实际完成情况计算考绩。

（2）部组主管的考绩按部组内四项绩效系数（K1K2K3K4）实际完成情况

考核。

（3）部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产品质量考

绩。

4、 超市人员管理办法

执行超市员工竞争上岗原则

（1）普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进行一次考察，实行优

上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工降为二级员工；

每半年进行一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格的一级员工及二级员工予

以辞退，并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进行，对低于规定积分标准的员工予以辞退。

优秀员工可晋升为指导工。

（2）指导工：每半年进行一次考核，合格的指导工可晋升为领班，不合格

指导工降为普通员工。

（3）技工：按绩效积分进行考核，对积分低于规定标准的技术员工予以辞

退。

（4）领班级：每半年进行一次考核，考察标准按考核积分表进行，对积分

低于规定标准的领班予以降级。

（5）干部级（包括主管和经理）：每半年进行全面考察，考察标准按绩效

积分表进行，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准或连续三个月完不

成基本营业任务的干部予以辞退。

薪酬设计方案模板【篇2】

一、最佳员工选举

酒店每季都举办最佳员工选举，无论是基础员工，还是高层人士，都能够

进行选举，投票的则是全体员工，并由一人一票方式进行，所以得奖名单的认

受性十分高。除了季度选举外，更设有年度选举，得奖员工在公司的年度晚宴

中在全体员工见证下获奖，更会获得五日四晚的海外度假计划，住宿于集团内

其他酒店，有助于集团内员工相互交流。

二、顾客赞赏簿

酒店设有赞赏簿供顾客记下员工优秀表现，而这个纪录亦会影响员工考绩

评核、最佳员工选举和公司奖金和加薪等决定，所以员工除了因顾客赞赏而有

自豪感外，更会为此而得到实际利益，他们自然会十分重视优良客户服务的重

要性，务求做到最好。

三、员工赞赏卡

除了对外的顾客服务外，酒店亦十分重视内部顾客服务，即支援部门员工

怎样去好好的供给服务于其他员工，员工赞赏卡的作用便是鼓励员工得到其他

同事的良好服务时，可把感激说话写在赞赏卡，然后送给该同事。一众员工对

这赞赏卡所载的说话十分重视，往往把赞美卡贴在工作桌附近，让其他同事容

易看到，贴得愈多便愈令别人羨慕，也令更多的员工明白内部客户服务的重要，

更加拼搏。

除了赞赏计划外，酒店在培养服务文化上做了很多工夫，在挑选新员工时，

看重的是良好服务意识，而不必须是有酒店或旅游业经验。员工之间无论是上

下或是横向沟通也十分重视，每月美国总裁与各地酒店总经理有视象会议。每

家酒店的总经理都会在早上九点钟与管理层开会，而督导层主管亦会与前线下

属每日有例会，务求即日检讨一日内发生的事情，亦为当日要做的事情先作安

排和交代，以便员工能打醒精神去做好。

加强合作精神

酒店对绩效评估也十分看重，除了刚才提及从不一样渠道拿到评核资料外，

并要求每名员工，都要在年初订下工作目标和水平，并规定主管每年至少两次

就考绩事宜和员工面谈，而员工有需要的话，能够增加面谈次数。

为加强酒店的合作精神，公司有一个能够说是成文的做法，就是不论员工

属于哪一个部门，若有重大和紧急项目要做，都要全体参与。以往有例子是酒

店要快速地把刚举行完会议的宴会厅变身成为晚宴场地，单靠餐饮部员工起码

要花上三小时，但由于事前已有好的计划，以及在全体员工同心合作下，结果

不消半个小时已能完成工作，令客户赞歎不已，实在十分难得。

另外，就是在一家集团内新酒店开幕前后一段时间，集团也尽量利用调派

其他酒店员工去支援，直至新酒店运作上了轨道才停止。

适当放权

为有利于员工处理紧急客户事情，公司有规定无论哪一职级员工都可自行

决定不多于二千美元用于客户的支出，能够是给予客户一些补偿或是小礼物等。

酒店对员工的信任由此而见，更难得的是员工亦甚少滥用。在适当放权于

员工处理客户事情这个精神下，由于时间十分紧迫，有销售经理自行决定给予

一名长期客户大额折扣，以便能让客户在资源紧绌情景下仍能在该酒店举办一

个大型会议，公司不单没有责备该销售经理，反而称赞她能快速的满足客户需

要，而该长期客户亦更忠心地和酒店做生意了。

在良性竞争环境下让员工相互比较，并供给适当的员工激励，也正是我们

能够多作借镜的地方，大多数人都会因赞赏和实际利益而更努力去做好吧!

