优步滴滴合并

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滴滴打车与快的打车并购风险分析

蔡恒儿广东食品药品职业学院

摘要：互联网行业快速发展，细分行业的并购现象屡屡发生。本文以滴滴打车与快的打车合并为案例，对企业并购过程所产生的问题

进行分析。从行业格局、法律、公司经营与管理、公司战略几个方面分析此并购事件给企业带来的风险。分析发现，滴滴快的合并会在整

体经济规模、市场地位、竞争成本等方面带来优势，但是在其他某些方面会给公司带来新的风险，对新公司未来的发展影响极大。

关键词：滴滴打车；快的打车；并购风险

中图分类号：F271文献识别码：A文章编号：1001-828X(2019)024-0321-02

一、引言

１．研究背景以及意义

随着互联网行业的飞速发展，各个行业消费、金融、交通、影

视、教育、医疗等，都有阿里、京东、滴滴打车等新兴互联网企

业的影响，这些新兴的互联网企业很大程度上改变了人们的生活

方式。

国内资本市场在各个产业中进行并购，对于互联网创业企业来

说，并购是促进经济升级转型的重要资本运作方式。互联网领域的

公司更是并购的焦点所在。如今的资本市场情况和互联网行业发展

情况下，研究并购风险，可以帮助互联网企业借助并购来解决竞争

难题和降低成本并提高市场占有率的问题；在制定并购方案和正确

决策过程有较大帮助；对防范不同企业在并购过程发生各类风险，

对有序整合“互联网+”行业的及整个行业的健康持续发展具有一

定的参考价值。

２．研究方法

本文主要采用案例分析法，选取移动出行业内最具有代表性的

企业，了解并购过程，深入分析并购的合理性，分析新兴互联网企

业并购的过程中可能出现的风险以及促成并购的各种因素。通过对

上述案例进行全面、深入分析得出合适指导整个行业发展的结论。

二、文献综述

１．国外文献综述

在并购阶段方面，Calli，Gattiand，andVisconti(2006)认为在

不同行业企业并购过程中，并购前和并购后是大概率出现风险的两

个阶段：目标公司的股价受到并购消息传播的影响，并按照主并方

出价提高或减低发生持续性波动，甚至会导致发生并购失败；并购

后所产生经济效益或社会效益达不到预期效果是并购后的主要风险

所在。Haberk，KrogerandTram(2000)统计并分析不同企业并购过

程、不同阶段导致失败的原因：其中在并购前期占最大比例的因素

是并购相关的各类信息收集不足，约占30%；在并购过程中，最大

的失败原因是方案制定不当，约占17%；并购后期，整合风险是导

致并购失败最主要的因素，占53%。在合同条款上，Coates(2012)

