企业管理咨询知识点归纳

企业管理咨询知识点归纳

第1章 咨询原理 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出，户为重点，着重于客户关系的模式使他们该程序按目标和任务可划分为五个阶段:

一、咨询界定 与企业经营分析。 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是一度得以高速发展。 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询

1、咨询理由 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨企业的中层管理人员。 2、发展依托 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。

组织产生管理咨询需求需要同时满足以下询. （2）寻求共识 （1)理论发展 1、接洽阶段

条件（企业咨询的理由)： 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨(3）企业文化 （2）实践需求 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段

（1）管理问题 询。 三、管理境界 （3）知识信息 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨

（2）认识能力 （4)应用分类 管理境界就是管理水平所达到的程度和层以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作

例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系次。 二、产业比较 步骤是：初步接洽，研究回复,深入商谈。

经营管理中出现重大失误或隐患问题的时咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形1、管理层次 1、美国咨询 2、预备咨询

候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、（1）基础管理 管理咨询起源于美国。 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的

理思维和认识来判断、解决所有问题显然业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力基础管理又称约束管理层次，基础管理是特点： 调查,明确客户的关键问题，共同确定咨询

是不现实的；（2）时间问题.（3）人员问资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 企业管理的根本，是管理工作达到的最低（1）领域拓展 课题，并签署咨询协议。该阶段的工作步

题. （5）系统分类 标准.第一手就要抓基础管理工作,包括企管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大骤是：预备调查、确定课题、签署协议。

(3）管理策略 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、业的建设、岗位设置、人员的配备、职责战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公预备调查是为了确定咨询课题而进行的一

2、咨询概念 功能咨询和产业咨询。 的划分，建章立制，生产计划的安排等。 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型次短期的综合性调查。

（1）管理咨询 二、咨询规范 （2）分析管理 企业. 3、正式咨询

所谓管理咨询（Management Consulting），1、咨询特性 分析管理层次又称激励管理层次。 （2）管理专家 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分

是指由具有丰富经营理论知识和实践经验管理咨询的特性有中立性、局外性、综合企业管理层次重在控制不利行为的出现，（3）产品推销 析，判断各课题领域内的问题及原因，提

的专家，与有关人员密切配合，到企业进评价性、建议性和指导性。 而分析管理层次的重点在于影响、激发员2、欧洲咨询 出系统、可行的改善方案,并为方案的实施

行实地调查研究，应用科学的方法出企2、咨询道德 工产生对企业有利的生产经营行为。 （1）规模巨大 作必要的思想和组织准备。该阶段的工作

业经营管理上存在的问题，分析产生问题管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原（3）共同管理 （2)行业规范 步骤是:深入调查研究、分析问题的原因、

的原因，提出改进方案(建议）;当企业接则： 共同管理层次又称协作主动管理层次，是法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨拟定改善方案和提交咨询报告。

受改进方案（建议）后，咨询师则负责培行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐一种自发管理.自发管理是管理中最高层询人员的执业资格由专门的政府机构来认深入调查是指在预备调查的基础上，围绕

训人员，帮助、指导企业实施改进方案. 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善次。另外一个重要特点是培养了企业创造定. 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节

从最本质的意义上讲,咨询就是指提出问于学习、咨询中立。 力的环境。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积和各因素之间的关系。

题、接受询问并提出适宜建议和解决办法3、咨询品质 企业经营管理的三个不同层次。第一层次极的促进作用。 深入调查一般包括以下三个方面的工作：

的对立与统一的过程。 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 重在控制不利行为，约束和规范行为；第(3）人才竞争 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题

现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨智力创造、契约关系、互动过程、问题导二层次重在分析，加之引导、激发有利企德国对咨询业的管理主要是采取开放式的调查，探讨解决问题的可能性;向企业提交

询相比，具有质的不同： 向、咨询报告、创造价值。 业生产经营活动的行为;第三个重在达成管理方式，集中在行政和经济方面。 中间报告。

①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、三、咨询学习 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、3、日本咨询 4、方案实施

社团、公益部门提出的需要慎重决策的方企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈积极管理的行为. 日本将企业咨询称为企业诊断。 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施

向性、战略性策略性、政策性、对策性之现出合理的金字塔结构：底层是管理学各2、管理原则 （1）公共咨询 改善方案，使整个咨询工作产生实效.（1)