薪酬设计方案模板【篇3】

一、薪酬结构

（1）基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深

研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行

评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的

长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度

和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。

（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成

的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，

依据完成情况给予的一次性奖励。

（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一

旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至

超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一

味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可

以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较

强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”

中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提

供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自

己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、

额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等

费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略

高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，

薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪

酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使

得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠

度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。

3.研发人员薪酬结构。

（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部

分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩

效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成

情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资

占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资

组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑

现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占

年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，

建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其

余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

三、结束语

研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，引导研发

人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必然有考核，在建立

研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员的考核，并严格执行考核结

果。对于基本不称职的要提出警告，限期改进；对于不称职的一定要淘汰出研

发队伍，这样才能形成一支积极向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业

经营目标的实现。

薪酬设计方案模板【篇4】

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重

要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，

在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产

经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的

权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性

的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年

底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会

从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。

职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、

公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做

过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实

行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于

我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功

能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”

的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目

前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的

考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤

多。对企业员工相对价值的'定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对

企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发

展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位

高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、

论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业

与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制

度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了

重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管

理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采

用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随

经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管

部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工

资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企

业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，

以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业

岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要

素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化

配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价

格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经

济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋

升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其

骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关

键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，

企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节

进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断

点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，

形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，

每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既

体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工

资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密

结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦

不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和

绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正

地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖

励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协

作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发

的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企

业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，

进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发

展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作

比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际

工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标

准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职

代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这

种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪

酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，

进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，

旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，

其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人

绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共

享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考

企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束

机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得

多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本

企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，

不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯

定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员

工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪

酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激

励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案模板【篇5】

一、薪酬制度设计综述

薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪酬水平设计三

大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪酬偿付机制的系统设计和安排，

他是企业――员工共生关系的核心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值

交换得以实现的关键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励

约束机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，企业薪

酬制度设计关系着企业经营的成败。

薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的价值观问题，

即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的先导和指导原则，决定政策

的走向，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸

引优秀人才的“扩张型”政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）

型”政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制定人才保留计

划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要建立长期的激励机制？需不需

要建立起不同体系人员的薪酬机制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，

扩张型政策需要与之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型

需要对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍低的薪酬

设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制则需要对内在结构进行

考量。

薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构成，包括工资

制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成制等）、工资结构选择（包

括固定部分、浮动部分的确定及二者的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、

考核、培训、流动、特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性

质和激励约束效果。

薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考量。薪酬水平设

计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；二是与市场同类人员的薪酬水

平。

二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计

就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较高，但激励效

果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境况。出现问题的原因，在于

公司的历史用工制度缺乏有效的职业阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上

升，技术人员、技能人员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“干了也

白干，不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大问题，一

是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，二是增强薪酬激励效果。

就第二点来说，目前实行的绩效工资制度，能部分解决激励区分度问题，但是

解决的力度仍不够大，还需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪

酬制度设计，主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，

以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。

薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着重平衡生产人

员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的薪酬制度，重点在于内在公平

性和竞争性，比如我们可以将生产技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2

倍，甚至更高，虽然可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这

样做对公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设置管理

人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过渡的并行制薪酬制度，

是我们操作时考虑的第一大问题。二是要着重平衡区分度问题，区分开核心关

键和一般辅助岗位，使得薪酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我

们操作是的第二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依

旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一个体系工程，

缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本之源。

综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，须得遵循以下

原则：

1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目

标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，才能够有效确定企业薪酬倾

斜的对象，确定关键、核心的岗位和人员（包括管理人员和技术人员）。

2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务型，其业绩的区

分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级管理人员在进行薪酬结构设计

时应以岗位性质和特点为依据，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗

位性质属于业务型，其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因

此技术人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定薪为主，

兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理

能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，

如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照

岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。

3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪

酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜

在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。

4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之

更好地实现管理创新和技术创新。

5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，

解除现有管理职位和技术职位。

6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管

理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞

技术。其主要确定方法为期望法：技术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期

中，获得报酬总期望值应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬

总额大体一致。只有这样，才能不偏不废。

7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面

的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和

补充。

三、结论

确定企业管理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中所处位置，它

决定着薪酬水平的现实性和可行性，企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决

管理和技术人员薪酬制度导向性问题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬

设计的目的以及最终实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的管

理和技术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与适宜性），也是企业进行薪酬

分配制度改革的核心内容。最后，如何保证双轨制下的公平对等，是双轨制薪

酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有了满意的、坚实的答案，公司的薪

酬制度才会有坚实的基础和显著的效果。

薪酬设计方案模板【篇6】

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报

与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目

标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客

户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，

那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着

公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、

纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或

营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动

的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市

场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。

因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，

对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销

售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了

销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固

定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以

说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节

的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的

收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则

就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，

但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、

指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都

有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达

到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班

而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混

乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，

但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩

挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致

团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达

到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直

上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金

比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下

一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣

金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得

该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣

金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞

争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工

资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金

额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更

多时间和更高级的技能）。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪

酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立

即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有

在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希

望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员

的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的

领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的

事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此

领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下

列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的

公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪

酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的`条件；销售人员是在业务被预订

时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为

产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因

此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，

表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—

每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的

销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬设计方案模板【篇7】

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制

定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬

