hm是什么牌子中文

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Ｈ＆M的渠道管理

一．H＆M档案

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二．Ｈ＆m制定渠道战略的流程

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三．H＆ｍ的设计渠道层次

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四.管理渠道成员

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Ｈ＆M档案

◆瑞典快速时尚品牌

H&M介绍：

H&Ｍ于1947年由ErliｎgPｅｒssｏ在瑞典Väｓｔeｒås市创立。如今,

Ｈ＆Ｍ是欧洲规模最大的时装零售商之一.H＆M在全世界１500多个专卖店

销售服装、配饰与化妆品。位于瑞典Väｓteråｓ市StoraＧatａｎ大街的老H

＆Ｍ店是世界上第一家H＆M专卖店。H&M品牌名是由“Ｈｅｎnes”（瑞典语

中“她"的意思）女装与男装“Mａuritz”品牌合并，各取第一个字母而成“H＆M"自

2０04年起,不断推出与顶级大设计师联名系列，一个个便宜又颇具设计师特色

的联名设计系列成为H&Ｍ每年一度的招牌菜.２0０8年，Ｈ&Ｍ与大设计师联名

的新高潮是川久保玲×Ｈ&M的圆点衣和不对称剪裁系列，在H＆M东京店上市

时引发了混乱的疯抢,上海H＆Ｍ店里的几件也在10分钟之内卖光.

H＆M设计师工作的地方叫“白房子”,位于瑞典斯德哥尔摩市中心一栋低调

的大楼里，这里几乎囊括了全瑞典成熟的老设计师与崭露头角的设计新锐。不在

伦敦的跳蚤市场或巴黎的布料集市挑拣时，H＆M设计总监玛格丽塔·范·登·博施

(MａｒgａrｅtavandeｎBｏsｃh)就会在H&M“白房子”里坐阵,统领着H&M

100多位设计师为“H＆M饭”们编织着平价时尚梦。

玛格丽塔·范·登·博施（MarｇaretavandeｎBosｃh）所带领的H&M

设计团队像对待容易腐烂的水果一样对待H＆M时装，保持新鲜、流动。一件H

＆M时装从设计到出现在店面只要２0天,全球超过１5０0家H&M店每天都在

以如此速度更新(比这更快的只有西班牙品牌快速时尚品牌ZAＲＡ，但ZAＲＡ

的售价要比H&Ｍ高30%-50%,店面数量少于H&M;ＧAP的同类衣服的周期则需

要一个月）。

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“只有被大多数人所接受，才是真正的时尚。”

H&M做广告的钱也没少花，凯特·莫斯、麦当娜都曾是Ｈ＆Ｍ代言人，但这

些产品本质之外的花销并没有转嫁到Ｈ＆M产品的价格上.这是种聪明却难拿的

策略，Ｈ＆Ｍ既让大众接受，又准确抓住了自诩清高的精英们感到颤栗的要点，

拉拢他们.

当代的时尚偶像美国新任第一夫人米歇尔·奥巴玛，大选日穿NarcisoRｏdr

ｉｇｕez,平常日子穿H＆Ｍ.

要么买最好的，要么买最便宜的，没有中间道路可走。可Ｈ＆M又出人意料

地将两端拧结在一起，看上去，H&M就像个年轻姑娘,她的热情活力、八面玲珑、

亦正亦邪，仍让那些老派人感到迷惑。可H&Ｍ创意总监玛格丽塔·范·登·博施并

不同意这个比喻,她不愿意将范围限定在男性或女性,而是“一种人，一种追求又便

宜又好的产品的人。”说的其实不是H＆M,而是H＆M的顾客。

H＆M为什么可以这样便宜？

H＆Ｍ买最便宜的布料，不拥有自己的工厂,所有代工加工点都选在劳动力最便宜

的地区，比如中国、土耳其,Ｈ＆Ｍ坦率承认这一点。1997年H&Ｍ发布承诺，

所有商品全部标注生产地。当时正值奢侈品牌苦心营造神话的辉煌时期，这项宣

言遭到排斥，斯特芬·帕森说:“为发展中地区带来积极影响的方法，就是到那里去,

买他们的东西，给他们工作。"