类的重大和重要问题； 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌（1）基础管理 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、工作步骤

②现代咨询最集中和最突出的要求和准则握基本理论，培养基本商业技能;中层是专时髦管理理论有一大特征、两大影响: 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类；（2）咨询帮助

是科学性和科学化. 业应用性实务课程；最上层应注重培养概特征：玩的是概念,追求的时尚，表现为三需求方则主要分为行政部门和企业两类。5、后续服务

现代咨询的科学性和科学化要求主要体现念性,抽象化的能力注重统筹协调和综合种形式，一是以点盖面，夸大局部个案的日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 （1）服务价值

为以下特点： 运用。咨询管理强调的是事前管理。 经验。二是直接玩概念。三是加上咨询公在企业组成方式上,日本采取独特的“派出（2）服务选择

①对被咨询的问题,强调以客观求实的态第2章 咨询定位 司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼龙研究员”制度，即政府、大学、企业、研一个咨询机构的后续服务主要表现在：

度进行调查、预测、分析和综合研究；对一、管理问题 混杂的局面。 究所向咨询机构派出研究员，工作2—3①建立客户服务档案，保留客户资料以便

研究方式,强调集体协作和智能互补； 1、有限参与 两大影响：一是对企业家的影响，二是对年，工资由原单位发放，到期回原单位工随时可提取，并且及时进行更新；

②对研究过程，强调保持独立自主性、不咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循企业的影响。 作. ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提

收任何外力的干扰和左右; 有限参与的基本原则，体现在重点问题的(2）三流企业 （2）政府扶植 供有效的指导，及时更正错误，调整方向；

③对咨询研究的结果，强调要经过相关专识别(起点）、与客户保持距离(过程）及如何从三流企业上升到二流 见案例日本政府非常重视脑库的建设. ③监督环境,对咨询项目的效果进行进一

家、学者的客观论证等。 对效益的合理期望（结果）三方面。 分析P71 (3)组织依赖 步的跟踪并指导改进；

(2）管理诊断 ①重点问题 （3）与时俱进 三、产业实践 ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户

管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ②保持距离 3、管理促进 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理”保持沟通，了解客户的想法；

①含义不同.对于企业来讲，管理咨询就是③合理期望 管理的最高境界是实现管理在层次和程度于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供

请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；2、辅助决策 上的超越。 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经进一步的咨询或指导；

而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了管理的本质在于决策 （1）方向牵引 验发展起来的。 ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问

完善管理咨询的委托到企业进行调查诊①方案策划 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言1、市场成长 题;

断，帮助企业出并指导企业解决经营管②多元策略 的。 (1）稳定客户 ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入

理上的问题。 ③整合分歧 （2）走向融弃 目前，中国“成熟客户"主要集中在其他驻客户公司的咨询方式；

②来源途经不同。管理咨询使用的资料是3、推动实施 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓库、⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人

间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提（1）可操作性 识形态的事物而言，如理想知识、个人修纺织服装皮毛以及建筑这些行业. 员，提高其专业水平等。

供的资料，对改善企业的经营管理提出建管理咨询是策划而不是建议,他比建议更养, 其主要特征是市场渗透率高,但行业相对(3)组织领导

议;而管理诊断采用的资料是直接的，是诊完备具体、更具有可操作性. 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱二、咨询竞标

断者到受诊企业进行实地调查,从而利用建议一般是由决策层之外的人士向决策者控制下事物的成长，并因此获得新的事物和,这些行业对管理咨询服务的认可度比咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、

所获得的第一手资料分析企业经营过程中提出建议性的意见,对决策思维起到一种特征的过程. 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚，项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各

存在的问题，提出并指导实施改进方案。 施加影响的作用。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管对管理咨询的消费比较理性。 有其独特的内容与技能要求。见P102

管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管建议是策划中策的部分，是其中创造性思理，旨在维护企业良好的经营以获得最大“核心客户”主要集中在机械仪表、医1、 项目问题

理咨询的核心问题是管理诊断. 维的结晶。 回报. 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备（1）服务沟通

3、咨询类型 （2)实施难题 管理企业是指管理企业构成的要素、资源,行业规模最大，是典型的“核心客户”。 （2）客户信息

（1）范围分类 （3）承担风险 以人力资源为中心,结合技术资源进行有其主要特征是行业市场渗透率较高,行业2、项目规划

根据范围,管理咨询可以分为全局性咨询二、管理方法 效地事业组合，共同追求高效,开发不拘形相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这“实施模型”包括两种类型的分析：①战

