特为

案例分析

为企业自己可以节省１０％的钢材用量。

第二，实施“走出去”战略，开拓海外市场。“十二五”规划

明确提出，预计到２０１５年我国工程机械行业的销售规模将

达到９０００亿元，年增长率要在２５％以上，而要实现这个快速

增长，仅仅靠国内市场远远不能满足要求，我国工程机械企

业“走出去”是必然选择。

第三，推动企业国际化，树立品牌效应。近年来，三一重

工在国内专利申请方面不断投入巨资，目前已拥有的国内外

专利共计４１４１件，同时掌控２４５７件专利授权。处于行业的

第一名。相比之下，三一重工在国外的专利数量和品牌知名

度仍然较低，完成并购之后，三一重工可以借助普茨迈斯特

品牌效应，推动自身品牌和专利发展，拓展品牌海外影响力，

进一步推动三一重工在国际市场上的发展。

２．并购过程及效果。２００９年初，突如其来的金融危机导

致普茨迈斯特公司传统的市场——欧洲和北美地区的建造

行业严重下滑。自２００９—２０１１年，普茨迈斯特公司的销售业

绩严重下滑。其２００８年的主营业务收人曾高达１１．４亿欧元，

然而到了２０１１年，其营业收入却下降到只有５．７亿欧元，净

利润仅６００万欧元，面临严重的资金危机。为了避免公司业

绩继续下滑，公司开始寻求外部的合作伙伴，首先是向德国

和欧洲的企业寻求合作机会。然而，由于欧元区的经济持续

低迷，加之后来又爆发了债务危机，欧洲的企业人人自危，无

暇顾及。在欧洲求助无望之下，普茨迈斯特公司开始向全球

的工程机械企业公开招募合作伙伴。当德国普茨迈斯特寻求

收购的消息传出，全世界的工程机械企业都着手准备并购。

在国内，三一重工的行动最直接，态度最积极。２０１１年１２月

２０日，普茨迈斯特的ＣＥＯ诺伯特・肖毅到长沙拜访三一重工

的董事长梁稳根。２０１２年１月３０日三一重工董事会通过了

《关于收购德国普茨迈斯特公司的议案》，通过在德国设立的

子公司对普茨迈斯特实施并购。其中三一德国子公司出资

３．２４亿欧元，占股９０％；中信产业基金出资０．３６亿欧元，占股

１０％。

并购后，三一重工将获得来自普茨迈斯特全球顶尖的质

量控制、生产流程、制造技术和工艺，并购帮助三一重工提升

自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性，有利于进一步

提升公司研发创新能力、国际运营管理经验和国际化发展水

平。在２０１２年整个工程机械行业大环境不好的情况下．三一

重工在混凝土机械类业务收入、营业利润、毛利率上均有上

升，其占主营业务收入的比例也有提高。普茨迈斯特。在工程

机械行业大环境不好的情况下，通过这次并购，２０１２年上半

年仍取得了销售额同比增长１０％一１５％的优秀业绩。

（三）案例启示

１．三一重工成功并购的经验

（１）择优引入私募基金，为并购活动提供保障。三一重工

在此次并购中引入了经验丰富的中信产业基金，在整个并购

过程中，基金公司起到了很好的撮合、推动和协调的作用，确

保了并购过程的高效、规范；并通过已设立的海外子公司作

为并购主体，打消了当地政府的顾虑，从而提高了并购的效

率。

（２）合理把握收购时机，为并购活动降低成本。三一重工

在此次收购之前经过了谨慎的考察和周密的部署，时间选择

了在金融危机之后欧洲经济相对低迷的时期，从而在进行并

购的时候获得更大程度的议价优势。

２．已出现的问题及潜在风险

（１）整合能力欠缺导致水土不服。由于从谈判到并购成

功，前后仅花了２个月的时间，这使得三一重工还没来得及

思考，究竟如何妥善处理品牌分工？如何运用普茨迈斯特的

国际市场？如何利用普茨迈斯特的生产线和先进技术等等？

而要解决这些问题并不是简单地按照图纸来完成就可以了，

关键是要提高自身的整合能力，充分吸收并购公司的先进资

源，提高核心竞争力，如果不能有计划且有效率地解决以上

问题．三一重工有可能会在一贯以严谨著称的德国“水土不

服”。

（２）中西文化差异形成沟通障碍。从宏观方面来看，中德

两国在经济体制、教育背景上都有较大的差异。而三一重工

和普茨迈斯特，双方的企业文化更是大有不同，因此中德员

工在工作交流中不免形成沟通障碍。不同文化之间的相互融

合将是三一重工的必走之路，这是一个长期的问题，需要三

一重工在未来的几年来里亟须解决的问题，

