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案例新东方教育科技集团基于资源基础论的竞争优势分析

第一部分案例正文

新东方集团背景介绍

产生背景

在过去的三十年中，中国社会正经历着一场史无前例的涉及社会各个层面的巨大变

化，在这个巨变中，教育业的变化尤为显著。1983年，中国蓝图的总设计师邓小平就提出

了教育的发展方针：教育要面向现代化，面向世界，面向未来。

九十年代初的中国，一股出国风在国内悄然盛行，出国镀金成为了每个人的追求，然

而不论是出国移民还是出国求学，首要解决的便是语言问题。在当时的国内，英语远没有

现在这样的普及度，很多人即使高中毕业，也只处于会看不会说的水平。同时，教育越来

越被重视，不论是小升初还是初升高，各科成绩作为重要标准衡量着学生能否进更好的学

校，于是家长们纷纷挤破头给自己的孩子安排课外辅导班，为先人一步做最好的打算和安

排。在这样的环境下，众多培训机构应运而生。有需求就有市场，有市场就有存在的可能。

这个从三千年前孔子办私塾开始就有的行业迅速兴起，尤其到了2000年后，可谓呈现花

开态势，培训学校遍地即是。

培训的内容逐渐多样化，有语数英的课外强化，更有数理化的专项提高。业余爱好班

也是花样百出，钢琴、二胡、小提琴、书法、象棋等一个不少。但几乎没有一门学科像英

语这样老少通吃，市场广阔。无论是出国考试，还是职业晋升，亦或是提高自身素质，又

或是获得一种技能，英语培训的需求总是无处不在。这也正是为什么九十年代当其他课外

兴趣培训还未被完全激发出来的时候，语言类培训机构就从众多培训机构中脱颖而出。在

这其中，新东方教育便是行业佼佼者，它本着为出国留学的学生解决语言难题的理念，开

托福、雅思、GRE等辅导班，把一批又一批想出国留学的学生送出国，帮他们完成自己的

心愿。时至今日，在中国成千上万的学生中，恐怕很少人没听说过新东方语言培训学校的

了。据说在国外大学的中国留学生当中，每10人中就有7人曾是新东方学员。新东方专

注做教育二十多年，学员遍布世界各个角落。

集团概况

北京新东方教育科技集团（NewOrientalEducation&TechnologyGro

up，以下简称新

东方）成立于1993年11月16日，原名北京新东方学校。经过多年的发展，集团已经

发展

成为一家主要以培训业务和基础教育为核心，拥有泡泡少儿教育、满天星幼儿园、基础英

语培训、优能中学教育、出国考试培训、大学英语及考研培训、多语种培训等多个平台，

同时包含文化传播、教育研发、职业教育、科技产业、出国咨询、发展研究等多个培训体

系于一体的大型综合性教育集团。作为中国教育培训产业的带头人，新东方于2006年9

月7日在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在海外上市的私人教育机构。自

成立以来，新东方累计面授学员2000多万人次，在全国拥有56所学校、31家书店以及

703家学习中心。

在众多的新东方产品中，主营业务仍然是外语培训和考前培训。外语培训包括英语和

其他多语种听说读写培训，泡泡幼儿英语和精英英语就是其中两个知名品牌。考前培训包

括雅思、托福、GRE、ACT、SAT、CET、TEM以及研究生入学考试、公务员考试、

职称

考试，其中优能中学、同文堂和铭师堂就是其中三个知名品牌。

新东方使命：为提升学生终身竞争力，塑造学生公民素质，赋予学生全球眼光而努力。

新东方核心价值观：诚信负责，真情关爱，好学精进，志高行远。

新东方校训：追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌。

组织架构

新东方进入股份制公司制度改革前，内部人事组织架构非常简单明了。公司实行责任

承包制，各项业务承包到个人，各自为政。这种模式类似古代的分封制，每人有自己的一

块地区和业务，各自经营，自负盈亏，他们通过各自的努力共同维系新东方的良好口碑，

也在新东方舞台上展示着自己的才华。也是靠着这一模式，新东方迅速崛起，在全国范围

内扩张开来。这一制度在一定程度上给了业务负责人很大责任和权力，但另一方面也限制

了新东方的进一步发展。首先，大城市等热门地区成了每个人趋之若鹜的首选，这种体制

下内部竞争激烈，矛盾激化，相互指责严重；其次，利益的驱使作用使得每个人都只顾自

己，滥用新东方品牌的现象严重，致使品牌信誉得不到保障。

2006年上市后，为了改变这一局面，同时也是为了缓和内部矛盾的激化，新东方重新

进行了内部结构框架重组，调整企业架构，实行股份制，管理也从松散的分封制向股份制

