连锁店经营

连锁店经营财务管理

连锁店经营是现代商业改革和发展的必由之路.近几年,

连锁经营在我国的许多地方得到了快速、平稳的发展,面对

这一新的企业组织形式,国家于１９９７年发布了连锁店经

营管理规范意见,为改革创造了良好的条件.但是,我国的连

锁店大都是在横向经济联合的基础上发展起来的,内部结构

较为复杂,是一个多层次、多个法人的企业集团.如何规范财

务管理,确立财务管理运行机制,就成为连锁店管理的核心

问题.本文拟结合实践,对连锁店经营的财务管理谈些看法,

供参考.

一、连锁店的财务关系

连锁店由总部、各门店和配送中心组成.总部是连锁店

经营管理的核心,连锁店的总部、门店各成员之间由于投资

关系或控制关系的不同,分为直营连锁、自愿连锁和特许连

锁三种形式,并形成了各种各样的财务关系.表现如下：

一核心层的财务关系.核心层是指由总部全资的门店,

属于直营连锁,可称为直属店.一般都失去自身的法人地位,

不是法人主体和纳税主体,其税收渠道、资金、经营、管理、

劳动等要素都是统一在总部领导之下的.因而,总部在财务

上起统帅作用,对其具有绝对的财务控制权.

二紧密层的财务关系.紧密层是指由总部控股开设的门

店,也属于直营连锁,可称为控股店.但与核心层不同的是,

具有法人资格,总部对其资产具有完全或大部分的控制权,

其经营活动完全在总部的控制之下,在财务关系上,必须服

从于总部,收益分配也受控于总部,但在经济上共负盈亏,以

各自的资产所有权大小承担经济责任.

三半紧密层的财务关系.半紧密层是指总部与门店之间

有资金联合或持股关系,属于自愿连锁,可称为合资店.但这

种联合程度较低,没有控制或支配关系.门店具有独立法人

地位,各自的资产所有权关系不变,但在商品采购、商品配

送、经营管理方面受控于总部,在总部的指导下共同经营.

四松散层的财务关系.松散层的门店和总部之间只保持

一般简单的协作关系,不存在资产联合,最多只有资金借贷

关系,属于特许连锁,可称为加盟店.各门店与总部签订合同,

取得使用总部商标、经营技术等权力,但经营权集中于总部.

二、连锁店的财务管理体制

连锁店经营财务管理体制有两种模式：一是集权制模式.

在集权制下,便于统一财务目标,可以充分发挥总部在资金、

投资、筹资、分配等方面的宏观调控功能,使总部和各门店

都能按统一的财务政策组织财务管理活动,但由于总部和门

店之间的关系较复杂,有的门店不由总部完全控股,因此会

遇到阻力.二是分权制模式.在分权制下,财务独立性较强,

门店具有相当的财务权限,可充分调动门店的积极性,但对

门店的约束力下降,会影响整体的经营目标的实现.

结合连锁店的经营特点和连锁店各成员间的财务关系,

笔者认为,连锁店经营应选拔集权制的财务管理模式,理由

两点：

一是连锁店各成员间的财务关系所决定的.核心层和紧

密层、半紧密层的门店和总部因存在着投资而形成的紧密纽

带关系或控制关系,很容易依靠这种投资关系或控制关系作

为经济杠杆,从而统一财务目标和财务政策.

二是连锁店经营特点所决定的.连锁店主要是由各门店

组成,实行规范化管理,必须做到统一采购、配送商品、统一

价格、统一经营管理规范、统一商标、培训、策划等,经营

权归总部.门店是连锁店的基础,主要职责是按总部的指示

和服务规范要求,承担日常销售业务,经营单一单纯.因此,

各门店和总部之间存在着相当紧密的关系.为此,即使是松

散型的门店也应遵循总部的财务政策.

在这一集权制的财务管理体制下,必须强化总部的管理

权限,健全内部财务管理制度,要明确总部在财务管理上的

权责.一是总部应有制定财务政策权,设计整个公司的会计

政策,制定整个公司的财务制度.如费用开支审批制度、货币

资金管理制度、固定资产管理制度等.二是实行总会计师负

责制,集中管理整个公司的财务人员,即全公司各门店和总

部的财务人员采取集中管理办法,各门店财务人员不再从属

某个门店,这样可有利于会计信息交流,有利于财务控制和

监督,有利于总部政策的贯彻执行,以达到整个公司的一致

性.另外,各门店的财务负责人应由总部委派.三是总部集中

融资权力,各门店一般不允许向外出借资金,不得为他人提

供担保,以保证整个公司的财产安全、完整.此外,各门店一

般不得以自己的名义向外借入资金,所需资金由总部向外借

入或调剂解决,便于公司控制资金总量,保证公司对外的良

好形象.对一些投资比例较少的半紧密层门店和松散型门店,

如需要资金,而总部又无法调剂的,如要外借应当经总部同

意,以保证连锁公司的统一性.

