公司员工绩效工资怎么计算

公司员工绩效工资怎么计算

公司员工绩效工资怎么计算

员工的绩效工资是很多员工关注的内容，你知道员工的绩效工资

如何计算吗?下面是店铺为你精心推荐的公司员工绩效工资计算方法，

希望对您有所帮助。

员工绩效工资计算方法

一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人

行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计

200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际

达成效果之优劣核算奖金金额;

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核

等级系数.

2、年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百

分率

(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通

常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。

个人绩效分值计算公式为：

个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作

目标完成分值×权重)×工作目标总权重

五、绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要

根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况

在部门内进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加

权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+

某部门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗

位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×

该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到

部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门加权价值系数

=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)

岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设

计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资

定级)，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值

系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度

以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设

计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到

员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益

和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得

多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资

直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。

在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。

绩效工资的作用

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它

是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、

完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，

体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效

实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不

断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个

部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分

息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业

与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，到差距进行提

升，最后达到双赢。

绩效考核管理制度

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期

的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为

教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依

据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保

证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工

作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高;

2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;

3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1、考核期开始进人公司的员工;

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者;

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三

种。

(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用

三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主

管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附

试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超

过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

(二)平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识

每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

(三)年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的

假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

(一)人事考核的种类。

人事考核可以分为两种:

1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能

力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成

的情况，进行评定。

(二)人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和

显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指

职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据

知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力，则可能通过工作业

绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括:

知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业

绩和质量、态度

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要

特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注

明。

2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关

需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必

须予以注明。

特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第

一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉

给第一次考评者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则:

(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对

下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短

的指导教育。

(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通

过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和

建议，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管

理的待遇方面的工作中去，做法如下:

1、教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事

考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员

工能力工作的关键。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，

把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3、晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核

的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规

范化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的

幅度。

5、奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评

语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结

果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力

方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

(一)考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的

考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

(二)表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，

可以向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

(一)在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

(二)培训包括:

1、理解考核制度的结构;

2、确认考核规定;

3、理解考核内容与项目;

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

拓展阅读：员工绩效考评方案

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩

效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发

展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工

作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职

业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有

已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋

升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引

用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，

分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧

金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；

（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，

典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、

工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级

服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客

表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分（注意：因调

查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平

均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、

加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更

好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一

次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工

作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或

定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主

动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是

否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）员

工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，

防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）注意：品行

考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期

考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，

不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高

质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一

次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给

员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）

③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务

执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，

或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规

定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）

④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试

成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督

执行。测试成绩人力资源部备案）注：非营业员岗位：“工作职责履

行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测

试”成绩占20%。

2、机关职员考评

（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下

人员（不含主办）

（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作

完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定

及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）①行为品格（5%）：

从百分考评记录考评员工遵章守纪从言语行为等典型事件考评员工职

业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；

每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加

班加点，一次加1分。合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作

任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推

卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员

工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积

极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员

工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声

誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1

至2分）员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌

和心理素质。考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专

业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理

情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情

况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是

否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评

定，员工自己评定）

③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划

中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活

动结束后对所有工作人员进行评定）

④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，

失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给

员工肯定鼓励）

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门

和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）

管理人员。

（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作

计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员

工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我

约束能力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件

考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引

导员工行为。

②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；u

人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；u销售

经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；u市场企划部——机警、远

见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；u财务部——认真、细致、

严谨、智慧、开源、条理等；u企管部——灵活、热情、爱心、温善、

耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一

次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成

任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。部门间、同事

间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事

件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司

声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地

向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的

态度、特殊时期的表现等考评管理人员的精神状态和心理素质。考评

方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安

排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的

质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）

——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作

的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）

③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理

人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况

进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）

④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导

下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结

束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事

件记录）

⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、

指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评

成绩考评）

⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标

和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结

合当期的`实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、

管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此

项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补

充。）

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理

人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率

即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持

和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。注：最后两项不作

考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百

分考核进行分类、统计记录；

2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成

百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、

典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计

划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力

部。

4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门

三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日

常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。

5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折

合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的

比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上

报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效

改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），

注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉

规定执行。

7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提

出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果

处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。

8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合

的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考

评总成绩的一小部分比例。

9、每年底员工考评

如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年

的员工绩效考评成绩。

10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和

信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、

人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考

核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管

理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职

责：l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；l宣传公司的绩

效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；l为

评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；l收集各项考评原始资

料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建

议。l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核

和年度的民主评议；l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执

行；l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果

处理建议，并根据领导批示进行执行；l收集考评评估意见，进行绩效

管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；l整理各各

种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经

理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理

直接执行的。在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担

负如下职责：l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的

工作实施计划和达成目标的标准要求；l对下属的品行导向和绩效改进

进行持续的沟通、指导和监督；l按要求定期对自己和员工的工作表现

和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；l为下

属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地

反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记

录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司

大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩

效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部

或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。对申

诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取

员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员

的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准

确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当

事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及

事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，

对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双

方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

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