集团运作模式转变。整个管理层拥有47.15%的股权，俞敏洪占股31.18%，其它管理人员

约占16%股权；机构投资者老虎环球基金占14.91%的新东方股份；还有约15%的股份为

CapitalRiverGroup，PeakIdeaInternational和Forthright

Training三个投资方所拥有。现行

集团组织架构如下图1所示：

发展历程

根据企业的规模演变以及企业组织结构的调整，从1993年建校至今，新东方大致可

以分为三个发展阶段：

1．1993---1995年：单一模式阶段

企业成立之初，新东方主要提供出国留学英语考前培训的课程。此时的企业运营模式

和价值链相对比较单一；广告的手段也非常简单，靠满大街贴传单来宣传；同时以低于同

行价的学费以及免费试听的方式来吸引学员。目标学员很明确，就是趟着出国留学的大潮，

给准备走出国门的学员做考前目标性训练，最终通过考试。仅仅以这样的方式，学校在199

5年便达到了在校注册生15000的好成绩。

在这一阶段，新东方经历了第一次的转变，至1995年新东方的学生人数已经达到了一

万五，在北京的教育培训业名声鹊起，校长俞敏洪也积累了他的人生第一桶金。然而随着

学校人数的增多和规模的扩大，个体户始终不能迎合发展趋势，俞敏洪远渡重洋，从加拿

大和美国分别请回了自己的良师益友徐小平和王强，还有后来的包凡一，钱永强，胡敏等

纷纷加盟新东方。经过多年海外打拼，这些海归身上集聚着巨大的能量，他们不仅为新东

方带来了最先进的文化理念和教学方法，在新东方这个集聚包容性的舞台上也尽情张扬着

自己的才华和个性。新东方由当初的个体户成功转变为合伙制企业。

2．1996---2000年：快速扩张阶段

在这段时间，一方面随着对外交流的机会增多，出国大潮的热情也越涨越高，市场化

经济程度的提高，实用性英语的需求以及各种英语证书的含金量也随之水涨船高，英语开

始升温。另一方面，1999年国家教育部开始实施“扩招”政策，原本目的是让更多的人都

能接受高等教育圆大学梦，但同时这一举措也迅速打开了培训行业的大门，刺激了大批初

高中学生课外辅导的消费需求。于是，英语考试培训行业进入高速发展期。

新东方抓住这一历史机遇，在外部环境的刺激下，迅速扩张自己的业务版图，在全国

各地设立分校。“圈地运动”便是新东方的扩张计划之一，分校模式统一复制北京新东方

学校的成功路径。2000年，新东方首先在上海和广州成立分校，迅速成为各自地区最大

的

英语培训学校，并与北京新东方组成稳定的三角结构。上海和广州学校的成功证明了新东

方“圈地”决策的正确性。

新东方业务不仅局限于设立分校做出国考试培训，更开展基础英语培训、出国咨询服

务业务和英文书籍出版业务，学生数量也有了飞速发展。2000年，北京明日东方科技有

限

公司成立；同一年，专门从事远程网络教育的新东方教育在线成立，并成为著名的教育门

户网站。

在业务版图扩张的同时，新东方内部悄然发生着微妙的变化。这次的危机转折对新东

方来说意义非凡，是新东方从合伙制向股份制转变的关键。2000年，随着学校规模一天天

扩大，新东方一直以来“人治”的管理模式和利益的平衡兼顾已越来越难找到平衡点。“三

驾马车”俞敏洪、徐小平、王强当初聚到一起创业是感情的聚集，但这已越来越成为企业

发展的绊脚石。

矛盾激烈相争不下，徐小平和王强对俞敏洪的“霸道总裁”很不认同，先后提出辞职，

新东方陷入了利益纠葛之中。三人不仅在管理上的理念不同，利益关系也是矛盾点之一。

伴随企业的成长，利益和回报率在增加，企业迫切需要合理的分配，“人治”管理需要向

制度化管理转变。董事长俞敏洪运筹帷幄，迅速调整战略，重新梳理新东方集团的公司权

力架构，并定位集团未来的发展方向。除了建立一套新的薪酬体系和组织结构，他将上海

和广州分校收回到总部，并通过了年底分红的股东协议，这一决策挽留住了大部分小股东。

经过股权重组和内部整合，新东方最终逃过了分崩离析的厄运，顺利走上公司股份制发展

的路径。

3．2001年---至今：现代化集团运作阶段

2000年后，随着我国入世和市场化进程的深入，教育培训业也发生了巨变：首先，国

外投资者开始瞄准中国这块巨大的市场，要来分一杯羹，外资培训机构纷纷渗入国内，如

英孚、华尔街等高端英语培训机构纷纷成立。其次，英语作为一门语言，已经不再单单是

考试必须品，逐渐成为人们生活的一部分，蕴含学习、娱乐、时尚等特性。英语培训市场

在扩大的同时，对它也提出了更高的要求，那就是向着精细化和高端化发展，市场分化程

度加深。第三，越来越多的民间资本进入市场，使得正规教育和学历教育的市场壁垒逐渐

降低。第四，少儿英语培训掀起狂热，家长们不惜重资为子女做教育投资，市场前景乐观。

