人力资源管理战略

人力资源战略规划

1/34

第一节人力资源战略规划概述

一、人力资源战略规划的涵义

“战略〞一词，原为军事用语，指对战争全局的统筹和指导。在经济管理领

域里，战略应取其泛指重大的、带全局性的或决定性的谋划之意，其涵义为具有

统领性的、全局性的、决定胜败的谋略、方案和决策。

所谓规划，就是指从战略的高度上对未来时期事物开展的总体设想和规定，

是比拟全面的长远设想或蓝图。

所谓战略规划是指由组织中高层管理者制订的，只要对路线、方针、政策等

重大问题的方案。它带有明显的全局性、整体目标性和长期性。

人力资源战略规划这一概念是指根据组织的开展战略，组织目标及组织内外

环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这

些要求而提供人力资源的过程。

包括分析人力资源的现状，预测组织未来人力资源的供求状况，制定行动方

案及实施和评估方案等内容。

二、人力资源战略规划的内容

人力资源的战略规划工作包括选择方向、明确目标、拟定实现目标的途径、

方法、程序、政策等内容。

从整体上看主要包含人力资源战略规划的制定和人力资源战略规划的实施两

大局部或环节。

人力资源战略规划

2/34

从具体的工作上看，人力资源的规划包括总体规划，旨在规划期内人力资源

管理的总目标、总政策、实施步骤何总预算的安排等内容；包括人力资源各项业

务的方案，指人员补充方案、分配方案、提升方案、教育培训方案、薪酬方案、

保险福利方案、劳动关系方案、退休方案等内容。这些业务方案是总体战略规划

的具体化，每一项业务方案都由目标、任务、政策保证，实施步骤及经费预算等

项内容组成。

规划工程具体内容

总体规划依据企业开展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预

测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供

给和需求

人员补充方案制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，

拟招募地区、形式及甄选方法

培训开发规划拟定重点培训工程。有关培训时间、培训对象、培训教师、

培训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、晋升制度

的联系

人员分配规划规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，

并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等

人员晋升规划建立后备管理人员梯队，规划员工职业开展方向，确定晋

升比例和标准，以及未提升人员的安置

工资奖励规划进展薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策

及绩效考核指标

人力资源战略规划

3/34

劳动关系规划为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建

立合理化建议制度等

退休解聘规划退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘

人选

表3-1人力资源规划内容表

三、人力资源战略规划的种类

1．从规划的时间期限上看

人力资源战略规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。

2．从规划的范围上看

人力资源战略规划可分为整体性人力资源战略规划、部门人力资源规划、某

项任务或工作的人力资源战略规划。

3．从规划的性质上看

人力资源战略规划可分为人力资源战略性规划和人力资源战术性规划。

长期的人力资源规划多属于战略性和整体性的；短期规划多属于战术性的和

策略性的。

