麦肯锡咨询公司

麦肯锡怎样做咨询

在麦肯锡，解决问题是从事实入手的。在项目开始的第一天，团队的所有成员要

对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议

上对他们的那一部分问题进行说明。

在总结了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事有用以支持或反对最初的

假设。

解决问题过程中的第二个要素是“相互独立，完全穷尽”。“相互独立，完全

穷尽”用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了思路。“相互独立，

完全穷尽”从解决方案的最高层开始——列出必须解决的问题的各项组成内容。当这

些内容差不多确定以后，认真琢磨它们：是不是每一项内容差不多上独立的、能够清

晰区分的情况？假如是，那么内容清单确实是“相互独立的”；是不是那个问题的每

一个方面都出自所列内容的一项（而且是唯独的一项），也确实是说，是不是把一切

都想到了？假如是，那么所列的内容确实是“完全穷尽的”。

从每一个新的咨询顾问加入公司的那一刻起，“相互独立，完全穷尽”就被灌输

进了他们的脑海。由麦肯锡治理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录）、每一次

情形说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。

“以假设为导向”是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱。麦肯锡认为，解决一

个复杂的问题就像踏上了一个漫长的旅途，最初的假设便是解决问题的地图；没有一

个商业问题能够躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一

起，把它们与某些制造性的思维结合起来，自然就会得出解决方法。

当遭遇到看起来难以解决的问题时，有几种措施可供选择。例如：重新定义问题。

你能够告诉自己的客户，问题不是X，而是Y。在你清晰地解决Y时会增加专门多价

值，而与X角力却要耗费许多时刻与资源而又可不能有什么结果的时候，这一招专门

管用。

《麦肯锡方法》介绍了许多重要规则：

“80/20规则”。该规则在治理咨询业和商界广为流传。当一个客户问“我如何

样才能提高利润”时，麦肯锡所做的头一件事确实是回过头去问如此一个问题：“你

们的利润是从哪里来的？”

甭想把整个海洋煮沸。要更明智地工作，而不是更辛劳地工作。与你的问题相关

的数据太多了，你也能够做出专门多分析。但关于其中的大多数数据和分析要加以忽

略。

发觉关键驱动因素。有许多因素阻碍你的企业。要把精力放在最重要的因素，也确

实是关键驱动因素上。

电梯测试。要对你的解决方案（关于产品或企业）完全了解——能在30秒之内

（乘坐电梯的平均时刻）清晰而准确地向你的客户说明清晰。假如你还做不到这一点，

那么把你的工作明白得清晰以后再去推销你的解决方案。在说明那个方法时，此书举

了《田野与溪流》杂志总编说的这句话：我的销售队伍无法向顾客说明这本杂志。当

时我们的广告空间正在缩小。因此我对整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫

他们在30秒钟之内给我介绍杂志。这变成了他们的专门有价值的工具。到现在我们

的广告额每年都还在扩大。

每天制一个图表。在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记

下来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到。不管如何，

一旦你把它凝聚在纸上，你就可不能不记得了。这是一个专门简单的我们所熟知的道

理，但麦肯锡将此方法列入最重要的规则之一，可见它起的作用是不一样的。

只管说“我不明白”。从上班的第一天起，麦肯锡公司就给职员灌输职业道德的

观念。职业道德的一个重要方面确实是诚实——对自己的客户，对自己的团队成员同

时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。

除了以上这些重要的规则之外，《麦肯锡方法》还介绍了麦肯锡的推销方法。麦

肯锡的推销过程不同于大多数其他组织。因为，就像任何麦肯锡的职员会告诉你的一

样，麦肯锡不进行推销。麦肯锡也许不进行推销，但它却引来了源源不断而且连续增

长的生意。

如何在没有推销的情形下销售？

只管呆在那儿，但要在恰当的时刻，而且要确保有恰当的人明白你是谁。

公司源源不断地发表一些著作和文章，其中一些相当有阻碍。麦肯锡还出版自己

的学术杂志《麦肯锡高层治理论丛》（季刊），免费寄送给自己的客户。还有麦肯锡

过去的咨询人员，现在他们中的许多人在潜在的客户中占据着高级职位。这些努力不

能说明为推销，但它们确保了恰当的人明白麦肯锡公司在这儿。这就会使响个不

停。由于在客户组织内部花费了时刻，因此麦肯锡公司几乎总能发觉新的问题，而要

解决这些问题能够得益于麦肯锡专家的意见。麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的

生意。因此，只要客户对公司提供的结果中意，麦肯锡就会有源源不断的新的生意。

在麦肯锡的每一个项目中，都有一个必不可少的内容：走访。总有一些人能提供

项目需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监工、供应商、顾客、行业专家，甚

至是竞争对手。走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并增加其关于客户的体会和知

识的一种方法。要得到关于企业的实际情形，必须向那些处于第一线的人们提问，同

时要从他们那儿获得答案。

关于走访，麦肯锡有以下建议：

做好预备：写出走访提纲。当你进行走访的时候，可能你只有30分钟的时刻跟

一个也许你再也可不能看见的人待在一起。因此要清晰你将要提出的问题。

多听，少说。走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、体会和新的见解。顾问

们在那儿是为了听，而不是说。他们要记住，每个人都有自己专门的思维套路，不要

轻易打断。

试试沉默。要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们漏了某些重要的东西而你

对它怎么说是什么又没有把握，那就什么也别说。就让如此的静默坚持着。大自然是

厌恶真空的，大多数人也一样。为了填补那个空白，他们也可能会开口说话。要是他

们差不多给了你一份预备好的“剧本”，他们就会抛开它，因为他们唯独没有预备好

的情况确实是静默。你试试看，成效会出奇地好。

一定要写感谢信。在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时刻写封感谢信。

这不但专门有礼貌，而且专门职业，有可能会在意想不到之处给你回报。