一大批青少年英语培训机构顺势而起，小星星、汉普森、瑞思英语、迪士尼、英孚青少年

中心等等包括新东方的泡泡少儿英语。第五，由于市场细化和专业化程度渐高，市场对会

计培训、IT技能培训的需求也在逐步提高。第六，随着网络的普及，在线教育和远程教育

也逐渐成熟。

因此，新东方开始进入集团化发展，也是黄金发展阶段。这段时期，新东方的圈地运

动继续进行，经过广州和上海的分校模式成功复制后，从2002年起新东方开始实行由点

到面的扩张战略，并在随后的两三年内，先后在武汉、西安、沈阳、南京、天津、深圳等

大中城市设立几十所分校，并于同年在加拿大多伦多设立新东方学校，正式进军海外市场。

在这一阶段，新东方采用品牌模式，利用品牌效应扩大其影响力，阻止竞争者进入，

占据市场份额。在“新东方”这个强大的品牌下，各项业务快速发展，产品不再局限于语

言培训，还延伸至职业技能培训、基础教育培训、在线教育培训、出国咨询服务、图书与

期刊杂志出版、文化产业领域、软件等教育相关产品。客户群从留学生扩展至基础教育学

员、技能培训学员、高端英语学员和在职人员。英语培训产品也不断推陈出新，以满足不

断细化的市场需求。如下表1所示：新东方的现行业务体系分为四大板块：培训学校业务、

其他培训业务、基础教育以及各子公司业务。

表1新东方现行业务体系

在这一阶段，新东方经历了重重的危机考验。新世纪的第一场国际官司便给正在大张

旗鼓高举扩张旗帜的新东方敲响了警钟。2001年1月30号，美国GRE及托福测试主

办单

位美国教育考试中心（ETS）发函说“中国国内发生了有补习班非法使用考题等相关资料，

在考前大量提供GRE和托福试题，使考生在考试中出现了异常高分的情形”，[1]并声称

1999至2000年间的考生有考试舞弊行为，是由于考前使用了未经ETS授权的历史性

考题

才取得了高分。紧接着，一封来自ETS的起诉书送到了新东方领导人的办公室，要求新东

方赔偿ETS100万人民币。然而事情的真相并不为人所知，一直以来，新东方都在跟ETS

交涉，希望跟日本韩国印度等大多数国家一样得到授权合法使用托福GRE材料，但对方

长期置新东方的请求于不理，双方进入不了真诚对话的层面。官司持续了四年之久，最终

以新东方向ETS赔偿经济损失500万元结束。这场官司虽然输了，但带给新东方一个重

要

启示，年轻的新东方要学习如何以国际化的眼光去跟国际化的人打交道，与国际接轨。

另一考验便是新东方的上市。2006年9月7日对新东方来说是不平凡的一天，在这一

天，新东方以开盘价22美元，高出发行价15美元约46.7%，成功在纽约交易所上市，股

票代码EDU，成为第一家在海外上市的国内民办教育机构。此次发行3000万股，募集

资

金约在1.125亿美元，令俞敏洪以及新东方的多位元老级老师瞬间跻身富豪行列。[3]上市

是机遇也是挑战，但CEO俞敏洪并没有很期待这一天，他对于新东方的经营有着自己独

到的见解，他认为做教育与上市是有冲突的，资本市场是逐利性的，而教育是追求精神内

在，两者内涵大不一样，要做到两者结合非常难。然而，新东方的上市却是由各种客观因

素推动的结果：第一，新东方的股权制使得股权变现成为股东最关心的问题，一旦上市公

司品牌价值以及个人财富都会成倍增长。第二，新东方的利益纠纷和内部斗争陷入恶性循

环，借助外力改造必然能转移部分注意力，重新将官司拉回到正确的轨道上来。第三，外

力因素导致新东方如果不先人一步上市的话，品牌效应就会降低，生存压力反而更大。也

正是由于上市将新东方带入现代化集团制管理之路，新东方也逐步进入教育产业化阶段。

问题提出：新东方靠什么走向成功？

从以上新东方的发展来看，新东方的发展前景大，盈利能力良好，投资回报率高，在

教育培训业，无疑是成功的案例，也是一部活生生的创业成功史。在当下中国大环境下，

出国留学市场的繁荣为教育培训行业的迅猛发展提供了市场基础，涌现出众多成功的培训

机构，然而究竟是什么因素促成了今天新东方行业领军者的地位？在什么样的外部机遇下

新东方迎来企业的大发展？而在竞争激烈的教育培训行业，新东方又有着怎样的内部资源

和能力为其打造了核心竞争力从而赢得竞争优势？本文在分析新东方内外部环境的基础

上，试从新东方内部独有的企业资源和能力的角度来解析新东方的成功之道。

第二部分案例分析

3教育培训行业状况分析

3.1行业内的竞争状况

随着中国加入WTO，对外开放的程度越来越高，各种与国际接轨的需求也随之而来。

在全球经济一体化的时代，作为服务业的重要组成部分，教育培训市场呈现出旺盛的增长

趋势，成为了创业投资最热门的选择之一。据统计，未来五到十年，中国教育培训市场的

潜在规模将会达到5000亿元。与巨大的市场规模相比，中国的教育培训业尚处在发展阶