从并购风险和并购合同条款的关系来阐述并购的风险，制定合理的

条款，尤其是与赔偿、价格调整相关的条款可以对并购风险进行有

效规避，也是比较常用的策略。

２．国内文献综述

陈国平、景奉杰(2005)研究结果表明：文化整合尤其是企业文

化的融合是企业并购成功之后尤其需要重视的问题，此类冲突是造

成并购实质性失败的主要原因。何礼鹏(2010)统计、分析了发生在

2007年至2009年三年期间的互联网行业内的并购案，结果证明文

化整合在企业并购完成后的成败具有重大作用。余四林(2012)的研

究同样证明合并后的整合是互联网企业并购的主要风险来源。并购

后，企业要面对竞争者的联合抵制、行业利润率发生变化等等不确

定性风险因素。

三、滴滴打车与快的打车并购案例描述

2012年下半年，“快的打车”和“滴滴打车”两款打车软件在

国内逐渐兴起，以移动互联网技术为媒介，搭建服务出租车司机和

乘客的信息交流平台(由于现在滴滴打车已经更名为滴滴出行，为

了简便，下文分别以“滴滴”和“快的”表示滴滴打车和快的打

车)。这个平台解决了司机与乘客之间存在的信息不对称的问题，

有效降低了出现“打车难”现象的概率，更好的实现了供给侧与需

求侧的匹配。彻底解决城市交通拥堵现象，需要最大限度节约地面

交通资源，最大化实现立体交通资源的合理配置，亟需移动出行的

快速发展和合理发展。2家公司迅速在全国展开业务，占领了移动

出行的90%以上市场。

滴滴和快的在经过长期的价格大战后，双方公司管理层经过反

复沟通与交流，最终达成共识，决定两家公司进行战略合并。2015

年2月14日，滴滴与快的宣布实现战略。合并后人员架构保持不

变，业务平行发展，保留各自品牌和业务独立性。合并以合股的方

式完成，不涉及现金交易，且未对外公布合并后双方所占份额。

四、滴滴快的并购风险分析

１．外部风险

(1)法律风险

滴滴和快的是互联网创业企业，两家企业的股权都属于结构

复杂的众筹股权，而我国尚未具备关于“众筹股权”完善的法律法

规，因此在二者并购中出现股权纠纷的法律风险并不能完全避免。

由于在移动出行市场，滴滴和快的所占市场份额规模很大，两

者合并还会触及目前国内较为敏感的垄断问题，有可能引发较为严

重的法律问题和行政处罚。按照《中国打车APP市场季度监测报

告2014年第4季度》(易观国际)结果显示，截至二者合并前，国

内类似APP用户规模超1.7亿，而“滴滴打车”、“快的打车”用

户市场份额均处于绝对领先位置，分别为56.5%、43.3%。完成并

购后，新组建公司在国内打车软件市场毫无疑问将占据绝对主导地

位。我国《反垄断法》规定，经营者市场份额超过二分之一，即可

推定具有市场支配地位：显而易见滴滴和快的完成合并后，在细分

市场所占据份额将远远超过法律规定警戒线，具有绝对的市场支配

地位。对于是否涉及垄断，学者和业界都有讨论，有强烈支持，也

有质疑。

由于国家政策对专车业务的合法性规定，私家车和网约出租车

多个城市没有经营许可的问题，公司面临约谈和罚款；还有对交通

事故问题的赔付等法律，法律上并没有相应的具体规定。当今互联

网创业企业在分享共享经济日益发达的同时也面临在交通事故中的

责任担负问题。

(2)行业风险

在目前所发生的并购案中，据不完全统计，10例中就有7例

是不成功的，并购的风险很大，尤其在互联网企业中，并购后的不

确定更大。

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现代经济信息

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两家公司在同一时期成立并在随后一段时间内以价格战的形式

开展最为激烈的市场竞争，以补贴为手段吸引顾客，抢占市场，增

加顾客粘性，这并不利于国内打车软件市场的发展。滴滴打车和快

的打车的合并，对移动出行行业来讲，市场份额占比最大的两家公

司合并，不仅对涉及企业影响重大，也是对整个行业的重大事件。

首先，从公交车到的士到便携式互联网移动终端，消费者打车

出行的消费方式和媒介发生了翻天覆地的变化，自2010年中国移

动出行正是起步开始，到两家企业并购仅仅不到五年的时间，本行

业并不能算是完全成熟，内部、外部竞争格局尚未稳定，外部形势

尚未完善，面临来自行业内外的不确定性因素；其次，滴滴和快的

的经营理念、盈利模式、运营模式存在较多类似之处，因此二者并

购后对于市场供给侧的竞争格局变化和应对供需两侧变化的能力及

其有限。

２．内部风险

(1)战略风险

同一企业处于不同发展周期，不同企业处于同一发展周期，其

经营模式、发展目标、战略规划均不尽一致。如果出现并购双方的

发展目标、战略规划、实施措施不一致的情况，会严重影响并购

后新企业的资金投入比重、发展规划，进而对企业业务发展、进一

步拓展造成阻滞，甚至严重影响整个企业的资金使用效率和发展

进程。

移动出行属于互联网行业，行业竞争格局变化较快，合并前

