工程项目主要承发包模式

工程项目几种管理模式比较

一、工程项目主要承发包模式

1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包

业主将建设工程项目管理任务托付给一家工程项目管理询问公司，即

“代建制”。或业主和工程管理询问公司组成一体化联合组织共同管理工程

建设项目。

2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包

业主托付一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。要求在设计尚

为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施

工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即起先。

3、EPC（设计选购 施工总承包）模式——工程总承包

业主将设计、选购 、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承

包单位最终向业主交付一个符合动用条件的工程项目。

4、EP+C（设计选购 +施工总承包）模 式——设计施工联合体进行

工程总承包

业主将设计选购 和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一

家施工单位组成的设计施工联合体。

5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包

业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中

一部分分包给其他承建单位。

二、工程项目主要承发包模式的优缺点

1、PMC模式：

优点：可以充分利用工程项目管理询问公司的人员、技术、管理阅历

优势，避开设置浩大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高

项目净现值。

缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。

2、CMC模式：

优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间

起先，大大缩短了整个项目的建设周期。

缺点：施工总造价很难在工程起先前确定或得到保证。

3、EPC模式：

优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资限制。

缺点：承建商择优性差，业主参加程度低，合同价一般较高。

4、EP+C模式：

优点：好用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发

挥联合体各家所长。

缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。

5、CGC模式：

优点：有利于项目的组织管理。

缺点：工期一般难于缩短。

三、几种模式的组织结构图

1 、PMC模式：

业主

PMC 项目管理部

业主方

项目实施方

设计单位 供应商 施工承包商

图1：PMC模式组织结构图1

业主

PMC

业主方

项目实施方

设计单位 供应商 施工承包商

图2：PMC模式组织结构图2

2、CMC模式：

业主

业主方

项目实施方

设CMC

计

单

位

分分供供供分

… …

包应包应应包

商商商商商 商

1 2 1 2

图3：CMC模式组织结构图

3、EPC模式

业主

业主方

项目实施方

EPC

设选施

计 工

购

图4：EPC模式组织结构图

4、EP+C模式：

业主

业主方

项目实施方

EP+C

EP 施

工

承

设选包

计

购商

图6：EP+C模式组织结构图

5、CGC模式：

业主

业主方

项目实施方

CGC

选施

工

购

图7；CGC模式组织结构图

四、几种模式的区分

1、CMC基本属性是承包商，是一种管理型承包，不仅拥有

技术和管理人员，而且拥有施工机械和工人，拥有干脆从事施工

活动的力气，可以干脆参加施工活动，它的动身点是缩短项目建

设周期，CMC的工作在设计阶段中途（施工图结束前）介入。而

PMC是询问公司，作为业主的延长机构代表业主的利益进行项目

管理，PMC从项目一起先就介入，进行项目全过程的管理，它的

动身点是实现项目的三大目标限制。

2、EPC或EP+C承包商具有设计实力，是从设计、选购

和施工全过程的交钥匙工程总承包。CM单位的工作重点是协

调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理。CM单

位介入项目的时间很早，CM单位的托付不取决于设计深度，也不

依附于施工图和工程量清单。CGC是工程施工项目的施工承包，

一般在施工图纸完成后通过投标介入，而且依据施工图纸和工程

量清单确定施工范围。

3、PMC既不参加设计活动，亦不从事施工活动，对分包商是

指令关系，没有合同关系，在工作中依据业主的看法向设计方发

指令。CM与分包商可以有合同关系，与设计单位之间没有指令关

系，只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EPC或EP+C

承包商是自己独立担当设计任务。CGC则是受设计的影响，严格

按施工图施工。

4、PMC获得供应服务的询问酬金，合同价通常采纳按人月单

价和工作人月数计算，或采纳按投资百分比的计算方法。CM合同

价通常采纳成本加利润加嘉奖的方式，其成本除了包括供应CM

服务的管理成本外，还包括未分包及零星工程费用，以及为完成

任务所发生的其它干脆成本。

5、PMC担当的风险小，所担当的经济责任不超过PMC合同

总酬金。CMC担当的风险大，工程费用的总和一旦超过合同文件

中规定的最大数额，则超过要由CMC担当。

五、几种管理模式的工作时间范围和责任表

管理模式 EPC

CGC CMC 或PMC

工作时间 EP+C

项

目

评

估

项目建议书

可行性探讨

设计打算

设

计

阶

段

方案设计

扩初设计

施工图设计

*

*

*

*

# O *

#

# # O *

O * O

选购 阶段

O、￥、O、￥、O、￥、

# # #

施工阶段 O、￥

O、￥、O、￥、O、￥、

# # #

O *

竣工验收

动

用 O、￥O、￥、O、￥、O、￥、

前 # # #

打

算

动用起先

保

修 O、￥

阶

段 保修期结束

O *

O、￥、O、￥、O、￥、

# # #

O *

注：* 为指令关系； # 为协调关系： ￥ 为合同关系； O 为本身责任

表；几种管理模式的工作时间范围和责任表