（３）海外并购扩张引发潜在风险。在资金风险方面，此次

的海外并购，三一重工的投资成本已高达３．６亿欧元，但这仅

仅只是前期的投入，考虑到日后两个企业的整合以及下一步

普茨迈斯特的重组等行为，投资的金额将会是一个巨大的数

字，能否及时足额筹集到重组、整合所需的资金是三一重工

接下来将面对的风险之一。在法律风险方面，由于中德两国

政治体制和代表的阶级利益有很大差异，所以在法律规范上

更是大相径庭，可以预见并购后，将在德国当地出现劳务纠

纷、税务纠纷、知识产权保护以及环境保护与国内不一致等

问题。

三、海外并购策略

当前，国内机械工程业面临加速转型期，市场竞争日趋

激烈。在这种内部外部环境都充满挑战的情况下，国内企业

财政监督ＣＡＩＺＨＥＮＧＪＩＡＮＤＵ ２０１５ ４ ６９

四ＡＩＺ 呈 ＧＪＩＡＮ 案例分析

积极走出国门，开展国外并购，便是一个很好地选择。只

有积极地走向国际市场，把握时机实现并购，建立海外

的生产和销售服务渠道，能够生产出适合全球各国的产

品，才能真正把握工程机械行业的发展趋势。并购之后．

如何实现平稳高效的整合，使得并购公司的利益最大

化，是每一项并购要解决的问题。通过以上案例的分析．

本文提供的解决方案如下：

（一）借鉴并购企业经验。为海外并购提供参考

１．选择并购对象，提升企业核心竞争力。第一，并购

双方的核心业务大体相同，并购后进一步取得资源优

势；第二，可以吸收对方的核心技术，促进中方企业的技

术升级，确保在技术质量和管理水平上与被并购方同

步。

２．引入私募基金，降低海外并购风险。其作用可以归

纳为以下两点：第一，引入私募基金，有利于降低并购风

险，因为基金公司可以提供相应的服务，可以指导并购

方更加完善交易过程，设计更合理的税负比重；第二，引

入私募基金，尤其是引入被并购方所在地的私募基金，

有利于避免社会、体制、文化等矛盾，因为私募基金更了

解所在国的法规，制度和国家体制。

３．借鉴并购经验，适当进行改革创新。海外并购对于

企业来说是风险相当大的举措，“摸着石头过河”无疑给

企业带来很多未知因素，因此在整个并购的过程，企业

需要借鉴前人的经验，但切忌经验主义和拿来主义．并

购方还是需要根据自身特点和市场大环境，适当进行改

革创新，只有这样，海外并购的成功率才会大大增加。

（二）融合并购企业文化，为双方合作铺砖引路。企

业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。一

个企业能否真正实现创新，凝聚核心竞争力．获得员工

忠诚，建立起现代企业的管理制度，从而在竞争中立于

不败之地，都取决于企业文化。

一方面，由于双方在企业文化、管理方式上都存在

很大差异，需要双方互相深入了解和沟通。中方企业要

以学习者、合作者的姿态，学习对方企业文化的优点，理

解对方的企业价值观，协调国内和海外管理团队的关

系，妥善解决这方面的冲突和差异，为双方合作铺砖引

路。

另一方面，双方都需要以“合作共赢，共同发展”为

总目标，根据并购双方企业各自的特点．结合当地的文

化环境，扬长避短，从而整合出真正适合于新企业的企

业文化。

７（）财政监督ＣＡＩＺＨＥＮＧｄｌＡＮＤＵ ２０１５ ４

（三）实施跨国人才战略。为企业发展广纳贤才。在企

业经营管理过程中，人才一直都发挥着十分关键的作用。

而对于跨国并购而言，跨国并购人才，更是成为了沟通并

购双方企业的桥梁，起到了搭建双方企业对话平台的作

用。并购公司应该在全球范围内，利用多家知名猎头公

司，以高薪酬、高回报吸引并聘请专业的无国界管理人

才，实施跨国人才战略，为企业发展广纳贤才。

当前，随着国内企业不断做大做强，全球化竞争已经

迫使企业把触角伸向海外。面对全球经济的平稳发展和

全球各国致力于经济危机复苏的局势．中国企业应当加

速海外布局，一方面是企业转型升级．国外市场欢迎中国

企业去投资，另一方面是政策给力。中国政府积极鼓励企

业走出去。对此，中国企业应当加速“走出去”，把握时机，

抓住机遇，走出国门，扩大自身实力，走人海外市场，打造

真正属于中国的大型跨国企业。一

参考文献

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