二．Ｈ&Ｍ的渠道

1。H＆M把这种三合一的成功方程式，大量复制到其它的市场。Ｈ&

Ｍ虽然来自瑞典，但是现在最大的市场却是在德国.1982年，Ｈ＆M

当时还只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典.如今公司的野心已

经从欧洲燃烧到美洲，在十四个国家共拥有八百多家分店,去年营业

额中有88％来自国外市场.２003年公司新开的分店数则预计将达九

十家。公司过去6年的扩张率约75％，现在的目标是,每两年进入一

个新国家

2。Ｈ＆Ｍ不设工厂。产品生产通过当地的H＆M生产办事处外包给主要

位于亚洲和欧洲的独立供应商.

H&Ｍ也不拥有门店。而是从国际和当地业主手里租赁店面。

３．H＆Ｍ在中国的专卖店都是归属于中国的办事处管理的,其组织

结构基本都是依照总部的要求设计的，每一级都有组织管理机构；同

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时每一级都有，每一个部门都有组织管理机构,处理系统。在业务流

程方面，在各市场领域基本上都是公司总部按预算为个办事处处理资

源。

三．渠道功能

1.H&M借助于这三大销售渠道不断发展.尽管专卖店是H＆M的首要销售渠

道,但是,网购与邮购业务巩固了H＆Ｍ的形象,并提升了顾客服务水准,

从而使得H＆Ｍ更加贴近顾客。虽然集团的扩展重点在于专卖店，但

是在将来，越来越多H&Ｍ市场的顾客将能够通过网络和邮购目录选

购商品。

2。现在零售竞争相当激烈,开店之前有好的宣传相当重要！H&M的开店流

程更长：还包含网络报广公交站等信息渠道宣传。这个其实没有

太多的技术含量,原来家乐福开业时候也搞得风雨满城的，但是家乐

福是所有人都可以去购物的，而H＆Ｍ就是小店而已，其开店前的大

手笔，每次开业都来个“双胞胎”足以看出其对北京市场长远的信心！

将品牌的长期发展融入在近期开业的门店上面,同时要在网络等信息

渠道上面做大量宣传,可以说开店速度很快！

3。H&M本身在营销方面就很强,他们的服装卖的就是款式和潮流,

门店开业的宣传也验证了其在此方面的功力

◆H＆M在合肥店地址：合肥市国购广场之心城万达广场

◆H＆M官方网站:

（H&Ｍ中文网站）

二H&ｍ制定渠道战略的流程

（一）制定企业的总体战略

H&M是一间来自瑞典的时装公司,H＆Ｍ是欧洲规模最大的时装零售商

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之一,在这里您的事业发展永无止境。在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却

是名气不小.以销售量为衡量标准,这里的工作节奏明快、内容丰富、毫不枯燥

——一切以客户为中心.

H＆M以最优惠的价格,提供时尚与品质。得力于公司兼顾流行、品质

及价格的三合一哲学。商业理念是以最优价格,提供时尚及品质从而为顾客创造

无可比拟的价值.

实现途径：鲜有中间商和大批量采购

（二）制定市场营销战略

1。H&Ｍ不设工厂。产品生产通过当地的H＆M生产办事处外包给主要位于

亚洲和欧洲的独立供应商。

2。H＆M也不拥有门店。而是从国际和当地业主手里租赁店面.

3．Ｈ＆M的最大特点之一是从服装设计到成为专卖店中商品的时

间极短。这使得消费者能够更快速得接触到最前卫的时尚商品.还有助与压缩成

本，H&Ｍ的产品比定位类似的西班牙品牌Zａra还要便宜一些。款式多、数量

少的销售理念运用了长尾效应的原理.

