2019年到2022年著名的关于投资失败的例子

2019年到2022年著名的关于投资失败的例子

中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化

经营的企业，出发点是为了分散经营风险，但由于其没有对自身掌

握的资源进行深入分析，也没有对各行业进行必要的深入研究，在

对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大

企业经营风险，甚至走上失败的道路，笔者希望以下案例能给中国

企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。

案例一：太阳神的多角化战略

1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇

挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评

比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并

得到了媒体的广泛报道。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞

去公职，投入“生物健”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改

为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元人民币。太阳

神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品

发展为主，多元化发展为辅。1990年，销售额跃升至2.4亿元，同

年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元

老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993

年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，

怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石

油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各

地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些

项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为

新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损

1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。此时，怀汉新主动从总裁

位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但不

了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业人才

外流、市场销售继续下滑。