人力资源战略规划应主要说明组织内人力资源需求和配置的总框架；说明人

力资源管理的重大方针、政策和原那么；确定人力资源管理工作投资的预算等问

题。

四、人力资源战略规划的任务与目标

人力资源战略规划的任务首先是分析人力资源现阶段的根本状况。在此根底

人力资源战略规划

4/34

上，预测企业人力资源的供求状况，并制定供求平衡的措施。其次是规定各项人

力资源管理活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算，包括人力资源的补充、

使用、培训等活动。再次，使人力资源管理的各项业务方案保持平衡，并使人力

资源规划与组织其他方案相互衔接。

人力资源战略规划的目标是通过规划企事业经济组织内人力资源管理的各项

活动，努力使员工的需要与组织需要相吻合，形成高效率——高士气——高效率

的良性循环，确保组织战略目标的实现。

五、人力资源战略规划的意义

1．战略规划的管理与企业的效益密切相关。

美国豪斯和同事对92家企业的调查研究说明，有正式长期方案的17家企业

的销售额、税后利润等指标都优于有非正式的长期方案或完全没有长期方案的其

余企业。由此可以看出，规划与企业的经济效益是密切相关的。

2．人力资源战略规划为组织的开展提供人力资源的保证。

变动的环境和战略需要对人力资源的数量、质量作出相应的调整。从组织内

部来说，员工队伍本身就是处在变化之中，冗员或缺员都需要预先给予考虑和安

排、采取相应的措施。此外人力资源现有构造是否合理，能否适应未来组织开展

需要，也需要对人力资源进展整体分析并加以调整和改正。这些问题只有运用人

力资源战略规划的管理手段，才能满足组织在开展过程中对人力资源的需要。

3．人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导。

4．人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。

人力资源战略规划

5/34

通过人力资源战略规划的制定与实施，使组织内各级人员了解人力资源开发

上存在的问题，并将问题解决在萌芽中，可以说人力资源战略规划也是人力资源

的开发工作。对满足员工的需要、调发动工的积极性与创造性有巨大作用。

六、人力资源战略规划的程序

人力资源的战略规划一般程序如图3-1

图3-1人力资源规划的一般程序

七、人力资源战略规划的根本要求

1．人力资源战略规划必须与企业的经营目标相结合。

2．战略规划必须与企业的开展相结合。

3．战略规划必须有利于吸引外部人才。

4．战略规划必须有利于增强企业内部员工的凝聚力和有利于企业员工素质的逐

步提高。

第二节人力资源信息系统的建立

一、人力资源信息系统的内容与功能

1．人力资源信息系统的内容

〔1〕组织内部现有人力资源的信息，如现有人事记录、报告、工作业绩报告、

工资记录、潜力评价、培训成绩等。

组织总体开展战略

组织现有人力资源状况

组织外部环境分析

组

织

人

力

资

源

供

求

预

测

人

力

资

源

战

略

规

划

的

制

定

人

力

资

源

规

划

的

实

施

人

力

资

源

规

划

的

评

估

和

调

整

人力资源战略规划

6/34

〔2〕组织外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素。如劳动用工制

度的改变等。

〔3〕企业战略、经营目标及常规经营方案信息，根据这些内容可确定人力资

源规划的种类及框架。

2．人力资源管理信息系统的功能

〔1〕为企业开展战略提供人力资源数据。

〔2〕为制定人力资源规划提供辅助手段。

〔3〕为人事决策提供信息支持。

〔4〕为企业管理政策的执行效果提供信息反应。

〔5〕为企业经营管理提供有关预警信息。

二、人力资源管理的根底信息

人力资源管理的根底信息通常包括以下几类:

1．自然情况信息

2．知识学历状况信息

3．能力状况信息

4．工作经历信息

5．进修培训信息

6．工作信息

7．收入情况信息

8．家庭背景及生活情况信息

人力资源战略规划

7/34

9．党政职务信息

10．专业技术职称信息

11．工人技术等级信息

12．出国出境信息

13．特殊信息

三、人力资源规划的有关指标

1．人力资源开展指标系统

它包括某类人力资源的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的年龄构

造、素质构造、性别构造、某类人力资源的开展速度、某类人力资源的自然变动、

某类人力资源的作用发挥率、经济系数等。

2．人力资源工作与生活指标系统

它包括工作条件指标、生活待遇指标、继续教育指标、社会活动指标等。

3．人力资源的环境指标系统

它包括人才市场的根底建立、中介机构、政治因素、法律因素、市场需求、

经济构造、人口资源情况、社会保障情况、科研情况等内容。

四．人力资源指标体系设置的原那么

1．客观性

人力资源指标体系的建立必须以客观事实为依据，各指标应描述人力资源状

况的具体特征，要适应经济、社会开展的需要。

2．系统性

人力资源战略规划

8/34

人力资源信息系统包括与人力资源相互联系的各方面的信息。

3．标准性

指标的名称、含义、内容和计算范围、计量单位、计算方法要标准统一，要

与国际接轨、符合国际惯例。

4．动态性

人力资源的状况随时在发生变化，在指标体系中要设置出反映整个队伍开展

变化的动态性指标，以便对整个人力资源状况作出科学全面的评价和准确的预测。

5．适用性

设置指标体系的目的是为了战略规划工作的应用，因此一定要考虑到可操作

的问题和适用问题。

第三节人力资源的现状分析

一、人力资源现状分析的内容与一般方法

1．人力资源现状分析的内容

人力资源现状的分析包括两个方面的内容，一是人力资源外部环境的分析，

二是人力资源队伍自身的分析。人力资源的外部环境对人力资源的开展产生着一

定的时机或威胁；人力资源队伍自身可能存在一定的优势，也可能存在着某些劣

势，通过对人力资源现状的分析，就可以找出有利条件和不利因素，就可以有针

对性地制定人力资源的战略规划。

人力资源的环境分析包括人力资源的宏观环境分析、中观环境分析和微观环

境分析。宏观环境分析指一个区域或整个国家，乃至整个世界范围内的分析。中

人力资源战略规划

9/34

观环境分析一般指行业内的竞争环境分析。而微观环境分析那么是指本单位内的

具体情况的分析。

2．人力资源现状分析的一般方法

人力资源现状分析所使用的方法大致有两大类，一类是一般方法，另一类是

专门分析的方法。人力资源现状分析的一般方法是指那些经常使用的根底性方法。

〔1〕比拟分析法就是利用对照比拟的方式，对一个事物的前后过程或多个

具有某种联系确实定一样与相异之处的分析方法。可以是不同时间上比拟，也可

以是同一时间不同单位、不同地区之间的比拟。

〔2〕构造分析法这是一种广泛应用于各种科学研究活动的分析方法。它从

一个事物的各个局部之间的相互关系上去分析事物存在和开展的内在根由。

〔3〕专家分析法所谓专家分析就是利用专家的知识和经历对人才现状进展

分析，可分为专家个人分析法和专家会议分析法。为防止专家个人分析法和专家

会议分析法的缺乏，在人力资源现状分析过程中经常使用专家调查法——德尔斐

法。

〔4〕图表分析法就是利用图、表的形式来对人力资源的现状进展分析。

〔5〕综合分析法所谓综合分析法是指在以上两种或多种分析方法运用的

根底上，进一步进展统筹分析的方法。综合分析法多用在大型的或复杂的人力资

源现状分析上。

二、人力资源的环境分析

1．人力资源的宏观环境分析

人力资源战略规划

10/34

人力资源的宏观环境分析是指对人力资源有战略影响的要素所进展的分析。

其要素可分为四个局部，即：P——政治要素；E——经济要素；S——社会要素；

T——技术要素。

〔1〕PEST分析法以上述4个要素为根据所进展的分析，就是PEST分析。

可以说这四个要素就是四个分环境，它们对人力资源起着一定得制约作用。PEST

分析法的具体要素如图3-2所示。

P

政

治

·政治制度与体制

·民主与法制

·政局稳定性

·对外开放

·人力资源的政策

·人力资源的立法

·人才市场

……

S

社

会

·人口

·就业与失业

·教育

·收入分配与社会保障

·价值观念与信仰

·文化传统与生活方式

·社会信息化

……

E

经

济

·GNP和GDP

·国民收入

·产业构造

·行业构造

·市场需求

·价格体系

·根底设施建立

T

技

术

·政府研究与开发支出