段，仍有巨大潜力可挖崛。

目前刚性需求是支持国内整个教育培训业发展的内动力。2012年国内教育培训市场规模

达

到9600亿元，2013年达10944亿元，增长14%，平均每个家庭每个孩子在教育

培训类的

投资占月消费额的30%左右。未来我国每年估计将有200至300万的新生儿，每一个

七年

以后这些新生婴儿将全部变成学龄儿童，对于教育培训行业来说，这无疑是一个巨大的潜

在市场。

教育培训业被公认为朝阳行业和最具“钱景”的市场之一，市值空间巨大，以其丰厚

的利润和投资回报率吸引着投资者的目光。尽管培训市场利润丰厚，但进入的技术和资金

壁垒却较低。另外，随着当前大学生数量的激增导致就业的紧张，使毕业生不得不诉求于

各种考试，进一步促进了培训业的发展，也使得更多的企业进入到这一行业。但目前各培

训学校之间业务重叠，导致行业内部之间竞争激烈，即使在同一业务体系下，竞争依然高

度集中。如前所述，培训业仍是一个零散型产业，整个行业呈现大市场、小作坊的现象非

常严重，产业集中度不高。

正因为各培训企业提供的产品相似度较高，导致用户对不同企业所提供产品的转换成

本较低，相对容易，消费者以低价品替代高价品的可能性也增大，使得各培训机构不得不

通过降低价格来吸引用户，增加销售额，竞争加剧。

3.2潜在竞争者的威胁

教育培训业的资本和技术壁垒相对较低，以英语培训业为例，有专业的英语专业人才

和几万块的启动资金就能够办起培训班，在创业中算是门槛较低的一种行业。小作坊有自

身的优势，但如果要做大做强，就必须有强大的资金支持。随着培训市场向着高端精细化

方向的转变，未来培训企业大多会向着教学质量过硬、有品牌、有实力的方向发展。

九十年代由于进入成本较低，众多机构和个人跃跃欲试，进入这个充满暴利的行业，

但随着竞争对手的增多，教育培训市场开始进入微利时代，新进入者往往要付出比原有竞

争者几倍的费用才能够生存，他们由于缺乏经验效率低下，高成本经营的压力使企业无法

迅速壮大，有些更面临倒闭风险。

由于竞争激烈，当新的竞争者进入到行业内时，现有机构的报复手段也是事前必须考

虑的障碍因素之一，比如他们可能会采取降价、促销等活动来针对新进入者，相对于品牌

尚未建立完善的后者，现有机构无疑具有一定市场竞争优势。

建立品牌优势，获得消费者信任度，形成一定的顾客忠诚度，尤其对于培训机构来说，

无疑是至关重要的。在这一点上，建立多年的老品牌大品牌明显具有较强的优势。这种品

牌的壁垒也加大了新进入者的难度。因此，潜在竞争者要想取代现有优势者具有一定的难

度，要在如何树立品牌形象，征服现有顾客忠诚度上下大功夫。

3.3替代品的威胁

替代品是一种满足相同用户同一需求的其他产品或服务。替代品来自两大方面，一是

行业内的更新换代产品，二是来自其他行业的具有相同功能和用途的产品。大多数行业的

命运与替代品密切相关，当替代品对用户具有较大吸引力时，才对行业构成威胁，否则替

代品的影响作用可以忽略不计。

目前国内教育培训产业各类教育产品和服务相对成熟，价格相对合理。加入WTO后，

中国将放宽国外资本进入国内合作办学的条件，甚至允许外资独资企业办学。国外机构进

入中国后，抢占了一部分的国内市场份额。尽管外资进入中国的成本处在一个高水平限制

了其收益水平，价格可能不会占有优势。但从其先进的教学理念以及差异化的服务来看，

取代只是时间的问题。顾客在权衡改用替代品成本时，附加的服务和特色会成为其选择的

诱饵之一。

另一方面，行业内更新换代产品较快，不断推陈出新的新产品新服务则有可能替代原

有产品，比如网络在线学习和各种学习软件的诞生，这一威胁反而更考验着各培训企业管

理者的创新能力。

3.4顾客的议价能力

顾客可以通过他们在市场中的地位与企业进行讨价还价，他们的这种能力表现为要求

教学产品质量更高，价格更低，服务更好。人们对于自己的培训目的更加明确，不会盲目

追求潮流，更多的是跟随自己的需求来找寻培训产品。教育培训市场向着更理性化细分化

的方向发展。

当今，随着信息透明度的提高，顾客可以通过多种渠道获得培训机构的信息，具有较

高的议价能力。而培训企业提供的产品价格在差异化不大的情形下，顾客的价格敏感度较

高，很容易选择以低价取代高价产品。当顾客习惯于某一项教学产品或服务时，如要转换

成其他产品，其所付出的代价即为转换成本。因为信息的透明度以及产品差异化不大的前

提下，顾客的转换成本较低。

3.5供应商的议价能力

企业资源的供应者可以通过他们在市场中的地位与企业进行讨价还价，他们的这种能

力表现为提高供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等。教育培训业的