与单元性咨询。 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育式的企业形态。内核是事业组合,以人为中类体是“兵家必争之地”。 略性分析②常规性分析

全局性咨询是对企业的总体情况进行咨———-教会客户及其下属人员自己能更心。 “萌芽客户”主要集中于房地产、综合、（1)战略分析

询，这种咨询是宏观性质的,如企业经营状好的进行管理。 （1）优势复制 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、（2）常规分析

况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发1、问题分析 优势复制是打破思维局限常用方法。优点电力煤气水这七个行业。 (3）研究方法

展趋势咨询。 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对是能够快速提升质量、生存力、竞争力；其主要特征是行业市场渗透率较低,行业 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析

单元性咨询是对企业的某一职能方面进行关键的管理问题进行全面梳理和分析. 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层相对规模也较小。 法。分别指：对象、目的、场所、时间、

具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管(1)调查比较 的新理念被封杀。 “潜力客户”主要集中在石油化塑、金人员、方法。

理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设（2）外部介入 第3章 咨询产业 属非金属、批发零售、信息技术这四大行3、项目建议

计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管（3)主动思考 一、产业发展 业. 项目建议书主要包括以下几个部分:相关

理咨询等. 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重1、特质演变 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对问题、团队介绍、分析方法、期望结果、

（2）人员分类 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践(1)谋士咨询 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评

根据人员,管理咨询分为企业内部人员咨培育企业管理者去主动发现问题、认识问(2）企业咨询 （2)定位鲜明 估、标准条款.

询和外部人员咨询。 题,并有效地解决问题。 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事目前，中国企业的管理咨询中，人力资源4、项目演示

企业内部人员咨询又分为：企业外部环境2、理论工具 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所和战略资源咨询市场份额最大. 三、咨询工具

咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问（1）市场信息 进行的内部改进行为就是属于典型的内部（3）区域差别 1、工具选择

咨询。 第一类工具与市场信息相关。 咨询的范畴。 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 （1）知彼知己

企业外部人员咨询又分为:需方人员咨询、一般的企业可以通过市场调研和标杆分析（3）专业咨询 2、产业现状 （2）假说显化

体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的这两个工具来促进对需求的把握。 2、业务重点 （1）产业低端 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的

咨询。 （2)知识管理 （1）科学管理 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果

企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了主要表现在以下三个方面：①咨询公司数④智力激荡的产物

优缺点: 很多好的经验和技能，但是却不能实现超第一家现代意义上的管理咨询公司-—--量多,但产业规模小。②咨询业在国内生产2、专有方法

企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、越，这首先是因为企业缺乏知识审计. 理特管理顾问.重点在于科学、工程和创总值中所占比重相当小。③中国的咨询业（1）工具形成

企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时（3）协同网络 新。 仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市场管理咨询工具的形成：模型化及机理 见

间短等；缺点:企业内部人员对企业在生产架构跨部门工作团队是进行创新管理的重（2)战略管理 仍然被国外咨询公司所占据。 P116

经营上的问题往往习以为常,视而不见，不要工具，起到两方面作用：一方面实现了1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯（2）人员素质 (2）原创工具

易发现问题。 创新管理落地，另一方面则是有效地整合锡创建了麦肯锡咨询公司. (3)行业规范 (3)开发方法

企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷了公司的创新资源与能力,实现 系统布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略3、咨询品质 3、模型诊断

眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵,性的管理创新并使得最终的创新成果能够咨询公司-——波士顿咨询.主要应用了经（1）经验缺乏 (1）方法起源

咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目验曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 (2)文字报告 （2）方法内涵

别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺组的方式对创新活动进行更有效地管理。 （3）知识管理 (3)数据有限 (3)应用阶段

乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作3、决策实施 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝“用数据说话”是国外咨询公司的生存方第5章 咨询问题

性，致使企业花费了大量人力、物力、财（1）客户参与 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重式。 问题的界定，是企业管理咨询有效展开的

力、时间、却得不到预期的效果. 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨第4章 咨询抉择 前提.