·科技人力资源

·科技产出

·科技政策与重点

·科技进步奉献率

·新科技商品化

人力资源战略规划

11/34

…………

图3-2宏观环境及其要素分析图

〔2〕关键战略环境要素的评价当关键要素确定后还要分析某一关键要素对

人力资源的影响程度，即在整体影响过程中某一因素所起的作用，用权数表示。

权数最大为1，最小为0，所有权数之和为1。再用5分制的形式为各要素打分，

5分表示重大时机，4分表示一般时机，3分表示既不是时机也不是威胁，2分表

示一般性的威胁，1分表示严重威胁。总加权得分最高为5分最低为1分，平均

为3分。

表3-2关键战略要素评价模型表

关键战略环境要素权数评价值加权得分

特殊的人力资源政策0.3041.20

市场的人力资源的竞争0.2541.00

大学毕业生人数增加0.1530.45

科技转化为商品0.3020.60

合计1.00–3.25

通过表3-2可以看出该企业总体上有一定的时机优势，但很小，说明该企业

技术老化，靠人力资源的优惠政策维持现状。

2．人力资源的中观环境分析

人力资源战略规划

12/34

人力资源的中观环境分析是指行业范围内的分析。一个行业经济构造的变化，

竞争的剧烈程度及获利能力的最终潜力，是受到竞争对手的强弱、参加者的威胁、

替代品的威胁、顾客的购置力、供给商的情况、工会组织、行业协会等多方面因

素的影响。在分析各因素对人力资源系统的影响时，要找出那些对整个行业竞争

有关键影响作用的因素并加以着重比拟和分析。

3．人力资源的微观环境分析

人力资源的微观环境分析通常是指对单位范围内的影响人力资源得各因素的

分析。

三、人力资源自身队伍现状的分析

1．人力资源自身队伍现状分析的涵义

人力资源自身队伍现状的分析属于人力资源现状分析的内在系统分析，是整

体实力的评价，其目的是了解哪些因素对人力资源队伍现状和人力资源队伍的开

展产生作用，以及这些作用的性质是正向还是负向。作用因素可以分为两类：一

类是支持性因素，一般称为优势或长处；另一类是阻碍性因素，一般称为劣势或

弱点。找出关键的因素，对关键性因素的优势应给予保持和培育，并最大程度地

加以发挥。对关键性的劣势，要尽可能地控制和减少，并研究如何使缺乏转化为

优势。从而为人力资源战略规划的制定提供依据。

2．人力资源工作总结的分析

人力资源管理工作总结的分析，是过去的人力资源开发与管理整体工作全过

程的各方面的综合总结、评价与分析。它涉及的工作范围广，内容多。包括过去

人力资源战略规划

13/34

的人力资源战略规划的实施情况；过去的人力资源管理体制的总结与分析；过去

的人力资源开发的总结与分析等。从人力资源的取得、培养到人力资源的使用，

包括各个层面和各个环节。通过对人力资源管理工作的总结与分析，可以找出成

功的经历和失败的教训，为制定下一时期的人力资源战略规划提供依据。

3．人力资源队伍的现状分析

人力资源队伍的现状分析，是整个现状分析最重要的内容之一，是最内在的

分析。它包括人力资源开展状况、人力资源工作状况和人力资源的生活状况的一

系列要素。这些要素通常可用指标的形式表现出来。人力资源队伍开展状况的分

析包括以下要素：如某类职工的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的构

造及整体人力资源比照关系，某类人力资源开展的速度、某类人力资源创造效益

情况等要素。人力资源队伍工作状况的总结分析包括以下要素：如任务总量、任

务总值、科研经费的总投入额、人均经费数、经费的投入产出率、经费的来源渠

道、图书拥有量、电脑普及率、普及率。人力资源队伍的现状分析还包括人力

资源的生活状况分析，如家庭人口、户均人口、职工平均负担的人口数、居住条

件、工资收入情况、工资收入的构成、通勤情况、家务负担、医疗保健、闲暇时

间等因素。

对人力资源队伍现状的分析要注意两点：一是要注意分析人力资源队伍中的

人才队伍局部；二是要注意人力资源队伍开展与经济和社会开展的协调性分析。

人力资源队伍现状的分析实质上是人力资源实力的分析，通过分析可以明显地找

出自身优势与缺乏。

人力资源战略规划

14/34

四、人力资源现状的综合分析

1．SWOT分析法。

SWOT分析法是西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT是Strengthsand

Weakness和OpportunitiesandThreats的缩写。SWOT分析是指企业在选择战略

方案时，对企业内部优劣形势和外部环境的时机与威胁进展综合分析，据以上对

各种战略方案作出系统评价，选择最适宜的战略方案。

SWOT分析法常将上述四类因素同列在一张十字形图表中加以对照评价，是

