常见绩效考核方法

常见的绩效考核方法及应用简表

对个体的绩效评估方法

方法定义使用范围优点缺点

序号 考核方法

1民意测验法民意测验法就是请被考核比较适宜管理简单、容易操调查的数据

者的同事、下级及有工作联人员，但这种方作，适用于规因人为的因

系的人对被考核者从几个法往往要结合模较小的企素，导致信

方面进行评价，从而得出对其他的考核方业；体现了民度与效度有

被考核者绩效得考核结果。法一起使用主集中的原所降低

则

2共同确定法 这一方法得基本过程是：对管理人员比体现了考核考核没有标

先由基层考评小组推荐，然较适合的民主性准，基本上

后进行专业考核小组初评，是人际关系

再由评定分委员会评议投的体现，不

票，最后由评定总委会审能反映工作

定。的成绩

3配对比较法就是将被考核者进行两两适用于工作绩考核操作简主观性强，

逐对比较，比较中认为绩效效能够以数量单、方便，适考核标准不

更好的得1分，绩效不如比来衡量的工作用于管理基能量化，考

较对象的得0分。在进行完础薄弱的中核结果不精

所有比较后，将每个人的所小公司确

得分加总就是这个人的相

对绩效，根据这个得分来评

价出被考核者的绩效优劣

次序。

4等差图表法在实际操作中主要考虑；两规模小的公司考核操作简主观性强，

个因素：一是考核项目，即比较适宜单、方便考核标准不

要从哪些方面对员工的绩能量化，考

效进行考核；二是评定分核结果不精

等，即对每个考核项目分成确；考核要

几个等级。在确定了这两者素没有重点

后，即可由考核者按照评定与非重点之

图表的要求对被考核者给分

出分数。

5要素评定法实际上是在等差图表法的规模小、管理基考核操作简主观性强，

（点因素基础上，经过两点改动而形础薄弱的公司单、方便；考考核标准不

法）成的。第一，考虑到不同的比较适宜核要素能够能量化，考

考核项目具有不同的重要体现出工作核结果不精

性。因而考虑加权的因素，的重要性来确

将不同的因素赋予不同的

重要性，这个重要性是通过

他们各自的分值范围体现

的。

6关键绩效指?KPI考核是通过对工作绩适用于有战略在公司战略指标之间没

标效特征的分析，提炼出的最规划的公司，年目标的指引有驱动要

能代表绩效的若干关键指度目标的公司下，能够把目素；追求结

标体系，并以此为基础进行标分解到部果，忽略了

绩效考核的模式。KPI必须门及员工的过程；没有

是衡量企业战略实施效果日常工作当关注重点指

的关键指标，其目的是建立中来；能够使标之外的其

一种机制，将企业战略转化公司集中有他基础指

为企业的内部过程和活动，限的资源来标，致使重

以不断增强企业的核心竞达到公司目点指标的完

争力和持续地取得高效益。标；很好的体成受到影响

现了20/80原

则

7目标管理法?作为一种成熟的绩效考核对各级管理人能够提升员以结果为导

模式，始于管理大师彼员比较适用；工工作的积向，重视结

得·得鲁克的目标管理模极性、主动果轻视过

式迄今已有几十年的历史性、创造性；程；难以对

了，如今也广泛应用于各个提高员工的不同的员工

行业。目标考核法是根据被成就感设定不同的

考核人完成工作目标的情工作目标；

况来进行考核的一种绩效对考核人员

考核方式。在开始工作之的素质提出

前，考核人和被考核人应该了很高的要

对需要完成的工作内容、时求；并非所

间期限、考核的标准达成一有的工作都

致。在时间期限结束时，考可以设定明

核人根据被考核人的工作确的目标

状况及原先制定的考核标

准来进行考核。

8平衡记分卡平衡记分卡是从财务、顾以目标、战略为能够从不同BSC始终只

客、内部业务过程、学习与导向的企业；具的角度评价关心股东价

成长四个方面来衡量绩效有很好的执行公司绩效；能值、客户价

（参见图2）。平衡记分法文化的企业；成够把组织远值，却没有

一方面考核企业的产出（上本管理水平较景和战略转关注到其他

期的结果），另一方面考核高的企业；企业化为有形的相关利益

企业未来成长的潜力（下期信息化管理程目标和衡量者：例如供

的预测）；再从顾客角度和度较高的企业；指标；使财务应商，员工、

从内部业务角度两方面考面临市场竞争和财务达到企业合作伙

核企业的运营状况参数，充压力很大的企平衡；企业内伴等

分把公司的长期战略与公业外体的平

司的短期行动联系起来，把衡；长期目标

远景目标转化为一套系统和短期目标

的绩效考核指标。的平衡；过程

和结果的平

衡；前置与之

后指标的平

衡

9360度反馈?360度反馈也称全视角反在强调以绩效从多角度评容易导致员

馈，是被考核人的上级、同为导向的公司价员工，产生工之间不团

级、下级和服务的客户等对较为适用；的结果也比结

他进行评价，通过评论知晓较客观公正

各方面的意见，清楚自己的