双方在开发打车软件、融资、市场开拓和营销手段上，都有非常大

的进展，都互相盯紧对方，互不让步。在这种看似疯狂的市场竞争

下，各自的发展策略会不会已经“身不由己”了？滴滴与快的原本

的发展战略会不会偏离发展轨道？合并之后，双方没有了之前的激

励竞争，发展战略是否变化很大？

合并后，两大企业强强联合拥有更加强大的资金支持。形成了

新的互利合作共赢机制，扭转了原有的盲目竞争机制，弥补了由于

巨额补贴造成的亏损，进而实现扭亏为盈。支付方式也转变为多元

化支付方式。互联网技术的发展日新月异，其他的风险也会紧密影

响，很难保证，滴滴和快的能这么一直齐头并进。

尽管合并时董事长柳青表示，在战略规划方面，会发生调整，

但不会有太大变化，仍旧是以移动出行为主打；未来的市场会涉

及：专车、打车、拼车、代驾、城际火车等。而今日，滴滴出行初

步完成对另外一个移动出行企业，优步中国，品牌、业务、数据等

几乎全部资产的收购，并与其达成全球战略合作协议。快的则没有

大的变化与发展。

(2)经营风险

滴滴合并快的前有，由于战略规划不同，两家企业其经营模

式、路线、侧重点、发展理念各有不同，并购完成后，如果不能求

同存异，走出一条合适的路线，那么合并所产生的系统效应及规模

经济的优势就无法充分发挥，并购的终极目的就无法实现。

滴滴快的完成并购后，原人员管理模式继续保留，实行联合

CEO进行管理，原业务范围保持独立。在合并前的2015年初，打

车软件领域，滴滴和快的已经形成了双寡头，有着绝对优势。在专

车领域，易到用户、Uber、AA租车、一号专车、滴滴专车、神州

租车等多个公司或业务均已入主专车市场，竞争态势逐渐显现。

并购前，滴滴和快的双方就并购后经营业务、范围等细节问题

达成一致，双方按照原业务侧重点，各自发展，避免互相重叠、互

相竞争：原快递杭州运营团队更多的关注创新业务孵化，比如顺

风车、代驾业务；而与打车相关的业务，例如原快的旗下的专车业

务“一号专车”直接在滴滴产品端上线。同时，滴滴在并购完成后

迅速发布全新的品牌标识，以适应新业务的发展，并更名为滴滴出

行。至今为止，滴滴业务线已成为出租、快车、专车、代驾等集合

多种业务范围的综合性出行服务平台，而快的打车的App里目前仅

余出租车和一号专车两个板块。双方合并后，虽然在业务总量、产

品种类获得大幅进步，市场占有率上更是迅速将其他竞争对手甩在

身后，但经营情况大不相同，由合并时的齐头并进，逐渐拉开了

距离。在各自的独立经营来说，快的经营进展缓慢，面临更大的

挑战。

(3)管理风险

企业并购的管理风险主要发生在并购完成后，由于并购双方融

合完成程度不同可能会带来经济损失的风险。由于并购完成后，人

员架构、组成，尤其是管理层的变动，创始人的影响较大，公司并

购完成后，尽快消除创始人的影响，形成新的团队合作模式，尽快

融合不同管理层、管理目标、管理风格所形成的公司文化，尽快完

成人力资源整合，对尽快完成新企业初期的转化，避免导致管理效

率、工作效率下降，甚至决策受阻造成经济损失的情况出现。

滴滴与快的合并后，新公司日常管理由原公司CEO联合负责。

原公司人员架构基本保持不变，但新公司董事会成员从人数方面来

讲，原滴滴出行董事成员明显占优。因此完成并购后，在人力资源

重组过程中，是否会由于滴滴出行占据主导地位，从而导致在人员

调整、公司战略等各方面导致原滴滴出行板块占据明显优势，最终

导致发展的不均衡。合并后双方迅速扩大融资好人市场，大量引进

人才，合并后公司还要消化内部员工，这在一定程度上加大了人力

资源整合的压力。同时双方也将在支付方式多样化的同时，也会面

对利益整合的难题，由于在并购前滴滴和快的移动支付分别接入

微信支付和支付宝，支付方式的整合更多是涉及移动支付两大巨

头——腾讯和阿里的博弈，移动支付入口的争斗涉及利益更加广

泛，如何进行妥善的分配，是管理团队首先需要解决的问题之一。

另外，企业管理效率受到内部因素，尤其是企业文化、管理制

度的影响，尤其是企业文化可以直接、间接多方面影响企业管理效

率；互联网企业对创始人非常依赖，创始人的战略思想和风格深受

影响所在企业文化的形成，其企业的发展和员工工作习惯、工作氛

围，甚至整个企业价值观的形成都会有明显的个人烙印。因此，互

联网企业并购后出现企业文化无法融合的现象概率相对其他行业较

大，且会从并购初期就显著影响新的企业文化、工作作风的形成，

进而严重影响企业管理效率和工作效率。

五、案例启示

滴滴与快的，中国最大的两家移动出行公司的合并，扩大了市

场，加强了资本运作安全，稳定了行业发展。鉴于互联网企业的竞

争性和不稳定性，此类企业并购存在多方面风险。除了对行业健康

发展的维稳，行业和国家有关部门也要尽快出台相关法规或政策来

监督和鼓励移动出行行业的发展。

参考文献：

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