供应商包括国外考试项目合作单位，国内外各大出版社，培训产品合作单位等。显然，因

供应商集中度不高，产品差异化程度较高，供应商的议价能力较高。一个典型的例子即是

前面案例部分描述的ETS机构对新东方无授权使用他们的考题的控诉，新东方作为考题试

卷的使用者显然处在谈判力的低端。

4新东方内部资源能力分析

4.1财务状况分析

2006年上市以来，新东方财务状况如下表所示：

从上表中可以看出，新东方自2006年上市以来的基本财务数据：

总收入不断增长，2014年达到1139百万美元；

营业收入自2006年的8百万美元持续攀升至2014年的198百万美元，反应公司经营

良性运转；

净利润也持续上升，从2006年的6百万美元增长至2010年的102百万美元并在2014

年翻倍达到216百万美元；

新东方作为培训学校，有一定量的预付学费，也必须预留一定自由支配的现金，2014

年公司自由现金流达330百万美元，而在2006年时这个数据只有14百万美元；

作为股民关注的每股收益也由上市年的0.03美元一路飙升至2014年的1.37美元。

强硬的财务数据反应的是新东方强大的财务实力，以及不可动摇的市场地位。

资本占全部资产的比重较大，负债较低，债权人权益受保护程度高，财务风险相对较低。

在营业利润率和资本周转率都有着较明显优势，并能保证其平均达到1.3以上的高额财务

杠杆乘数，更进一步保证了利润的获得，让ROE有着显著的提高。

4.2人力资源分析

4.2.1“留学教父”俞敏洪

新东方从最初的二三十个学生做到今天的上市企业并非一朝一夕的积累，了解新东方

的历史就不得不提到一个人，这就是颇具传奇色彩的新东方创始人俞敏洪先生。

俞敏洪出生于江苏淮阴的一个农民家庭，出身贫寒却自强不息，历经三次高考才终于

圆了大学梦，进入中国名校北京大学就读西语系。然而进入大学后的俞敏洪也并非一帆风

顺，贫穷、自卑、疾病强烈考验着他的耐力和自尊心。困难并没有打倒他，听不懂英文就

听天天收音机里的英语锻炼听力，词汇量不够就背词典，至1985年留校期间，他的词汇

量就达到了7万，相当于两本《朗文英汉双解词典》的厚度，恐怕至今也没有几个人有着

俞敏洪的韧性和坚持。俞敏洪常常在演讲时提到自己的这一段苦不堪言的经历，却说这是

自己人生最大的财富，也正是有着这种坚持和不服输的个性，才成就了后来的新东方。毕

业后本想赶上出国留学的大潮，于是他拼命看书做题考托福，三年后终于收到美国大学的

录取通知书，却因为没有奖学金而望洋兴叹，于是选择留校做一名英语老师。北大微薄的

薪水并没有改善俞敏洪的生活，也没有浇熄他出国的小火苗，于是在工作之余，俞敏洪在

校外开设英语辅导班赚取外快，靠帮人辅导英语赚取出国留学的第一桶金。然而北大终究

不能容忍自己的老师在校外兼职，于是俞敏洪成为了第一个被开始的老师。羞辱以及生存

的需求逼迫着俞敏洪开创一番自己的事业，凭借着自己扎实的语言功底和备考经验，1993

年在北京中关村一所小学的平房里，靠着在电线杆上贴广告招揽学员，俞敏洪创办起了北

京新东方英语学校。

作为新东方的创业元老，凭借着独特的个人魅力和成功的创业经历，俞敏洪成为传播

新东方精神“留学教父”。在教育培训业，并不缺乏类似的英雄人物，比如创立疯狂英语

的李阳，利用对书籍的商业运作打开英语培训市场的出路，并被称为“中国土生土长的高

效英语学习方法”。然而俞敏洪所不同的优势是利用品牌优势和自身的人格魅力吸引大批

优秀人才，形成一个具有自身独特企业文化和凝聚力的团队。俞敏洪和自己的创业团队成

功梳理和建设起一套适合新东方发展的核心价值体系，传播积极正面的企业价值观。这样

的灵魂人物、企业文化和人文情怀是任何其他培训机构都无法模仿和复制的核心竞争力。

4.2.2明星教师

优秀的师资力量是新东方的灵魂，也是新东方的核心竞争力。和其他企业不同的是，

在其他企业人力资源和产品是分开的，而在新东方这两者合二为一。也可以说，新东方把

自己的教师当作产品一样在打造。“明星教师”这个概念恐怕最早是起源于新东方的课堂。

众所周知，新东方创始人俞敏洪本人就是一位出色的出国留学考试专家，对托福GRE

考试题型了如指掌，是第一位也是资格最老的一位新东方明星老师。徐小平以自己丰富的

人生阅历给新东方带来了美国签证哲学课和出国留学咨询，为处在迷茫中的学员找到自己

的人生定位。王强更是以英语和计算机的强大背景给新东方带来美式思维英语口语教学，

弥补了新东方一直缺失的口语训练的部分。这三个人组成了最初的“三驾马车”。

为了进一步强大新东方的教学力量，俞敏洪陆续邀请胡敏、包凡一、何庆劝、周成刚

等海外精英归国共同创业。包凡一、何庆劝创办了英语写作中心，教学生以英美人的思维