一种常用的战略分析方法，如图3-3所示。

内部优势〔S〕内部劣势〔W〕

1.……

2.……

3.……

1.……

2.……

3.……

外部时机〔O〕S

O

战

略

利用优势

抓住时机

W

O

战

略

利用时机

克制劣势

1.……

2.……

3.……

外部威胁〔T〕S

T

战

略

利用优势

防止/减少威胁

W

T

战

略

防止/减少威胁

克制劣势

找出/培育优势

1.……

2.……

3.……

图3-3SWOT分析图

人力资源战略规划

15/34

在众多影响人力资源的因素中找出属于内部优势的因素，如人力资源规模较

大、人力资源队伍的构造合理、团队精神较强、人力资源的政治素质较好等因素；

找出属于内部劣势的因素，如工资水平较低且缺乏竞争意识、管理制度不健全、

人力资源素质老化、离职率逐步增加等；找出属于外部时机的因素，如企业形象

较好、企业环保达标、在国内同行业中有较强的竞争优势、国家政策有利于本企

业等；找出属于外部威胁的因素，如行业竞争剧烈、新参加者的资金能力强、劳

动生产率较低、产品无价格优势等。

SWOT分析法的内涵就是成认现状、发扬优势、克制劣势，对于自身优势尽

可能地发挥，对自身的劣势尽可能地回避或变劣势为优势。

在应用SWOT分析法对人力资源现状进展综合分析时，首先要列出对人力资

源队伍开展有着重大影响的外部和内部的关键因素，然后对这些因素进展评价，

从中判断出外部的威胁和时机，内部的优势和劣势。

2．人力资源现状的因果分析

人力资源现状表现的内容是多方面的，各种不同的表现内容之间是相互联系

和相互影响的。寻找事物之间的相互联系的先后因果关系，找出一事物与它事物

之间差异的因果关系，对人力资源现状的综合分析来说是十分必要的。这种因果

分析的方法有以下几种。

〔1〕从各个因素的变动研究指标变动的原因。如产量指标的增加是什么原因

造成的呢？可以将产量指标分解为两个要素指标，分别为人力资源投入的数量和

劳动效率两个因素，即增加人力资源数量的投入，可增加产量。不增加人力资源

数量投入，提高劳动生产效率也可以增加产量。假设产量的增加主要是由于劳动

人力资源战略规划

16/34

生产率的提高带来的，那么形成了明显的因果关系。

〔2〕从事物的逻辑关系上寻找存在问题的深层次原因。任何事物的出现，都

有其深层次原因。人力资源管理中许多瓶颈问题，也有其深层次的原因。要想解

决这些问题，只有从问题产生的深层次原因入手，才能从根本上解决问题。这种

分析方法的步骤为：首先找出存在的问题和问题出现的各种动因，再对各动因进

展比拟分析，找出本质的、根本的原因并对这种原因进展分析，最后制定解决问

题的根本性的方法。从而为人力资源战略规划的制定提供科学的依据。这种分析

方法在我国的战略规划中较为常见。

第四节人力资源供求预测及综合平衡

人力资源预测，是对未来一段时间内人力资源开展趋势的推测，是根据人力

资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源开展的状态进展定性与定量

的估计和判断。

一、人力资源预测的一般方法

1．管理部门意见征询法

走访企事业的管理部门，听取他们对未来生产技术开展与人才需求构造的种

种设想是获得各级各类人才需求预测值的一种快速而又相对简单的方法。

这种预测可以由决策管理层在整个企事业单位需要时做出，也可由各部门管

理层，在本部门需要时做出。值得注意的是在各部门预测人力资源需求时，如果

相关的估计数没有约束，其预测值可能偏高，以保证本部门今后一定的人员数。

另一方面，部门负责人很清楚本部门各项工作的特性，以及和人力资源需求有关

人力资源战略规划

17/34

的预期各种开展情况。这种方法的局限性一是预测期在2—3年间，而且必须假定

没有重大的不确定因素。二是预测值往往受到不确定性因素的影响。

2．数学模型法

目前企事业单位应用的人力资源需求预测模型，大多采用常用的统计方法。

其类型分为两大类：一种是按人力资源变化趋势外推的单变量模型——单变量模

型；另一种是人力资源需求与组织及周围环境相关的各种因素的模型——多变量

模型。

单变量模型由于只考虑需求本身的开展状况，而不分析各种相关因素对人力

资源需求的影响，因此其预测值的信度往往不能令人满意。

多变量模型是把人力资源需求量作为各种变量的一个函数，并明确地利用数

学关系加以表示。

〔1〕线性回归模型在人力资源需求回归模型中，用公式表示了需求量和决

定需求量的多个变量之间的定量关系。假设人力资源需求量由q各取决于时间的

变量确定，那么有模型如下：

tqtqtt

XaXaXaaM•....

