世界500强常用的管理方法和工具

世界500强常用的管理方法和工具

1 价值创造

一、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形

成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建

立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来

自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中

在20%的人手中。

启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的

工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。2

战略方向

一、SWOT分析法

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势

与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威

胁，对我们的成功有非常重要的意义。

二、鱼骨图分析法（5M因素分析法）

5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:

“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；

“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件

的影响；

“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；

“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；

“环”指的是内外部环境因素的影响。

5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小

刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以

下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让

人痛苦不堪。3 战术层面

一、PDCA循环规则意义：每一项工作，都是一个pdca循

环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，

同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才

可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自

己的人生。

二、5W2H法意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，

这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报

也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。

三、SMART原则-目标管理

意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目

标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划

才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实

现。

特别注明：有的又如此解释此原则：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，

不能笼统。

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为

化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下

可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证

明和观察。

T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期

限。

四、时间管理-重要与紧急

急迫：迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能

做。

不急迫：准备工作-预防措施-价值观的澄清-计划人际关系

的建立-真正的再创造-增进自己的能力。

不重要：造成干扰的事、电话、信件、报告、会议符合别

人期望的事、忙碌琐碎的事。

优先顺序：尽可能多做重要而不紧急的事。

五、任务分解法[WBS]

即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：WBS

分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派

到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为

止。

WBS分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论

WBS分解的标准：

分解后的活动结构清晰;逻辑上形成一个大的活动;集成了所

有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定

义清楚。

意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能

心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的

时间表

六、OGSM计划法

O--objectives代表目的,指想要达到的

G--goal代表具体细化的目标

S--stategy表示行动策略

M--measurement表示衡量指标

OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操

作性的事情

七、头脑风暴法

头脑风暴法(Brain storming)是为克服体压力抑制不同见解

而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种

类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头

脑风暴法仅是一个产生思想的过程。

具体做法：6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证

每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒已见，充分发

挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方

案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留

待稍后再讨论和分析。

两条原则：

1、迟延评判

2、量变酝酿质变。

八、名义体法

名义体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义体法

(ominal group technique)。如参加传统会议一样，体成

员必须出席，但他们是独立思考的。它遵循以下步骤：

1、成员集合成一个体，但在进行任何讨论之前，每个成

员独立地写下他对问题的看法。

2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给体。

然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的

想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑

板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。

3、体现在开始讨论，以便把每个想法阐明清楚，并作出

评价。

4、每一个体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决

策是综合排序最高的想法。

这种方法的主要优点在于，使体成员正式开会但不限制

每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一

点。

九、德尔菲法 （短时间内制定决策 不宜频繁使用） 德尔

菲法(Delphi technique)是一种更复杂、更耗时的方法，除了

并不需要体成员列席外，它类似于名义体法。它是因

为德尔菲法从不允许体成员面对面在一起开会。

1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供

可能的解决方案。

2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。

3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。

4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。

5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结

果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。

6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。

德尔菲法避免了召集主管人的花费，又获得了来自各地的

主要市场信息。当然，其缺点是太耗时间了。当需要进行

一个快速决策时，这种方法通常行不通。文章来源于企业

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