设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中

最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出

科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析

和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合

作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它

有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；

二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称

不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度

差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位

分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简

单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，

高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与

创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要

参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的

调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公

司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪

资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金

和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级

坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的.工

资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什

么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水

平。

总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家

的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的

变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能

力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、

人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优

势，不必花费最高的工资也可能到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起

之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金

钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与

员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、

项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的

确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对

人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪

酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序

和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多

数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力

资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人

员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

企业薪酬设计方案（二）

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要

性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对吸引人才，提升员

工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一个好的薪酬制度不仅能提高

员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个方面对薪

酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，明确薪

酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制度对员工

的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

（二）明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、

增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人员供需目

标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么，

约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比

例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性

幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况做系统的

收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企业了解薪酬水平在

产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳动力成本，又能保持对关键

人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争优势，同时还可以预测企业薪酬政策

在将来的变化和发展，为企业制订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相

对水平、各类人员的薪酬等级划分提供基本数据。

（二）市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经济数据。

如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行业各类人员的薪酬

水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

（一）公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，

这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中

类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作的员工的

报酬进行相互比较时应该公平。

（二）竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战

胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的企业，在制定薪酬

政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证最大限度地吸引和保持最优

秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬水平较低，必然在与其他企业的人才

竞争中处于不利的地位，优秀人才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类

型员工的需求和企业现状，制订具有竞争性的薪酬方案。

（三）经济性原则

提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时也要明白，

企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过

高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上

的竞争力。所以，报酬制度不能不受经济性的制约。不过，在考察人力成本时，

不能仅仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水

平对企业产品竞争力的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业

的性质及成本构成有关。

薪酬设计方案模板【篇8】

很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方

法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之

前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详

细地设计。

今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一

些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案

设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。

基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪

酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之

后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经

常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么

对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢？我这里跟大家做一个分享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转

型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必须符合公司战略

的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。

大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于

战略和业务发展的。

如何关联呢？举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市

场的，但是基于过去多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现

在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的

方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包

括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

这家企业薪酬体系的.设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来

做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬？对于没有预期效果的薪酬，

对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公

司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮

助，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端

是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，

一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于

员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。

十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢？我们给他奖励金砖，这是我们给企

业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的

薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之

间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就

要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢？包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂

钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋

糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕

做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，

福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的！

那么薪酬体系怎么设计？

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设

计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创

新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发

展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还

有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业

的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做

相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是

岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗

位序列的划分。

这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，

又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架

构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，

岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估？岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位

形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于

组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进

行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗

位价值的来进行排序的排列顺序。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，

对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能

没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握

的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分

类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另

外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制

因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结

合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

什么是定制因素？

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一

般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的

地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件

因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作

环境的定制因素了。

标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用

的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今

天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上

理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因

为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出

这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是

解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个

维度。

知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、

人际关系技能。

第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会

影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务

责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。

可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么

计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B

这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A*解决问题得分B+职责得分C。

具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨

询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪

几个角度去评估的呢？包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能

力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什

么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂

性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，

这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢？大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素

评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值

评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个

量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会

努力发展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常

的开心，因为他们终于到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些

方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级

的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一

样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的

岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的

都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财

务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全

公司的人都是我们管的。

到底是哪个岗位价值高？

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢？通过岗位价值系统化的学习，大家

就能掌握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR

掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工

作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估？必须成立岗位价值评估小组，因为同一

批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个

岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类

人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行？建议是岗位由高级别的职务评低级

别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的

学习，建议大家相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分

析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包

括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信

很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较

大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可

能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制

出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企

业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢？

如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司

申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益

的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，

控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。

薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过

往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力；二是人

均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方

面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是

落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，

企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分

位（较低水平），五十分位（中等水平），七十五分位为较高水平，九十分位

为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间第二条红的线代表企业目前薪酬水平，对于低于

4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市

场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以

看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者

高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多

企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福

利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于

业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相

结合。

很多员工工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人

才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程

改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的

薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比

例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比

例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，

其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职

员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理

就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪

酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分

为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业

也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，

常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢？

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，

则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平

的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最

低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置

为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个

岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取

得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，

设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬

策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现？

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这

些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的

薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平

提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多

的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评

估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将

员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗

位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，

结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪

酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为12000，比12000少的是98000，则

采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患

寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高

薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近

就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到

新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一

下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的

司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，

再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，

可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定

时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

咨询顾问在企业中处理红点值和绿点值时真的是需要智慧的，因为触动一

个人的利益，我认为比触动他的灵魂还要难。需要根据公司的实际情况，结合

顾问的工作经验，来进行针对化的设计。