(3）性质分类 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶，询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客一、咨询流程

1

企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能④市场数据 ⑤竞争力数据 ⑥竞争（3)问题斟酌 失败的另一个原因可能是:逻辑本身存在目标管理的全过程包括三个阶段：组织总

轴和时间轴。 对手 2、考虑角 缺陷。 目标的设定,组织总目标的分解,以及目标

一、问题层次 3、注意事项 从总体上来讲,咨询师往往会扮演下面四2、 需求确认 完成检查和业绩考核.

1。企业结构 收集数据时，应注意以下三方面： 种角中的一种： 3、 实施规划 2）层次分析

企业结构包括： ①历史数据 ②收集清单 ③资1）专家 咨询方案实施受阻的原因在于：没有详细4、控制组技术

上层结构 料保密 2)帮手 的计划或没有考虑相应的后果. 在对咨询项目效用进行剥离的所有方法

五大支柱 二、调查方法 3）合作者 4、 变革情境 中，最为精确的应该是所谓的控制组技术。

底层基础 1、方法归类 4)风险承担者 咨询方案设计的很好，但是却没有对变革三、新经济法

2。上层结构 收集资料的方法：“拉大网法”和“定点3、权衡方案 设定一个清晰的情景。不能为变革设定一1、发展背景

与企业上层有关的管理问题的主要类型有:撒网法" 权衡方案应该考虑以下四种因素： 个清晰地情境是很多咨询实施时的一个通1)宏观背景

战略制约、制约约束、集团管理、组织支拉大网发是指不管重点或非重点,把来访1）一致性 病。 2)微观背景

撑、竞争优势。 者的过去、现在、自身、环境等所有资料2)现实性 二、文化性格 2、方法类型

二、问题功能 一股脑儿地收集过来。 3）实践性 1、 主题意识 1）价值链成本核算法

功能轴指的是企业的五大支柱-—生产、营定点撒网发则是以咨询者的某种假定、判4）趋势性 2、 变革反应 2）平衡计分法

销、人力资源、发展能力、财务 断为依据，定向地收集相关资料。 三、最终方案 3、 情感信仰 平衡计分法是以公司的战略目标和竞争需

1、企业能力 2、主导方法 1、专家智慧 4、 政治格局 要为基础，将财务测评指标与顾客满意度、

（1）企业弹性 常用的调查方法有资料调查、问卷调查、集合专家智慧可以采用德尔菲法、头脑风三、领导策略 内部程序及公司的提高学习能力结合起

（2)控制能力 访谈调查和实地调查等。一般以问卷法为暴法、质疑头脑风暴法. 如果实施过程不能按照计划进行（绝大多来，有助于公司在产品、程序、顾客和市

2、因果分析 主，以访谈和观察法为辅来开展工作调查。 1）德尔菲法（兰德公司首创） 数情形都会是这样),那么你就有四种领导场开发等关键领域取得突破性进展的管理

(1)方法作用 问卷调查 德尔菲法区别于其他专家预测方法的三个策略可供选择以推动事态的进展。 体系.

因果/鱼骨图的作用在于：①使项目小组能(1）问卷调查是由任职人员填写经过特别明显的特点是:匿名性、多次反馈、小组的1、 无为而治 平衡记分卡主要从四个方面来观察和评价

集中于问题的实质内容，而不是问题的历设计的调查问卷来获取工作信息的方法，统计回答 2、 改变方式 公司。第一,从账务角度说明；第二,从顾

史或组员不同的个人观点；②使组员了解使收集一手资料最常用的办法之一。 2）头脑风暴法 3、 调整期望 客角度说明；第三，从内部业务角度说明；

项目小组在围绕某个问题时产生的集体智（2）问卷结构:卷首语、问题、回答方式、头脑风暴法:头脑风暴法是一种通过小型4、 控制失败 第四，从创新与学习角度说明。P218。

慧和意见，有助于到有效的解决方案;编码、其他资料等。 会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启目标具有的SMART特性：具体性、可测量

③使项目小组聚焦于问题的原因，而不是（3)问卷设计 发灵感，最终产生创造性思维的程序法. 性、可实现性、以结果为导向、有最后时

问题的症状。 （4）问卷语言 头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通间期限。

（2）方法类型 调查问卷在文字、内容、提问方式以及格常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法第二节 实施管理