去思考和写作。杜子华则以看电影学英语去帮助中国学生了解西方生活和文化，开创了国

内首家英语电影听说班。胡敏开创雅思教学，编出了国内第一套托福教材，使新东方摆脱

常年使用盗版教材的困扰。这些优秀的人才组成了新东方的第一批明星教师，给新东方带

来多元明星文化。

新东方打造的不是一两个名师，而是一大批培训教学高手。对于教师，新东方有着自

己严格的选拔和淘汰制度。选拔条件之一首先是价值观的一致，这是所有硬性条件之外必

须考虑的第一要素，只有价值观一致的员工身上才有新东方精神。新东方的老师在正式踏

上讲台前都必须经过三十次的试讲，而且是同样的内容。从行为认知学角度来讲，同样的

事情重复七遍以上就可以达到熟悉的程度，可想而知，新东方对老师的选拔要求之严。除

了硬实力外，老师们还有一些必须具备的软实力：激情、幽默、博学、勤奋、友好、有上

进心。这些软实力都体现在课堂上，新东方老师的课堂都是一分为三，即：70%为专业知

识+20%为励志故事+10%为幽默玩笑。上过新东方课程的学生普遍都有一个体会，老师们

十分注意课堂气氛的调节，每十五分钟就会设置一个亮点，无论是励志小故事还是开心小

玩笑，在单调的学习中溶于新鲜元素，让学生时刻提起精神，提高课堂效率。学生在新东

方的课堂得到的不仅是考试需要的应试知识和欢乐，还有一份对人生的思考和定位。

新东方对课堂对老师有着严格的要求，但决不会将所有老师打造成一条生产线上出来

的相同产品，鼓励老师有自己的风格和个性。方式灵活，兼容并包，百家争鸣可以概括为

新东方老师的教学风格特点。新东方有几千位老师，其中近一半是非英语专业出身，这一

点，很好的诠释了新东方用人机制的灵活，并且老师的去留由学员打分来决定，一切以学

员为中心。

新东方打破传统应试教学填鸭式的教学法，将幽默和激情带入课堂，将枯燥的学习过

程变成愉快的体验。老师得到价值体验，学生学的开心，这不得不说是新东方最有价值的

稀缺资源。

4.2.3人才管理机制

提到人才，俞敏洪一直认为“人才是新东方繁荣的唯一原因”。在一个以教育为背景

的服务性行业当中，人才显然是最宝贵的财富，新东方也不例外，如何留住优秀的员工始

终考验着新东方的管理层。俞敏洪强调以人为中心的管理，通过对员工的有效激励来发挥

其主动性，积极性和创造性。对于新东方的员工管理体制，有四个衡量因素：第一，愉悦

的精神；第二，合理的报酬；第三，自我的成长；第四，得到认可的荣誉。四个方面都满

足的员工一般不会离开企业。

在新东方，人才分为两大体系：管理体系和教学体系。

对于管理体系的人才除了内部提拔机制外，外部空降兵也是新东方的另一主力军。随

着上市，公开透明的财务制度的建立起来，新东方急需一批能够为集团搭建起产品、运营

和管理架构的专业人才。2005年上市前关键的一年，新东方进行内部结构调整的同时，

对

外部专业管理人才求贤若渴。这一年，新东方首次公开发出全球高级管理人才的招聘公告，

大批优秀的职业经理人空降新东方，打破了内部的利益藩篱。

由于教育培训业的行业特殊性，高素质高水平的教师资源流动是个敏感问题，但又不

可避免，如何留住优秀的教师资源成为教育培训企业面对的难题。在这方面，我们可以先

来看看其他机构是如何做的。学大教育首先在这方面进行“模式创新”，他们通过设立类

似辅导员角色的教学顾问，来为学生做老师以及服务的匹配，将老师的重要性降低，提倡

最合适的才是最好的。直至现在很多培训机构依然采取这种交叉式的运营体系，比如高端

英语培训机构韦博、英孚、华尔街、美联。后来出现的“龙文模式”是“学大模式”的延伸，

主导一对一教学，老师与学生相互匹配，学生满意，老师稳定高薪，人才流动性自然降低。

以俞敏洪为首的新东方管理层有着自己独特的人才管理体系。他们在人力资源培训投

入大量资源，并在招聘、培训、管理等方面下了不少功夫，在吸引无数优秀人才前来的同

时，将人才流动的风险降到最低，尽力避免自己成为教育培训行业的人才培训库。首先，

新东方通过人才激励机制和其强烈的企业精神吸引着大批精英。激励机制分别是高薪聘

请，尊重员工以及情感激励。新东方的高薪高酬在业内是出了名的，总裁俞敏洪认为，当

付出与得到成正比时，员工的积极性和创造性更容易被激发，个人价值也更容易体现。其

次，新东方对教师采取股权激励制。股权激励是一种通过分发企业股权给员工，使其能够

以股东身份参与企业发展之决策，分享利润并承担风险的激励机制。在新东方，除核心团

队持股以外，有400多名老师持有公司股份，骨干教师年薪甚至可达百万。据2010年

全

年财报数据，新东方不计入股权奖励支出的净利润为7780万美元，而2010财年净利润

为

9400万美元，新东方投入股权激励计划的金额高达1620万美元。[8]

