方针管理

方针目标管理的实施方法

企业方针目标管理包括方针目标的制订、展开、动态管理和考评四个环节。

(一)方针目标的制订

1.方针目标制订的要求

(1)企业方针目标是由总方针、目标和措施构成的有机整体。其中，总方

针是指企业的导向性要求和目的性方针，实际上往往是企业各类重点目标的归总

和概括；目标是指带有激励性的定量化目标值；措施是指对应于目标的具体对策。

因此，企业制订的方针目标应包括总方针、目标和措施三个方面，并使其有机统

一起来。

(2)企业方针目标的内容较多，可以归结为质量品种、利润效益、成本消

耗、产量产值、技术进步、安全环保、职工福利、管理改善等项目，但每一年度

方针目标不必把所有项目全部列入，而是根据实际情况选择重点、关键项目作为

目标。

(3)目标和目标值应有挑战性，即应略高于现有水平，至少不低于现有水

平。

(4)在指导思想上要体现以下原则:长远目标和当前目标并重、社会效益和

企业效益并重、发展生产和提高职工福利并重。

2.方针目标制订的依据

企业制订方针目标的依据主要有以下几个方面:

(1)顾客需求和市场状况；

(2)企业对顾客、对公众、对社会的承诺；

(3)国家的法令、法规与政策；

(4)行业竞争对手情况；

(5)社会经济发展动向和有关部门宏观管理要求；

(6)企业中长期发展规划和经营目标；

(7)企业质量方针；

(8)上一年度未实现的目标及存在的问题点。

3.方针目标制订的程序

(1)宣传教育——组织学习、研讨方针目标管理的理论知识和兄弟厂的先

进经验，分析企业形势及资源现状，在初步找出问题点的基础上，提出下一年度

方针目标的思路；也可结合方针目标管理的当年诊断，在总结成绩和问题的基础

上，提出下一年度方针目标的基本设想。

(2)搜集资料，提出报告——由有关部门依照上述要求搜集资料，分别提

出专题报告，如经营销售部门提出市场形势和预测的报告，以及竞争对手情况的

报告；生产计划部门提出上一年度计划执行情况的报告(应包括存在的问题点)，

以及上级指令性或指导性计划的估计值。

(3)确定问题点——一般有两类问题点:一类是未实现规定目标、标准的问

题点，例如上一年度方针目标中未完成的部分，制度标准中未执行的条款；未达

到国家法令法规、安全质量监督和行业标准中所规定的事项(例如环保、工业卫

生等)的要求等。另一类是对照长期规划、发展需要可能出现的问题点，例如如

何适应国内外顾客需要，战胜竞争对手，开拓新产品、新市场中可能出现的问题

点。

(4)起草建议草案——由企业最高管理者召集专题讨论会，首先提出下一

年度方针目标设想，各专业口提出具体的目标草案；然后通过论证、分析和协调；

最后由归口管理部门起草方针目标建议草案。

(5)组织评议——组织广大职工对方针目标的建议草案进行评论，汲取各

方面意见后，修改建议草案。

(6)审议通过——按照决策程序，经过企业的决策机构进行审议后通过并

发布。

4.方针目标的修改