鱼骨图的类型有： 式上都有明确要求。 见P146 (也称反头脑风暴法) 一个有效的变革管理计划应包括：沟通、

①整理问题性鱼骨图②原因性鱼骨图③对（5）问题设计 ①专家筛选；②会议主持；③操作程序；组织设计、流程变更、效益实现、最终用

策型鱼骨图 问题设计的一般原则： ④应用原则:庭外判决原则、欢迎各抒己户培训、管理、小组效率、知识共享、股

（3）分析问题 ①客观性原则 ②必要性原则 ③可能见，自由鸣放、追求数量、探索取长补短东管理。

(4）绘图过程 想原则 ④自愿性原则 和改进办法。 一、组织建设

（5）使用步骤 问卷设计“六忌":忌提不必要的问题；忌3）质疑头脑风暴法 1、 变革小组

(6）案例分析 措辞不得体；忌含义笼统；忌带诱导性；①应用程序；②应用原则。 变革小组有着特别的意义：①②P200

鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时忌题义不准确；忌题序排列不当。 2、客户参与 合格小组负责人应该具备的素质：P201

经常采用的一种方法，其特点是简捷实用、资料评价：准确性、时效性、可靠性。 1）客户小组 2、 实施计划

比较直观。 鱼骨图见P131 三、数据分析 2)客户投入 3、 项目管理

3、问题举例 1、问题分析 任何管理咨询项目一定要保障企业的投入 二、沟通培训

与企业中层有关的管理问题的主要类型（1）独立分析 （2）防止早判 3）客户邀请 1、 座谈研讨

有： （3)去伪存真 3、会议评价 在人数较多的体下，也不是完全不可能

(1)营销问题 2、关联分析 1）会议管理 开展座谈会。大规模介入技术有三个很好

(2)人力资源 （1)内部匹配 （2）外部匹配 2）分段评价 的例子:开放空间技术工具、未来调查技

(3）精细管理 （3）相互依赖 第二节 方案报告 术、圆桌技术.

精细化管理，就是以精细操作和管理为基3、原因分析 一、报告类型 未来调查是一个稍微集中和控制的过程.

本特征，通过提高员工的素质、控制企业(1）鉴别病因 （2）多因原则 1、 期间报告 那么在作相应的演示说明时，就必须让所

滴漏、强化链接、协作管理,从而提高企业（3)原因关联 2、 讨论报告 有关键体的代表都参加。

整体效益的管理方法。 4、点的分析 3、 终期报告 2、 领导培训

精细化管理： （1）定性分析 二、报告形式 3、 咨询培训

①是一个管理科学，不是单纯的细节管理，①帕累托原则 1、 文字报告 三、学习策略

是“精”的管理理念和“细”的运作方式帕累托原则，又称为帕累托定律。这个原2、 口头报告 1、 标杆学习

的融合，是企业管理思想的再反思； 则的大意是,在任何特定的体中,重要的三、报告结构 2、 团队学习

②是企业精细化文化的具体体现，是员工因素通常只占少数，而不重要的因素则占1、 结构设计 3、 重视理念

职业意识、责任意识、精细化的行为习惯多数，因此只要能控制关键性的少数因素2、 报告内容 第三节 实施评价

在工作中的具体体现； 即能控制全局。这就是熟知的“80-20原一篇精心设计和构思的报告包括以下几部一、评价类型

③是企业战略实施的管理平台,是将企业则”或叫“2—8原则”。 分： 1、 过程评价

战略、经营目标层层分解、步步落实的流基于帕累托原则,成功的管理人与失败的①开篇作执行小结；②大致描述最初的参2、 效果评价

程标准化运行系统； 管理人之间的一个显著的区别便是：前者考术语和条款；③总结所收集的数据；④二、评价方法

④是企业绩效产出的管理平台,是全方位、懂得掌握“重要的少数与琐碎的多数”原陈述你的研究结果；⑤清晰陈述你的推荐绩效评估方法体系构建所关心的是关键成

全员、全过程实现工作绩效的管理模式。 理。 建议，集中清晰地陈述需要开展的工作;功因素。

（4）技术差异 ①配对原则 ⑥证明其中的意义；⑦结尾列出附录。 绩效评估方法包括定量评估法、定性评估

（5）市场问题 配对比较法，也称相互比较法、两两比较四、报告语言 法、定性与定量相结合的方法.其中,定量

三、问题时间 法、成对比较法或相对比较法。 1、 文字简洁 法主要包括投资回报率、净现值法、内部

1、企业动力 ②关键事件 2、 投影为主 收益率等财务方法;定性法主要包括对外

企业中最具行动力的还是企业的底层基关键事件法又称关键事件技术，是指确定3、 善用图表 部顾客、内部员工和项目执行力等方面的

础，也就是企业的员工。 关键的工作任务以获得工作上的成功。 五、报告文化 评估；定性定量结合法则包括目标管理法

个人效能=意愿×能力 （2）定量分析 1、 组织文化 和层次分析评判法等.