H＆M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一

数二,公司因此有能力在任何时候,推出符合流行尖端的产品。

4.Ｈ&M在宣传方面投入也很多。除了广告外，它还与著名设计师或名人合

作

（三）用sｗoｔ法分析渠道形式

优势：效率高,时间短，成本低。定位清晰等。

为了降低成本，以维持平价策略,H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工

厂。

劣势:不一定符合中国本地市场顾客的需求.本土的知名度低，和本土流行品牌竞

争力的优势不强.店面少，覆盖率不高,人们对其的了解少。

机会：拥有强大的竞争力，公司规膜强大。为了拿到最好的价格，公司精挑细

选外包对象,这些工厂分散于全球2１个工资最低的国家中.由于成本控制得当，公司的产

品售价虽低,毛利仍然能够维持在５3%左右。

威胁：并未完全打开本土市场,和本土品牌竞争不具竞争力

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（四）制定分销渠道的目标

１。品牌：Ｈ＆M打流行牌.公司把流行视为容易腐坏的食品,必须时时保

持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新

点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服,上街展示还

属新鲜的时髦服饰.

2。销量：5年里H＆M不断地发展壮大,先后建立３50个连锁店,

营业额增长70％，税前利润翻番达到１2.8亿美元。H&M目前在欧

洲、加拿大、美国等17个国家和地区设有商店。

公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成

绩,掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产,也让货品供应更顺畅.

３.利润：H&M的增长目标是每年增加1０％至１５%门店,同时提高现有门

店的销量。增长所需费用完全来自公司自身的资金，重点将放在继续提高品质

和利润率上。

据上海淮海路H＆M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当

于２00个中国服装品牌日销售额的总和.

4.新产品:公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计.公司与供应商

间密切合作,严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色,

尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。

5。经营范围:H＆M提供男装、女装及儿童时装等品牌

（三)从顾客需求出发设计渠道，制定具体渠道战略，建立竞争优

势

１．长度:采取的是二层渠道.要建立自己的地区批发机构,将产品批

发给零售商,再有零售商销售给消费者.

2。广度：h&m服饰适合较宽的渠道。H＆M把衣服从设计到上架的

时间压缩,最短只需三个星期,速度在业界数一数二。公司因此有能力在任何时

候,推出符合流行尖端的产品.

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３人员：公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工,只有

在特殊情形时，才能搭乘商务舱和计程车。虽然在小地方都要省钱,但是在大

事情上公司却很舍得.H＆M大手笔投入年营收的４%在营销经费上,广告聘请

知名摄影师掌镜也从不手软。

4成本：同瑞典其他大型连锁商一样,把生产环节转移到低成本国家进行，

以保持产品在价格方面的竞争优势；

５H&M不设工厂:产品生产通过当地的Ｈ&M生产办事处外包给主要位

于亚洲和欧洲的独立供应商.Ｈ＆M也不拥有门店，而是从国际和当地业主手里

租赁店面。

分析渠道决策的经济性

1.在H＆M购物必须要很容易且有趣.因此公司非常注重店面设计及

产品摆设细节。例如，橱窗摆设

所传达的讯息、衣服上标示的资讯、更衣间的设计等。为了让顾客很容易寻

找到店面，公司在计划开设新分店的地点时,也一定不计代价寻找最佳的地

点。

２。在每一阶段极具成本意识。拥有高效的配送系统,成本低，效率

高.但是：毛利仍然能够维持在53％左右。

3。经济节约。从构想阶段到终端顾客,贯穿所有环节。品质监控包括广

泛测试，同时保证生产的产品对环境的影响降到最低，以及保证良好的工作条件

（五）评价渠道战略的适应性和可行性

1.H＆M“重新定义了平价流行”,印证了公司认为价格、流行、品质能够

同时存在的可能性,符合新一代年轻群体的需要。

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2.价廉物美.在亚洲或许少被提及，但是在欧洲却是名气不小.以销售量为

衡量标准。价格平民化,适应了将来战略的需要，使自己的竞争对手陷入

困境。

3.公司与供货商间密切合作，严格控制每个过程，同时扮演进口商、批

发商和零售商的角色,尽可能减少产品经手的人数,让过程更简洁。Ｈ

＆Ｍ把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界

数一数二。

4.不一定符合本土市场顾客的需求。店面较少，知名度不高,影响力

不高。

5.和本土流行品牌相比竞争力不强.价格虽然低，但在本地价格任然较高.