长处和短处，来达到提高自

己的目的。

10主管述职评述职评价是由岗位人员作主要针对企业定期对工作考核方法单

价述职报告，把自己的工作完中、高层管理岗进行述职，能一，不能精

成情况和知识、技能等反映位的考核。是经够检讨工作确反映出被

在报告内的一种考核方法。常使用的一种得失并且为考核人的工

述职报告可以在总结本企考核方法下阶段工作作质量状

业、本部门工作的基础上进计划的制定况，仅仅设

行，但重点是报告本人履行及工作改善定几个考核

岗位职责的情况，即该管理指明了方向/要素进行评

岗位在管理本企业、本部门是一种较为定，主观性

完成各项任务中的个人行民主的方法强

为，本岗位所发挥作用状

况。

11?等级评定是根据一定的标准给被考管理基础薄弱考核简单、能对考核人的

法核者评出等级，例如S、A、的公司迅速完成诚信度要求

B、C、D等。很高；主观

性强；标准

模糊

13?排名法是通过打分或一一评价等管理基础薄弱考核简单、能标准模糊；

方式给被考核者排出名次。的公司迅速完成主观性强

14流程考核法按照系统工程理论对相关基于流程的绩该方法具有企业往往在

的工作制定作业操作流程，效考核体系更相对的稳定流程没有优

出影响工作产出的关键适合流程性比性、全面性和化的情况下

流程点并对这些点进行控较强、公司组织连续性; 能进行考核，

制和考核的方法。结构比较扁平够激励每个致使工作效

的企业职位的员工率没有提

相互配合，有高，顾客抱

利于培养团怨没有减

队精神，少，员工对

考核产生误

解

15小组评价法小组评价法是指由两名以体现了较为民小组评价法缺点是容易

上熟悉该员工工作的经理，主的方法，被经的优点是操使评价标准

组成评价小组进行绩效考常使用作简单，省时模糊，主观

核的方法。为了提高小组评省力。性强。可靠

价的可靠性，在进行小组评性不高

价之前，应该向员工公布考

核的内容、依据和标准。在

评价结束后，要向员工讲名

评价的结果。在使用小组评

价法时，最好和员工个人评

价结合进行。当小组评价和

个人评价结果差距较大时，

为了防止考核偏差，评价小

组成员应该首先了解员工

的具体工作表现和工作业

绩，然后在做出评价决定。

16关键事件法考核人在平时注意收集被对中层管理人能够记录反考核人常常

考核人的"重要事件"，这里员及基层操作馈员工日常漏记关键事

的"重要事件"是指被考核人员使用比较工作中好的/件，这样导

人的优秀表现和不良表现，适宜不好的工作致近期效应

对这些表现要形成书面记行为；控制关的偏差被夸

录。对普通的工作行为则不键的行为，促大，员工会

必进行记录。根据这些书面进工作绩效觉得管理人

记录进行整理和分析，最终的提升员编造事实

形成考核结果。来支持其主

观意见

17评语法是指由考核人撰写一段评评语法在我国简单、易行、该考核方法

语来对被考核人进行评价应用的非常广迅速主观性强，

的一种方法。评语的内容包泛，但因难以量

括被考核人的工作业绩、工化一般不单独

作表现、优缺点和需努力的

方向。使用

18?综合法综合法顾名思义，就是将各管理相对完善提高绩效考比较复杂需

类绩效考核的方法进行综的公司核结果的客要进行专门

合运用，在实际工作中，很观性和可信的系统的培

少有企业使用单独的一种度。训

考核方法来实施绩效考核

工作。

19德、能、勤、对一个人的工作过程和结果使用这种方法对员工进行否定了“德

绩从思想道德、工作能力、勤的企业已经不综合的、多方能勤”好就

奋程度等方面依次与一定针多见，现在绝大面的评价，尤一定能产生

对性的标准进行比较，得出多数企业不在其是对管理绩效;考核

各个方面的评估结果，然后使用或即便是人员的综合指标庞杂、

再进行综合的方法。这种方使用也会和其素质评价曾没有针对性

法在对管理人员进行评价时他的方法结合经起到了积（统一划

经常使用。在一起使用极的作用齐）、没有

明确的标

准、考核重

点不突出。

考核不能真

正反映员工

的业绩，往

往“老好

人”、“庸

人”考核分

数反而最

高。

20行为锚定等由考核者收集关键事件来描适用于基层事能够反馈员考核人常常

级评价法述每项工作的有效行为、一务人员工工作质量漏记关键事

般行为和无效行为。在对被的相关信息，件，这样导

考核者进行考评时，每一项而且所设计致近期效应

工作范畴都可以作为一项衡的方式能够的偏差被夸

量指标。让上级主管大，员工会

更容易做出觉得管理人

评估决策员编造事实

来支持其主

观意见

21行为等级量是由考评者依据量表，对员对管理人员可不需要复杂考核不能量

表法工每一考评项目的表现做出以适用，但对基的操作技术，化，主观性

评价和记分。层操作人员则简单容易理太强。考核

不宜使用解。结果不精

