零库存

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戴尔公司零库存的管理模式

戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长

速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。截止

2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美元,较去年同期上

升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增

长25%,远远超过同行业的平均水平。戴尔之所以能取得如此骄人的

业绩,其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。

戴尔公司也经历过库存危机，戴尔遇到巨大的库存风险之后，通

过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人

第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司积

极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT

这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定

了迈克尔对引入双首长管理体制的决心。存货过量的风险是直接引

导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降

低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分

的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存

周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存

管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。

对戴尔零库存管理模式的认识有以下几点:

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1、戴尔零库存的精髓是以低库存为原则.像戴尔这样的组装企业

降低库存量应是其不懈的追求目标。戴尔的库存时间比联想少18天,

效率却比联想高90%。当客户把订单送到戴尔信息中心,由控制中心

将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给上游配

件制造商(一级供应商),各制造商按电子订单进行配件生产组装,并按

控制中心的时间表供货。这样就使戴尔的库存量只相当于一个星期的

出货量,而别的公司库存量则相当于四个星期出货量。这意味着戴尔

拥有3%的物料成本优势,反映到产品低价就是2%—3%的优势。

2、戴尔零库存的实施是以与供应商建立“零距离”为前提在厦门

设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库,其零部件是实行供应

商管理库存VMI,并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单

量不一样,要求供应商的送货量也就不一样。因此戴尔的供应商需要

经常采取小批量送货,有时送3000个,有时送4000个,有时天天送,有

时一天送几次,一切根据需要走。为了方便给戴尔送货,供应商在戴尔

工厂附近租赁或兴建仓库,来存储配件,以保障及时完成送货。这样戴

尔通过对供应商库存的充分利用而降低了自已的库存,正是戴尔采取

的这种订单制度,在库存管理方面才可能实现完全的零库存。

3、戴尔零库存的关键是以信息技术手段为保障戴尔能够做到业界

最低的库存,最关键是源于真实的客户信息。为了获得第一手需求信

息,戴尔打造信息沟通的基本工具是免费800电话,全球性强大的网络

交易、订货、接单体系。利用互联网,可以面对个性化的客户,并提供

符合其需要的个性化服务,从而使戴尔成功地凝聚了特殊需要的客户

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群体。利用互联网,实现“以信息代替库存”,这正是戴尔增加利润,规

避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值

风险的一种重要手段。

4、戴尔零库存的核心是以合理的利润分配为机制对唇齿相依的供

应商,戴尔为了保持与其战略伙伴的关系,在许多方面十分照顾供应商

的利益,支持供应商的发展。首先在利润上,戴尔除了要补偿供应商的

全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总

额3%—5%的利润,这样供应商才有发展机会。其次,在业务运作上,

要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一

年内保证预定的采购额。一旦采购额测失误,戴尔就把消化不了的采

购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。

再次,戴尔在调动供应链上各企业的积极性,变供应商的被动“挨宰”

地位为主动参与时,让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之

一,使供应商又可以从中得到另外的一部分利润。这种由单纯的供应

商身分向供货及销售代理商双重身分的转变,使物料采购供应———

生产制造———产品销售各环节更加紧密结合,真正实现了企业由商

务合作向战略合作伙伴关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享

的双赢目标。

不难看出,戴尔所谓要“摒弃库存”,其实是一种导向。绝对的零

库存是不存在的,库存问题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品

需要,同时又要尽可能地保持较低的库存水平,这只有在供应链居于领

导地位的厂商才能做到,戴尔就是这样的企业.

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(二)戴尔零库存区别于其它企业的优势所在可以体现在以下几

方面:

1、强化信息渠道,直接获取订单

与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同,戴尔是通过网络

或电话与客户直接联系来获取第一手信息的,极大地缩短了获取信息

的时间,并保证了其准确性。戴尔每天要与1万多名客户进行对话,对

话过程中客户会告诉戴尔,他们的需要或者他们的不满,这相当于给了

戴尔公司1万次机会争取订单。另外,戴尔还要求采购人员经常性研

究诸如技术发展趋势,供应商能否适应客户需求变化等等问题。所以

戴尔能够做到业界最低的库存,最重要一点就是来源于真实的客户信

息。

2、整合供应商库存协作关系

戴尔通过信息共享来帮助供应商降低库存,如果缺乏某种零部件,

戴尔的销售部门会及时与顾客联系,将供应商现有的替代品以优惠价

格推荐给顾客,帮助供应商减少库存。正是这种双赢的战略思想使戴

尔赢得了供应商的信任,以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自已

的仓库,形成了“戴尔频繁要求订货,供应商勤慎送货”的运作模式,为

戴尔实现零库存创造了条件。

3、形成良好的沟通机制

戴尔通过电话、网络与客户、供应商可以在任何时间进行对话、

沟通,了解客户订单的情况。它所形成的多层次沟通机制,使戴尔的采

购部门、生厂部门、评估部门与供应商建立起密切的业务协同,使供

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应商一切按照戴尔的意图来安排自已的经营计划。

4、充分重视和运用第三方物流

第三方物流是目前企业物流运作的重要方式,不仅可以保证戴尔

全力专注于自已的核心业务,而且通过管理理念先进、功能齐全、网

络分布广泛的第三方物流服务提供商,极大降低戴尔的库存成本,缩短

了戴尔响应客户需求的总时间,实现了戴尔低成本快速满足客户独特

需求的目标。