三H&ｍ的设计渠道层次

一．渠道的长度

在今天迅速变化的竞争环境里，品牌制造商与其供应商、渠道商

和消费者的关系越来越密切。单体企业之间的竞争也将转向群体

企业之间的竞争。企业必须通过不同路径，加入某个群体企业，

例如：合肥地区h&m的零售商就入住了像国购这样的大型购物中

心。强强联手。

1.就产品因素:根据服装企业低附加值的特点，虽然要尽可

能的降低中间环节的成本，但厂商采取短渠道的方法而

言，会花费大量的人力和物力，分销成本增大.

2.就市场因素：合肥市场的顾客需求量大，所以要建立自

己的地区批发机构,将产品批发给零售商,再有零售商销

售给消费者。

3.就购买行为因素：顾客的购买服装的频度越高，一次的购

买量越少，产品价值低，因此需要利用中间商进行分销。

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就合肥市场而言,我采取的是二层渠道

二．渠道的宽度

1．市场因素：合肥服装市场规模较大，渠道较宽。目标人群

的聚集度弱，居住分散，所涉及的空间范围广,适合采取宽渠道的方法,利用更

多的批发商来出售产品

2.购买行为因素：ａ。顾客购买服饰的季节性较强，厂商在应季时要求短时间

达到一定的铺货率,因此适合较宽的分销渠道b.顾客购买服饰的频度较高，越

需要采取更多的中间商进行分销。

3.产品因素：服装产品质量较轻,价值较小,规格化生产,技术性较小，产品的生命

周期较长,所以适合较宽的渠道。

因此，合肥地区的ｈ＆m服饰适合较宽的渠道

三．渠道的广度

1.类型:为了增加合肥市场的覆盖面，降低中间渠道的成本，

节省不必要的费用，更好的满足年轻群体顾客的需要，果

断选择多渠道战略。

2.多渠道的步骤设计：

a.识别目标消费者的渠道服务水平:店面的交通便利,人群的

集中度，服装的摆饰组合,等待结账的时间,服务的态度.

b.确定所有能提供这些服务的分销系统。

发现客户所喜爱的分销系统

c.评估分销系统的可适应和改变成本

d.搜集管理层对分销系统目标的意见

e.比较消费者,管理层期望的理想渠道和现实

任何不满意都是由于错误的执行渠道政策

f.建立评估企业渠道的关键标准体系

g.正视差距，改进渠道。选择消费者满意的渠道，加以改进

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H＆m的渠道模式

据合肥地区服装企业的特点，因由生产商、批发商和零售商

组成的一种统一的联合体,所以选取的是垂直分销渠道模式.

H＆M自身没有任何工厂。相反,它与主要位于亚洲及欧洲的约７

00家独立供应商进行合作.Ｈ&M在全世界有2０家生产办事处。

而我则改成：1．在安徽某地区设工厂,充分本地区的劳动力资源和

成本优势，降低中间环节的运输成本,最大限度降低成本优势，使企

业在降低衣服的价格时取的优势，能与本地域的传统服装品牌相竞争

2。扩大安徽地区的市场地域及其周边省份的市场，逐渐占据中国

市场。扩大市场范围后，在中国的劳动力低廉和交通便利的地区在设

工厂，充分降低生产成本。

3.建立自己的销售分公司和办事处，通过实施产供销一体化及横向

战略而形成的一种关系.通过ｈ&m企业内部的组织管理级管理制度

而建立起来的。

优势：1.能够保证品牌的统一化,树立本土的品牌形象

2。行动的一体化。能够统一指挥,从生产到销售的各个环

节都在总公司的控制之下,提高运行效率.