4.3企业文化分析

4.3.1新东方精神

企业价值观是企业文化的核心内容，在现代管理过程中，领导者越来越重视企业价值

观的塑造。先进的企业价值观必然会深刻影响着所有成员的思想、意志和行为，成为企业

的行动指南。具体来说，管理者的价值观对企业价值观发挥着关键作用。新东方是一个智

力导向型企业，企业文化是以人的价值取向为导向标。群体人的奋斗史，在企业内部从上

至下都弘扬着朝气蓬勃、顽强拼搏的奋斗精神，正是这种企业文化和价值观构成了新东方

精神。

之所以说新东方精神是有价值的无形资源，是因为贯穿新东方二十多年发展历史中，

精神激励无处不在。新东方精神鼓励着每一位员工把最好的自己奉献给新东方学员，也鼓

励着每一位学员努力做好最棒的自己。那么到底是什么在吸引着几百万莘莘学子选择并相

信新东方？大抵我们听到的回答是“课堂有意思”、“能感受到那股力量”、“让人有动力”，

这些学员身上都有一种韧劲和毅力。新东方创始人俞敏洪有一句很欣赏的话，并以此来作

为新东方校训，很好的概括了新东方企业文化的精髓:“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻

找希望，人生终将辉煌”，[9]这句话概括为两个字就是：励志。对俞敏洪而言，是自己走

过的艰难而不屈不挠的创业史；对其他创业者而言，是跨洋过海毅然选择回国创业的决心

和激情；对老师而言，是在停电后依然接着烛光继续上课的精神。从领导者到教师和员工，

正是同样的教育理念，同样的价值信仰，把他们凝聚成一个有向心力的团队。新东方精神

已成为品牌特色之一，没有这样的企业价值观，新东方和其他培训机构的差距就会大大缩

小。

4.3.2口碑和品牌

越来越多的教育机构和管理者意识到，提升企业内在核心竞争力，扩大品牌竞争优势

才是关键。然而，教育培训业本身是一个相对低成本低壁垒的行业，任何个人或团体都有

可能建立新的培训机构；但同时，在服务性日趋同质化和市场竞争日趋激烈的情况下，借

助品牌向市场扩张时有效的方法之一，所以品牌和口碑便成为了企业能否经受住市场考验

的试金石。

在新东方发展过程中，演讲营销起到了一定宣传作用。每年，新东方在全国高校举办

无数场公益演讲活动，宣传了新东方的理念和教学效果。新东方的品牌文化渗透在反传统

模式的教学课堂上，也渗透在高效团结的团队中。“一切以学生为中心”的人文理念把新

东方打造成一个无可复制的成功企业。新东方二十多年的教学口碑为企业低成本吸引客户

的同时，也吸引着无数精英人才投靠新东方。

口碑和品牌在新东方的发展历程中一直起着不可替代的作用。自从在出国留学考试领

域树立起企业招牌后，新东方一直利用并发扬自身优势，借助品牌的影响力大力扩张企业

规模，吸引学员，当然在维护新东方的品牌优势上，管理层丝毫不懈怠。从教学质量的保

证到教师的严格选拔，乃至企业体制的不断变革都是为了更好的发扬品牌优势，让品牌成

为新东方的核心竞争力。

4.3.3彩虹计划

当企业逐渐做大，企业的社会责任感就相应提上日程。当前中国面临着人才不断流失

海外的危机，如何为扭转这一趋势做出自己的努力？作为一家为中国留学生架起出国学习

桥梁的培训机构，新东方也在不断反思，认为自己有责任架起另一座将留学生吸引回国的

彩虹。

彩虹计划，也称“归国留学生彩虹计划”，是新东方针对海外留学生而制定的归国就

业和创业方案，构建海外留学生人才库。首要目的是为想要回国创业的留学生提供更多就

业和创业机会，为回国发展提供桥梁。一直以来，新东方的出国留学培训是把国内优秀的

人才送出去，而随着国内经济的发展，如何解决国内人才流失的现象也成为了难题。彩虹

计划为留学生牵线搭桥，通过到国外高校演讲等方式让更多人了解到国内的发展现状；同

时建立海外留学生人才库，每年分批邀请学生回国考察，为他们提供往返机票。

近年来，随着国家的强大，越来越多的留学生选择回国就业，在这样的大好形势下，

新东方的彩虹计划无疑是一项智举。如下图所示，2006年，出国留学人员13.4万人，学

成归国人员4.2万人；在2010年,这个数字便有了成倍的增长，出国留学人员28.47万人，

学成归国人员13.48万人；到了2013年，出国留学人员达到41.39万人，学成归国人员

达

35.35万人，比例达到85.4%，而这个比例在2006年还只有31.3%。八年的时间，学成

归

国人员的数量发生了惊人的变化。新东方凭借在留学考试领域的良好口碑，正式启动向国

家输送人才的彩虹计划。

另一方面，彩虹计划也是为新东方自己而做。随着新东方的上市和迅速发展，公司的

各部门包括人力资源、市场策划、战略研究和管理层急需人才储备，而留学生恰好吻合新

东方对拥有中外文化背景等复合型人才的渴求。每年新东方的新人都有很大一批来自归国

留学生们，如前所述，新东方的第一批精英教师全都来自海归派。

4.4产品战略分析

4.4.1专业的产品和服务

新东方有价值的内部资源不止是励志的企业文化，还有优质的教学产品和服务。众所

周知，新东方起家的王牌是留学生必考的托和GRE，国外知名大学的中国留学生，70%

曾

是新东方的学生。据统计，新东方平均每年就有8个学员考出托福满分，35个学员考出

GRE全球最高分，以不容置疑的数字书写了神话。新东方花费大量的人力物力去研究考试

规律，应对技巧，以“实用”和“技巧”两个武器，帮助众多学员考出高分。新东方的《G

RE

词汇精选》被学生们称为“红宝书”，考GRE的人几乎人手一本。

新东方教学产品的精髓是与时俱进，不断推陈出新。随着集团的扩张，新东方业务延

伸至教育培训的各个角落。留学考试类培训已经不能满足全国各地慕名而来的学员的需

求，新东方业务拓展至各类职业教育考试培训如会计、IT考试培训，高端英语培训如精英

英语，少儿英语培训市场如泡泡少儿英语，出国咨询以及图书出版等领域。如下图4-7所

示，以2011财年为例，新东方总营收5.579亿美元，分别为：留学考试营收1.66亿美

元，

占比29.75%；优能中学营收1.16亿美元，占比20.79%；泡泡少儿营收0.77亿美元，占

比

13.8%；留学考试营收1.66亿美元，占比29.75%；大学考试培训营收0.41亿美元，占比

7.35%；英语培训营收0.57亿美元，占比10.22%；前途出国营收0.23亿美元，占比4.12%；