企业生命力的要素是指在企业发展的过程①统计分析 ②趋势线分析 ③预测分2、 客户为主 1、 定量方法

中存在着四个主要动力,用英文表示为析 3、 信息保密 1） 硬数据指标

PAEI。见P135 第7章 咨询方案 六、报告评价 2） 投资回报率

P——行动力 A-—程序力 第一节 方案创造 1、 评价模型 投资回报率是对咨询绩效进行评估的最原

E—-创新力 I——整合力 咨询建议可能是以一对一口头的形式提供,1） 外观样式 始、最常用也是最合适的财务指标.

2、生命周期 也可能是以演示或报告的形式提供。 2） 结构逻辑 3） 净现值

企业的生命周期分为成长（向上）和老化一、假设验证 3） 内容分析 4） 投资回收期

（向下）两个时期。 具体见表P136 麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实2、 模型综合 5） 内部收益率

成长期包括：婴儿期、学步期、青春期、为基础，以假设为导向，严格的结构化”。 3、 评估结论 2、定性方法

壮年期 1、架构问题 第三节 方案演示 1)外部顾客

老化期包括：稳定期、贵族期、官僚期 2、初始假设 一、投影制作 对外部顾客要通过顾客满意度、顾客保留

3、管理诊断 3、依序验证 1、 内容简明 程度、顾客获利能力，以及顾客受诊后知

（1)逐层分析 4、验证原则 2、 投影设计 识、技能的提升情况来衡量.

生命周期的诊断对企业来说有两个层次，二、方案清单 3、 可视辅助 2)内部顾客

即整体和部门. 1、问题回顾 二、演示控制 3）项目执行

（2)典型时期 （1）问题梳理 1、 演示说明 3、结合方法

典型需要外力协助的阶段是在青春期. 咨询师应该考虑下面各个问题: 2、 时间分配 1)目标管理

第6章 咨询调查 ①该客户的核心问题或问题点是什么？ 3、 听众讨论 目标管理是一种综合的、以工作为中心、

一、调查资料 ②该客户所面临的所有问题中，哪些是最三、演示准备 以人为中心的系统管理方式。它是由组织

项目的性质将决定所需要收集的数据类型.关键的问题？ 1、 地点选择 的各级管理人员和员工一起共同制订组织

数据往往包括内部数据和外部数据. ③对于该客户来说,问题解决的优先序列2、 演示排演 目标，并将其具体化展开至每个部门、层

1、内部数据 是什么？ 3、 准备道具 次、成员,与组织的每个部门、层次和成员

对内部业务数据的来源，咨询师应该求助（2）客户特质 第8章 咨询实施 互相密切联系，明确规定他们的职责范围，

于： 咨询师应该考虑客户组织的下列特征： 项目（干预）成功的两个基本条件：①② 并用这些措施进行管理、评价和决定奖励

①销售业绩 ②财务健康性 ③IT信息 ①客户的直接需求；②客户的长远要求； 第一节 实施领导 报酬的一整套系统化的管理方式。

④人力资源 ③客户的技能和能力；④客户的财务健康一、方案检测 目标管理的中心思想就是让具体化展开的

2、外部数据 性； 1、 分析质量 组织目标成为每个成员、层次、部门的方

咨询师应该寻的信息： ⑤客户的财务要求和理想;⑥客户的内部方案分析的质量不高，体现在：观点考虑向和激励，同时又使其成为评价组织每个

①股东数据 ②供应商数据 ③顾客政治格局； 到的方案相关者的范围太窄或主观性太成员、层次、部门绩效的标准，从而使组

数据 ⑦客户的组织文化因素；⑧客户变革的能强，问题界定的质量很差，等等.方案实施织能够有效地运作。

力。

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