确，往往导

致员工的抱

怨

22交替排序法是由上级主管人员按照整体适用于劳动密容易操作，结因为在员工

的工作表现从员工中先挑绩集性企业及对果令人一目中间进行比

效最好的，再挑出最差的；考核要求不高了然较，迫使员

然后挑出次最优的，再挑出的企业工相互竞

次最差的，直至排完。争，容易对

员工造成心

理压力

23强制正态分就是按照事物“两头小、中适用于工作绩有利于管理如果一个部

布法间大”的正态分布规律，先效难以通过数控制，能明确门的员工都

确定好各等级在总数中所占量来衡量的工筛选出淘汰的确是优秀

的比例，然后按照每个员工作的对象具有的，可能会

绩效的优劣程度，强制列入激励和鞭策带来多方面

其中的一定等级的作用；避免的弊端。如

考核标准过员工对公司

宽或过严及的凝聚力，

考核结果全对公司的忠

部趋中的现诚度；员工

象失去安全

感；不利于

创造团对合

作的氛围等

24图表尺度法主要是在一个等级上对业绩适用于规模小、操作简单、迅考核没有量

的判断进行记录，它列举出管理薄弱的公速，能使考核化的标准，

了一些绩效的构成要素，还司者以较短的考核结果不

列举出了一些跨越范围很宽时间内完成精确，考核

的绩效等级。在进行绩效考对员工的考者容易“拍

核时，首先针对每一位下属核脑袋”，导

员工从每一项考评要素中致考核容易

出最能符合其绩效状况的分流于形式

数，然后将每一位员工所得

到的所有分值进行加总，就

会得到最终的工作绩效考评

结果

25岗位绩效指是指对考评对象的工作业绩一般在管理基引入数学模要求考核人

数化法和所确定的岗位指数之间进础好的公司可糊理论，使员具有比较高

行比较的考评方式。由于岗开展使用，但因工的工作质的个人素

位指数是职位要素、岗位目对考核人的要量和员工的质；岗位指

标以及影响目标达成的各种求比较高，因而岗位重要性数难以精确

因素的综合指数，岗位绩效制约了其推广结合在一起，确定，从而

指数一旦确定，考评就有了能直观的反影响到绩效

一个动态的、相对固定的参映关键岗位结果的精确

照坐标。的工作绩效度

对企业的影

响程度

26层次分析法将定性与定量集中于一身，适用于员工素采用多角度对考核人员

能够很好的提高绩效的可比质比较高的企的考评，体现的素质要求

性和客观性。它将复杂问题业，尤其是考核民主集中的很高，要求

分解成为各个组合因素，又人的素质比较原则；可以确熟练的掌握

将这些因素按支配关系组成高保权重确定计算机程序

层次结构，通过两两比较的的可靠性和的应用，而

方式确定层次中诸因素的相客观性；可以且具有运筹

对重要性，然后综合决策者满足选拔、提学的基础，

的判断，确定决策方案相对升晋级、素质不能广泛的

重要性的总排序。测评及培训推广

等多方面的

需求

27增强效力法要求上司和员工一同决定考比较适合欧美针对不同的因为对考核

评绩效的具体细节，包括多等外资企业，本个体，能够设人的素质提

种表格、方法、会晤周期等。土企业因观念、计出个性化出了更高的

在实施的过程中，将员工个文化、管理水准的绩效方案要求而不能

人置于客户的位置来考虑。等原因不常使推广；考核

用没有形成系

统，难以操

作与管理维

护

对组织的绩效评估方法

序考核方法方法定义特点优/缺点应用范围

号

1全面总结法一个组织对其在评估期内各强化了组织自优点：系统全部门、政府

方面的工作进行系统的回顾我全面系统的面，自我反省机构、事业

与评述，列出分类、成绩、总结进步、不足和单位、非赢

不足、改进措施和下一期的改进措施，有利组织、协

工作计划，最后得到上级管益于后期工作配套的内

理者或上级组织对该总结认作。部分组织

可的评估方法。等。

缺点：没有批

评标准，易于

夸大优点和

自我满足

2目标任务法依据事先设定的目标标准或对组织主要使优点：评估目简化的评

被上级组织认可的指标，对命目的的工作的明确，结果估，小型组

一个组织在评估期内主要工任务进行总结针对性强。织、项目管

作任务的成果进行评估的组理部、协作

缺点：不全

织评估方法。配套的内部

面，重视结果

分组织等。

轻视过程。

3财务指标法依照事先设定的收入、利润、主要测算经济优点：促进获利润中心组

投资收益率等财务指标，对利益得经济利益。织、独立企

一个组织的业绩进行评估，业

缺点：易引导

评判各项财务指标达到的程

组织追求短

度的评估方法。

期的经济利

益从而忽视

长期利益。

4综合指标法对一个组织的业绩评估依据将多项要求以优点：评估全集团内的分

事先设定的多项指标，评价指标指示的方面客观子公司、非

各项指标达到程度的评估方向进行评估赢利组织、

缺点：选取指

法。政府机构

标困难且即

便指标较多

也会要求不

全面