图书及其他营收0.49亿美元，占比8.78%；考研等其他营收0.289亿美元，占比5.18%。

除去前途出国、图书出版以及考研其等他业务，培训类业务收入占总营收比81.91%。由此

说明，在新东方各类业务中，考试培训类业务始终占集团利润来源的绝大部分。

专注，是新东方教学服务发展的另一核心词汇。一般来说企业上市后，一方面随着国

际融资，企业有了更多的资本积累，另一方面为了给投资者信心，企业通常会多元化经营，

拓展外领域业务，但新东方没有，尽管新东方有很多机会可以进入如房地产这样的高利润

行业。只专注做与教育相关的产品与服务是新东方的原则与宗旨，时至今日，无论新东方

如何深入扩张，始终没有离开“教育”二字，如俞敏洪自己所说：“有一点我是可以肯定

的，即从新东方诞生那天起，我就知道新东方永远不会做教育之外的东西”。[10]如下图4-8

所示，在新东方集团业务体系中，2010财年教学课程和服务收入为3.53亿美元，2011

财

年为5.08亿美元，2012财年为6.94亿美元，2013财年为8.58亿美元，2014财年达

到9.12

亿美元。由此可见，教育产品始终是新东方的主打产品。

4.4.2教育产业化之路

优秀的师资力量，励志的企业文化，丰富的产品线和课程研发能力以及不可模仿的品

牌效应等等，如何整合这些优质的教育资源，使中国民办教育更好的履行企业责任，将教

育引领到产业化道路提上新东方的日程。

上市后，新东方的营收成直线上升，在留学培训市场占了绝对的优势。截止至2012

年5月31日，新东方在全国拥有664个教学中心，注册学员数240.24万，营收达到7.71

7

亿元；而在2006财年教学中心数只有121个，注册学员数87.2万，营收98.32百万美

元。

如图4-9所示：

在良好运营业绩的支撑下，新东方纵向扩张占据市场份额，横向扩张走教育产业化之

路。多元化发展，既是出于竞争需要，也是为了巩固自身地位，更是迎合大环境走产业化

发展道路。

第一，谨慎并购。2008年4月，新东方与北京铭师堂教育考试培训学校签订收购协议，

新东方收购其60%的股份，新成立北京新东方铭师堂学校。2008年7月，新东方再次并

购

长春市同文高考培训学校。2010年8月，新东方以100%的股权收购上海绿光教育，开

拓

K-12英语培训模式。第二，积极拓展外语培训领域的规模，包括泡泡英语和优能教育的

K-12业务，针对0-6岁早期教育开发的满天星，针对高端成人英语培训的精英英语。第三，

开展非外语培训领域的培训业务，包括电脑就业认证、IT认证培训、会计资格考试培训等，

通过对这些新领域的涉足，新东方为自己开辟了更广阔的天地。

企业的社会形象和人们对其品牌文化的认知度，在某种程度上跟企业的社会责任挂

钩。新东方在增加创收获得业务增长的同时，也丝毫没有忘记自己的社会责任。新东方每

年在各大高校进行的公益性讲座多达上千场，无条件向贫困山区输送几千名支教老师，在

贫困地区建立实验学校，每年资助5000名大学生，2008年汶川大地震，新东方捐款达

1500

万元。

4.5对新东方资源的VRIO框架分析

根据资源能力观的观点，看一个企业的内部资源是否具有竞争优势，必须回答以下四

个方面的问题：

1.价值(Value)问题：企业的资源和能力是否能够帮助其把握机会应对威胁？

2.稀缺性(rarity)问题：多少竞争对手具备了特定的资源和能力?

3.可模仿性(imitability)问题：缺乏该项资源的企业在开发该资源时面临成本劣势

吗？

4.组织(organization)问题：企业是否能够有效组织利用这些有价值的稀缺的难以模

仿的

资源？

综合以上几方面对新东方内部资源能力的分析，根据资源基础论的VRIO模型框架，

对新东方的资源优势及潜在的竞争优势进行分析和评价如下表所示：

通过VRIO模型分析，可以得出以下结论：

1．新东方在财务管理能力，企业文化，专业化的产品和服务，明星教师，留学教父的影

响力以及品牌优势上都有着长久的竞争优势，是新东方集团不可或缺的优质资源和能

力。品牌是一直都是新东分的核心竞争力，品牌的形成是历史的积累，其他企业一时

难以模仿或超越，但随着市场细分化和竞争对手的强大，品牌被超越并不是不可能的

事，所以如何继续维护品牌是新东方面临的问题之一。

2．营销意识不强显然是新东方的劣势所在。在成立初期，新东方的名声基本是靠学员口

口相传传播的，但在经济快速发展的现代，没有强大的营销团队注定会失去市场。新

东方品牌宣传力度不够强势，营销不够主动。

3．竞争优势并不是一成不变的，此时的优势也有可能变为未来的劣势，市场变化风云莫

测，时刻保持紧跟时代步伐，否则被替代只是时间的早晚而已。

第一，企业扩张与教学质量的矛盾。

一直以来，新东方都以高速运行的态势扩张企业版图，在留学考试培训领域做大做强

后，新东方毫不掩饰自己的雄心向中小学培训、大学英语考试、职业技能培训等多方面谋

求发展。但上市后，教学资源和分支机构的无限扩张，一来集团内部资金运转承担压力增

大，二来管理难度随之增加，在这种情况下，新东方的核心优势---教学质量能否得到持续

有效的保证？这恐怕会成为新东方管理层思考的问题之一。

第二，不确定因素的潜在风险。

如前所说，留学考试类培训是新东方第一大业务，那么企业就面临着一些不确定因素

的潜在风险。由于国家对于考试规则和学位要求的变更，使得培训类机构不得不随时调整

战略以应对政策的变化。这种变化是否会影响到教师资源的人员配置，教学资源的合理安

排，甚至企业战略的发展变化都是企业要谨慎处理的问题。

第三，互联网模式的挑战。

目前，在互联网普及的时代，商业模式时刻被颠覆已不是新鲜事。教育逐渐由线下向

线上培训转移，培训行业也随时面临着被互联网教学模式取代的风险。如何规避？新东方

暂时不能提供出一套完整的解决方案。一是由于网上互动学习系统科技含量高，投入资金

大；二是由于新东方属于上市企业，每花一分钱都要经过董事会的同意，在逐渐官僚化的

新东方管理层，任何大的变革通过难度都会不小。互联网会带来消费行为的改变，甚至习

惯行为的改变。面对颠覆性的新经济的压迫，新东方必须对互联网的潜在冲击时刻保持自

己清醒的头脑，随时应对凤凰涅磐的转变。