22110t

式中：

t

X

1

，

t

X

2

，……

qt

X——在时刻t时的各个自变量；

t



——带有通常统计特性的误差项；

0

a，

1

a

，……,

q

a——常数项和自变量相应的系数。

〔2〕指数回归预测模型如果预测对象的散点呈指数曲线型或根本成为指数

曲线趋势，就可以运用指数回归预测模型y=abxe进展预测。式中的Y为预测对象，

t为时间变量，a，b为该模型的两个参数。

人力资源战略规划

18/34

3．德尔斐专家意见征询法

德尔斐法是美国兰德公司于20世纪40年代后期首先用于技术预测的。这种

方法是依靠专家的知识、经历与判断能力，对未来开展趋势做出定性估测，然后

将定性资料转换成定量的估计值。

德尔斐法的根本特点是匿名性、反应性和统计性。

德尔斐法的实施步骤是：

〔1〕选择20—30名专家，提供预测背景资料。

〔2〕设计调查表，即将人才构造预测的各项参数归结为十清楚确的问题。

〔3〕进展第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见采用统计平均

法、四分位法及加权平均值进展综合处理。

〔4〕把第一轮处理结果划分为假设干档，制成第二轮咨询表，请专家在第二

轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。

〔5〕用总分值及等级和的计算方法对第二轮征询表进展处理，总分值最高、

等级和最低的即为最正确方案，第二轮的结果使专家们的意见进一步集中了。

〔6〕根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮表仅提供3种人才构造比

例方案，数据处理采用加权平均法，便可得到满意的方案。

4．岗位工作分析法

这种方法指对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上

岗人员的知识、能力与经历要求进展系统的分析研究。

其进展的步骤为：

〔1〕定出工作方案和要求，决定采用的分析方法，并设计相应调查表、问卷或

人力资源战略规划

19/34

提纲。

〔2〕选择通晓企业生产过程和组织构造的人员，作为工作分析的调查人员，并

进展必要的培训。

〔3〕将所取得的资料加以归纳与整理，写出岗位工作说明书——说明每一岗位

的工作内容、性质、任务、责任、工作方法以及工作人员上岗的资格条件和工

作标准。

5．国际比拟法

其根本方法是通过利用兴旺国家同企业事业单位不同生产或劳务水平下人力

资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情

况。

二、人力资源需求预测

人力资源的需求预测，是指以组织的战略目标、工作任务为出发点，综合考

虑各种因素的影响，对组织未来人力资源的数量、质量和时间等进展估计的活动。

影响人力资源需求的因素主要是企业外部环境、企业内部的因素及人力资源

队伍自身状况。实际工作中不必对每个因素都一律给予同样的重视，可根据需要

确定预测的准确度。其预测技术的精度可分为四级，如图3-4：

主观估计年度方案预测简单预测系统预测

组略的、短期的

人力资源需求的

主观估计

与经营方案平

衡的、准确的、

人力资源的年

由计算机完成

的人力资源管

理，日常事务

采用数学模型

或其它计算机

仿真模型来预

人力资源战略规划

20/34

度方案的处理及简单

的预测

测人员流动，

建立系统完整

的人力资源信

息系统和其构造

，随时交换各种

人力资源的信息

图3-4人力资源预测等级图

常用的人力资源需求预测的方法有以下几种。

1．生产函数预测法

最典型的生产函数模型是柯布——道格拉斯生产函数模型。该模型是美国经

济学家〔Charles—Cobb和Paul—Douglas〕根据大量历史统计资料分析归纳得出

来的。其模型为Y=KL••。

其中：Ｙ——总产量；

Ｌ——人力资本投入；

Ｋ——资本投入；



——技术水平

，——参数，又称弹性系数。

将上式变形为：

KLYlglglglg

,

于是有：

lg

L=

1

(lglglg)YK



。

一旦先预测出企业在ｔ时间的产出水平和资本总额，即可得到企业人力资源的需

求量。

人力资源战略规划

21/34

2．统计推断模型

在此类模型中，人力资源需求被设定为多个变量的函数，这些变量可以是影

响人力资源需求的各项生产经营活动及工艺技术等。统计推断模型可分为以下两

类：

〔1〕简单模型这一模型假设人力资源需求与企业的产出水平成比例：

0