三、连锁店财务管理的重点

一运用量本利法,加强对各门店的考核.连锁店各门店

的经营较为单纯,一般不需要考虑采购等,承担的主要职责

是销售,即抓好销售是日常各门店经理的首要任务.为此,应

用销售指标来加以考核,可根据各门店的实际情况制定月费

用定额,根据费用定额测算各门店的保本销售额,以保本销

售额作为考核基数,进行奖惩.这样才能保证各门店销售,从

而保证整个公司的销售规模,降低进价、提高毛利.例如,某

超市营业面积为４８０平方米,经测算月费用定额为９．５

６万元,该超市平均毛利率为２１％则其月保本销售额为４

５．５２万元、即９．５６／２１％,总部对其的考核基数

为月销售额４５．５２万元、月费用９．５６万元.月费用

不应超过定额,如超过则月销售额基数应相应提高,如未能

完成月销售基数,则应按一定的比例扣发奖金乃至工资,这

样才能保证既控制费用,又扩大销售.

二设立内审机构,提高连锁店的理财能力和自我约束能

力.应设一个较为超脱的内审机构来监督整个连锁公司的财

务活动,协调各方面财务关系,它主要有以下职责：

１监督总部及各门店的经营行为.如监督总部各部门的

费用开支情况；监督并考核各门店的销售计划完成情况、费

用控制情况；监督公司各项财产的安全、完整,如货币资金、

商品等；对各门店经理的离任审计等.例如,某超市经理在离

任时,总部对其进行了离任审计,发现该超市１１月份的账

面上有一张购买柴油的发票,金额为６５００元,其余各月

的柴油开支一般在１５０元左右,经分析了解,此项开支实

际为该超市经理擅自购买的手提电话开支,后经继续审计还

发现了该超市还存在较多的不合理开支,并一一得到纠正和

处理,发挥了内审机构监督作用.

２参与公司的重大投资决策.公司通过联营、合资、兼

并方式等开发新的门店、扩大自身规模时,必须对所开发的

门店进行可行性研究,对该门店的销售、费用做出详细的预

测,这样,才能保证开业后的效益.此外,在兼并、收购门店时,

也需要对原有门店的财产进行审计,以保证所收购财产的效

益.决策的失误是最大的失误,为此,参与投资决策是内审机

构的一个重要职能.

３强化费用预算管理、提高经济效益.连锁店经营能否

迅速取得效益,一在规模.有规模就可扩大销售,降低进价,

提高毛利或薄利多销,增加利润.二在于控制费用.加强费用

管理是连锁店管理的重点之一,公司可按月制定各部门和各

门店的费用预算和现金支出预算,并要按项目详细列示.这

样可使各类人员明确自己每月的工作重点职责,控制整个公

司的费用,提高效益.例如,某连锁店在做广告设计时,共做

了四次预算,详细到用多少纸,用什么纸,用哪个厂家的纸,

纸的开支金额,照片的开支金额等,都在调查后一一列示,并

编出预算,有力的控制了费用的上升.

三加强财务分析.连锁店分支机构多,物流和资金流量

大.为此应重视财务分析工作,按月对各门店的损益情况、费

用情况、毛利情况进行详细的分析,了解费用上升、下降、

超预算的原因、了解毛利上升、下降的原因,了解商品采购、

配送、库存情况,对比各门店的损益情况,以便决策机构能充

分了解总部和各门店的情况,便于总部安排采购、配送、促

销等.例如,总部发现某连锁店１０月份的毛利率比上月下

降２％,而１０月份销售额比９月份有所上升,商品进价有

一定的下降,那么为什么毛利率会下降呢经财务分析,发现

在１０月份的销售中,大米类销售比上月有较大的上升,而

饮料类的销售却大幅度下降,而大米类的毛利率较低,饮料

类的毛利率较高,因此,导致了总体毛利率的下降.该项分析

为总部合理安排商品的销售结构提供了依据.四充分利用现

代化的管理手段.随着连锁店的不断增多,经济活动日益频

繁,应改变手工操作的会计核算手段,实行会计电算化,这样,

有利于会计人员从繁琐的手工劳动中解脱出来,提高会计工

作的质量和效益,有利于较变会计职能,使会计人员有更多

的精力用于预测、控制和监督.