3．能够降低成本，减少流通环节

4.接近消费者和市场,提高知名度,占据本土市场

四管理渠道成员

一．激励渠道成员

对中间商的激励措施

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a。开展促销活动。广告宣传费用可由生产者负担,亦可要求中间

商合理分担.生产者还应经常派人前往一些主要的中间商，协助安排

商品陈列,举办产品展览和操作表演,训练推销人员,或根据中间商的

推销业绩给与相应奖励。

目地：增加H&Ｍ中间商的销售额，提高其知名度

项目生产商中间商

广告宣传2000０

会展布置２00０１０００

基本物资10０0

人员费用２00010０0（元）

总计：生产商费用:２5000中间商：2000总计：２700０元左

右

２．现金折扣

积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分后货款等产品出售后

再全部付清的方式,(规定还期限为2个月或４个月)间商资金不足的困

难或者对于一次购买的大数量的给予价格优惠。

具体如下：

数量折扣：

2００件4００件800件100０件1000件以上

9。8折9．5折９折8．５折８折优惠

现金折扣：

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二个月还款四个月还款一次性付清

３0％及以

上

５０％及以

上

3０％及以

上

50％级以上

8折８.５折8。6折９折７.5折

季节折扣:在旺季转入淡季之际，鼓励中间商多进货。

设计为:多进２0％可以多让利1０%的折扣;多进20％以上者可以多

让利15％的优惠。

３．相互交流方面的激励和工作、计划方面的激励

1．向经销商提供最新产品。关于推出最新的服装设计产品等

2定期的信息交流。和经销商进行进行相关沟通等

3经常磋商,对经销商的困难表示理解，常交换意见。

４一起进行计划工作,担长期责任

5．安排经销商会议,供销售人员以加强销售队伍

6广告和促销方面的资金支持,培训推销人员。

评估渠道绩效

1.从社会的角度

总销售目标：安徽地区的h＆m的年收入较去年增长30％；

渠道评价指标：增加20％的老顾客较去年;保留老顾客,提高顾客

的忠诚度,增加竞争力。

评估过程：a.效果：以较去年２０%的成本将服务和产品卖给到消费

者的安徽销售能力。

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b。我们购买的产品和服务和h&ｍ在全球范围内的质量是一样的,不

会得到不等价的对待

c。效率：渠道的运行效率,是否达到了总的销售目标额了,评价指标是

否有效提高。

2。从企业角度

a．渠道运行状况评估

(1）h＆m的中间商、生产商和采购商的关系是否融合,配合是否有效。

（2）h＆m渠道的通畅性。例如最新的服装设计能否即使达到消费者

的视野里。是否有断货现象

（3)Ｈ＆M渠道的覆盖面.合肥地区作为安徽地区的最大销售地区,店

面的分布是否合理，渠道数量是否合理。

B。渠道服务质量评估

1。能否及时满足顾客的需求，并从顾客获利的实物流通的计划、实

施和控制。

２。顾客的抱怨及处理

H＆M应及时建立顾客抱怨管理制度。(１）鼓励顾客公开提出批评和

建议，对那些私下抱怨的顾客进行追踪调查,积极收集顾客顾客对其

产品和服务反应的完整资料,进行分析.(2)建立顾客抱怨卡等

３．经济效果评估。进行历史比较法，对于高出平均水品的渠道成员

给予奖励。

化解渠道冲突

1劝说、清理渠道成员

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过劝说来解决冲突其实就是在利用总部作为掌握渠道的领导力.劝

说的重要在于使各成员遵守自己曾经做出的关于超级目标的承诺。对

于不遵守渠道规则,屡犯不改的经销商劝说失败时，经销商作为渠道

上游必须对该客户进行重新审查，将不合格的店清除系统

2加强社店双方的沟通

道成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有

时难以消除误会。

3进行协商谈判

谈判的目的在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，

但无法解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲

突产生.其实,谈判是渠道成员讨价还价的一种方法.营销渠道冲突管

理常有之事。在谈判过程中,每个成员会放弃一些东西，从而避免冲

突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。

4运用法律手段

冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题

的方法.对于这种方法的采用也意味着渠道中的上游出版社领导力不

起作用，即通过劝说、谈判等途径已经没有效果。运用法律手段是解

决冲突的最后选择。