0y

y

MMt

t

•

，即在获得人员需求的实际值

0

M及未来时间t的产出水平

t

y后，

可算出t时间段的人员需求值

t

M。这里

0

M并非指现有人员数，而指现有条件及

生产所对应的人员数。它通常是在现有人员数的根底上，根据管理人员的意见或

参考同行业情况修正估算而得出的。使用该模型的前提是：产出水平同人员需求

量的比例一定，否那么应该用另一种复杂的模型。

〔2〕复杂模型它是根据人力资源需求的当前值和以往值及产出水平的变化

而建立，公式为

ttt

y

y

M

y

M

y

y

M

M••



)(

1

1

0

0

0

0式中

1

M

为基期前一期的人员数，

1

y

为基期前一期的产出水平。该模型与第一种相比，由于考虑了劳动生产率的变

化，更具有实用性。

3．劳动定额法

定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。在企业方案任务总量及

制定了科学合理的劳动定额的根底上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力

资源需求量。其公式为

)1(Rq

W

N



,式中：

321

RRRR,

1

R

为企业技术进步

引起的劳动生产率提高系数；

2

R

为由于经历积累导致的生产率提高系数；

3

R为由

于年龄增大及某些社会因素引起的生产率下降系数。

4．经历比例法

人力资源战略规划

22/34

企业中某些人员，如医护人员、炊事人员、政工干部或其他效劳人员与企业

人员总数有直接关系，对这部份人员的预测可按经历比例法进展。公式为：

m

F

M

，F为效劳对象总人数，m为定员标准比例。

5．任务分析法

将某部门所承当的任务分为A,B,C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；

B类为周期性工作，这类工作到指定的日期才会发生；C类为临时的、突发性工作，

虽然具有不确定的特性，但可以估计和推测。部门总需求人数为

CBA

NNN。

式中的qWNqWNqWN

CCBBBA

/,/,/，q为每个员工实际工作时间

定额。工作量可按小时或工作日计算。

三、人力资源供给预测

人力资源供给包括内部和外部两个方面。人力资源供给预测首先从内部开场，

弄清方案期内现有人力资源能够满足企业战略规划需要的程度。这就要考虑到方

案期内人员的流动及适应未来工作的状况。企业内部人力资源供给最常用的方法

有马尔可夫模型和人员接替模型。

1．马尔可夫模型

是俄国的数学家，以他的名字命名的数学方法称为马尔可夫方法。

马尔可夫模型是全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的一种方

法。其前提是，企业内部人员有规律的转移，其规律可以估计。企业各类人员常

见的转移如图3-5：

操作人员

〔需充分精力〕

领导干部

技术人员管理人员

操作人员

〔不需充分精力〕

外来

内部提升

调出或退休

提升

晋升

表现出一定的管理才能

年龄、精力

体力不适合

制度性退出

C为外部

招工

人力资源战略规划

23/34

图3-5企业人员转移流向图

这里不仅有操作人员向技术人员、管理人员晋升，有技术人员、管理人员向

领导干部的晋升，也有技术与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移。除

上述企业内部的转移，人员的进出可视作一种转移。如果我们通过历史数据能掌

握各类人员之间的转移比率的概率，那么可利用马尔可夫模型推断未来的人员分

布。

设定：

)(tni

——时间t时i类雇员人数；

Pji

——从j类向i类的转移概率；

)(tri

——在时间t-1，t内i类所补充的人数。

因而有：





•

k

j

triPjitnjtni

1

)()1()(

式中：

,......;2,1

;,......,2,1,





t

kji

kk为职务分类数。

为将上式写成向量形式，再假定：

)(),......,(),()(

21

tntntntN

k

为时刻t时人数的行向量；

)(),......,(),(

21)(

trtrtrR

kt

为在〔t-1，t〕时间中补充人数的行向量；



























kkkk

k

k

pPP

PPP

PPP

P

...

............

...

...