当企业面临的主、客观环境产生变化，原来设定的方针目标的条件已部分

或全部丧失，导致原定的方针目标、措施或进度无法完成或无法如期完成时，可

以修改方针目标或措施。但是这种修改必须遵循一定的程序、并有一定的时间要

求，不可带随意性。

(二)方针目标的展开

企业方针目标应通过层层展开将其落到实处，成为部门、车间、班组和全

体职工的奋斗目标和行动指南。

方针目标展开是指把方针、目标、措施逐层进行分解、加以细化、具体落

实。

1.方针目标展开的要求

(1)搞好方针、目标和措施三个层次的衔接和对应，上一级措施就是下一

级目标，即用目标来保证方针，用措施保证目标。

(2)纵向按管理层次展开。企业各部门、车间根据上一级的方针目标，结

合本部门的实际情况与问题点，制订本部门的方针目标。下一级所制订的方针目

标就是对上一级方针目标的展开。横向按关联部门展开由几个部门共同承担的目

标，首先要确定主要责任部门，其次要建立关联部门的目标责任制，再次对需要

协调的工作规定具体办法。

(3)坚持用数据说话，目标值应尽可能量化。

(4)一般方针展开到企业和部门(或车间)这两级，目标和措施展开到考核

层为止。

(5)每一部门要结合本部门的问题点展开，立足于改进。

2.方针目标展开的程序

第一步，横向展开。横向展开的主要方法是通过矩阵图，把涉及到厂级领

导、部门、车间之间关系的重大目标措施排列成表，明确责任(负责、实施或配

合)和日期进度要求。

第二步，纵向展开。一般采用系统图方法，自上而下地逐级展开，以落实

各级人员的责任。

从图1.3-1的系统图可以看出，厂级目标相应的措施，构成部门(车间)的

目标；部门(车间)的措施，构成班组的目标。每个中间环节都身兼两职:既是上

一级别的措施，又是下一级别的目标，构成了一个连锁系列。只要班组一级的手

段(措施)得到落实，基层管理得到保证，就能依次向上层层保证，最终导致企业

方针目标的实现。

企业的纵向展开包括四个层次:从最高管理者展开到管理层(含总工程师、

总质量师、管理者代表)；管理层展开到分管部门(车间)；部门(车间)展开到班

组或岗位(含管理人员)；班组或岗位目标展开到措施为止。

班组是企业最基本的基层单位，班组目标管理的开展是企业方针目标管理

的基础环节。首先要抓好班组目标的展开，并应围绕班组目标，组织开展班组建

设、民主管理、自主管理和QC小组活动。

第三步，开展协调活动。方针目标展开中涉及到大量的部门、车间和人员

之间的关系。由于立场角度不同，对同一事物常有分歧看法，必须经过充分协调，

才能统一意见、协同工作。可通过召开“方针目标报告会”和填写“方针目标协

调单”等方式进行具体协调。

第四步，规定方针目标实施情况的经济考核办法。其主要精神是:经济责

任制的考核内容必须与方针目标的实施活动相符合。

第五步，举行签字仪式。由各级负责人与目标项目的责任人在方针目标管

理实施文件上签字确认。

(三)方针目标的动态管理

企业方针目标的动态管理包含着多方面的工作，主要应抓好以下几项:

1.下达方针目标计划任务书为了加强对方针目标的日常管理，应在对方针

目标和措施进行时间展开的基础上下达方针目标计划任务书，计划任务书的时间

跨度依据企业的具体情况确定，一般可采用月度计划或季度计划，也有企业采用

旬计划。计划任务书应当包括三项内容:一是方针目标展开项目，即重点实施项

目；二是协调项目，即需要配合其他部门或车间完成的项目；三是随着形势的变

化而变更的项目。

2.建立跟踪和分析制度

在生产经营活动的发展过程中，不断跟踪、了解目标项目的动态进展状况

和发展趋势，进行分析，提出对策，进行管理措施的优化，确保目标的实现。实

施跟踪管理可建立动态管理图板(或图表)，在墙上悬挂或张贴。动态管理图板(图

表)的主要作用是，经常显示所管目标值的动态。其内容和形式依部门、行业、

管理层次的不同而有所不同。但一般来说，应当包括以下几个项目:上级方针和

本单位的方针，所管理的目标项目的目标值；所管理的时间跨度内目标值应达到

的水平；主要管理措施等等。

定期分析制度，是对“目标”在生产过程中的变化情况进行动态分析，这

是方针目标管理中的一个重要环节。分析制度的时间跨度，一般应与计划任务书

或动态管理图的时间跨度相对应，也可与定期检查相结合。

3.抓好信息管理

实行动态管理，最重要的环节是保证信息流的畅通。从管理角度讲，当方

针目标确定并展开后，管理工作的主要内容就是信息管理。没有迅速、准确的信

息，动态管理就没有活力，或使管理失灵。为了加强信息管理，要建立信息中心，

负责收集、整理、分析、处理和反馈信息。

4.开展管理点上的QC小组活动

为实现方针目标的动态管理，应围绕方针目标实施中的难题、问题点，即

在方针目标的管理点上组织开展QC小组活动。并掌握QC小组的活动情况，以管

理点上质量攻关活动的成功保证方针目标的顺利实现。

5.加强人力资源的开发和管理

方针目标管理的内涵，包括着“激励”与“奋进”，它是“以人为中心的

管理”理论的具体体现。因此，加强人力资源的开发管理，充分调动人的积极性，

是保证方针目标实现的重要环节。

(四)方针目标的考评

1.方针目标管理的考核

对方针目标的完成情况进行考核，是实施方针目标管理的重要环节。它的

侧重点，在于通过对上一个时段的成果和部门、职工做出的贡献进行考查核定，

借以激励职工，为完成下一时段的目标而奋进。

考核的对象包括企业的基层单位、职能部门、班组及个人。

考核的内容通常包括两个方面，一是根据目标展开的要求，对目标和措施

所规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核；二是根据为实现目标而

建立的规范和规章制度，对其执行情况的考核。考核一般可按月度或季度进行。

方针目标管理的考核都应与经济责任制或经营责任制挂钩，并作为单位、

部门和个人业绩的重要依据。

2.方针目标管理的评价

方针目标管理的评价，是通过对本年度(或半年)完成的成果，审核、评定

企业、基层单位、部门和个人为实现方针目标管理所做的工作，借以激励职工，

为进一步推进方针目标管理和实现方针目标而努力。方针目标管理的考核是在执

行过程中进行的，而评价是把全过程的综合情况与结果联系起来，进行综合评价。

评价内容主要包括:

(1)对方针及其执行情况的评价；

(2)对目标(包括目标值)及其实现情况的评价；

(3)对措施及其实施情况的评价；

(4)对问题点(包括在方针目标展开时已经考虑到的和未曾考虑到而在实

施过程中出现的)的评价；

(5)对各职能部门和人员协调工作的评价；

(6)对方针目标管理主管部门工作的评价；

(7)对整个方针目标管理工作的评价。

对上述各项内容的评价，是根据完成情况和原定目标或修订后的目标进行

对比而做出的。评价原则上可以在每年年终进行一次。对目标及其实施情况做出

评价时，不仅要考虑到目标的完成情况和实现程度，而且还要考虑制订或修订本

身的正确性，考虑实现各项目标的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度，

综合进行评定。

3.方针目标管理的诊断

方针目标管理诊断，是对企业方针目标的制订、展开、动态管理和考评四

个阶段的全部或部分工作的指导思想、工作方法和效果进行诊察，提出改进建议

和忠告，并在一定条件下帮助实施，使企业的方针目标管理更加科学、有效的管

理活动。它与方针目标管理的考核、评价既有联系又有区别。它们的共同点都是

为了提高方针目标管理的有效性；其区别在于其侧重点不同:诊断的侧重点在于

调查、分析和研究企业方针目标管理中的问题，提出改进建议并帮助解决；考核

的侧重点在于核查方针目标按原定计划的实施情况，对其执行结果做出鉴定意见

和奖罚决定；评价的侧重点在于对单位、部门和个人对实现方针目标所作的贡献

和工作绩效做出评价。

方针目标管理诊断的主要内容包括:一是实地考察目标实现的可能性，采

取应急对策和调整措施；二是督促目标的实施，加强考核检查；三是协调各级目

标的上下左右关系，以保持一致性；四是对部门方针目标管理的重视和实施程度

做出评价，提出整改建议。