21

22221

11211

是各类人员的转移概率矩阵。这样上面公式就可写成：

。,......)2,1(,

)()1()(

•



tRPNN

ttt

马尔可夫模型的关键是确定转移概率。如果转移概率确定，那么运用模型预

人力资源战略规划

24/34

测较简单；如果转移概率未知，那么用下述公式估算转移概率值。

设

)(tmij

为时间〔

tt,1

〕内从i类转移到j类人员数量。

那么转移概率

ij

P为：













0

1

0

1

)1(

)(

Tt

Tt

ij

tni

tmij

p

。

式中：

。kj

ki

,.....,3,2,1

;,.....,3,2,1





T一般取3或4即可，不宜过长。

2．管理人员接替模型

企业未来人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源。影响企业内部人

力资源供给的因素包括，企业职工的自然流失，内部流动。企业内部人力资源供

给预测可采用管理人员替换模型。它主要是针对管理人员供给预测的一种简单而

有效的方法。无论对大、小企业管理者的未来供给预测均有实用性。

例如可将管理职位分成几个不同的层次，后备人员在每年鉴定考评后由主管

确定下一年度是否提升，形成的如图3-6所示的接替模型。

图3-6接替模型图

3．企业外部人力资源供给预测

企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决，企业人员因各种主观或自然原

因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业不断地从外部补充人员。

企业外部人力资源供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转、技职

校毕业生、事业人员、其他组织人员、流动人员等。

A为现有人员

B可提升人员

C为外部招聘

F＋G

退休＋辞职

E提升上来的

C为外部招聘B－Ｄ＝Ｈ提升受阻

Ｄ提升走的

提升受阻Ｈ

人力资源战略规划

25/34

大、中专院校及技职校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于夏季，且其

数量和专业、层次、学历均可通过各级教育部门获取，预测工作容易。复转

也较容易预测。

比拟困难的是城镇事业人员和流动人员预测，在预测过程中须综合考虑城镇

事业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城务工的控制程序及

其他一些因素。

对于其他组织在职人员的预测那么需考虑诸如社会心理、个人择业心理、组

织本身的经济实力及同类组织人员的福利、保险、工资、待遇等因素。企业应在

本单位可能提供的待遇根底上，科学地预测外部人员的可供给量。

在劳动力市场上，供给曲线显示着随着工资率的提高，劳动力供给必然增加。

如图3-7所示。

图3-7劳动力市场供给曲线图

劳开工时或雇用人数

工资率

人力资源战略规划

26/34

另外还要考虑到影响劳动力供给的主要因素，如人口政策及人口现状、劳动

力市场的发育程度、社会就业意识及择业心理偏好等。严格的户籍制度也制约着

企业内部人员的供给。

四、人力资源供求的综合平衡

人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的，人力资源供求预测是为制定

具体的供求平衡规划而效劳的。企业人力资源供求共有三种可能：

〔1〕人力资源供求总量平衡，构造不平衡。

〔2〕人力资源供大于求。

〔3〕人力资源供小于求。

1．企业人力资源总量平衡，构造不平衡的措施

应根据具体的情况制定针对性较强的各种业务方案，如晋升方案，培训方案

等。

2．企业人力资源供不应求的措施

预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择以下不同方

案以解决缺乏。

〔1〕将符合条件，而又处于相对充裕状态的人员调往空缺职位。

〔2〕如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升方案，当企业内部无法满足时，

再拟定外部招聘方案。

〔3〕如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，那么可根据劳

人力资源战略规划

27/34

动法的有关规定，制定延长工时适当增加超时工作报酬方案。这只是一种短期

应急措施。

〔4〕重新设计工作以提高员工的工作效率，形成机器替代人力资源的格局。

〔5〕制定聘用非全日制临时用工方案。

〔6〕制定聘用全日制临时用工方案。

〔7〕制定招聘政策，向企业外进展招聘。

3．企业人力资源供大于求的措施

〔1〕依法永久性辞退那些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的职工。

〔2〕关闭或临时关闭一些不盈利的分厂或车间，撤并某些臃肿的机构。

〔3〕鼓励提前退休或内退。

〔4〕加强培训工作，提高员工的整体素质。

〔5〕加强培训，使员工掌握多种技能，拨出局部资金支持员工转岗，从事第三

产业等。

〔6〕减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

〔7〕由两个或两个以上的员工分担一个岗位的工作，并相应减少工资。

第五节人力资源战略规划的制定与实施

一、制定人力资源战略规划应注意的问题

1．全局性

人力资源战略规划的制定应从全局的角度考虑问题，应具有全局的思想，应

概括总体及各局部之间联系的宏观问题。对影响总体或全局的某些重要局部问题

人力资源战略规划

28/34

也应包括在其中。

2．长期性

人力资源战略规划的制定应着眼于解决相当长时期开展的问题，而不是短期

内的开展问题。有些问题眼前看起来是有利的，但长远看起来可能是有害的，应

坚持长远利益的思想。

3．重点性

人力资源的开展是多方面的，而我们规划的工作应该是重要的工作内容。要

抓住人力资源开展的主要矛盾的主要方面，即关键的问题、关键的环节、关键的

内容。只要抓住关键要素，人力资源的战略规划才能发挥作用。

4．层次性

人力资源战略规划是有层次的，总战略规划下面应有子战略及单元战略。只

有分清层次，才能使其成为目标一致的一个系统。

5．开展性

人力资源战略规划应表达出总体开展的特征，任何工作都是在不断向前开展

的，人力资源的工作也是如此。因此战略规划的各层次都应表达出开展。

6．指导性

人力资源战略规划是今后人力资源工作的方向和目标以及实现目标的途径和

对策，从而指导着人力资源的宏观实践工作。

7．创新性

人力资源的战略规划是未来人力资源宏观工作的指导，而未来组织内外的影

响因素都不可能与过去一致，所以每一期的战略规划都应该具有创新性，以适应

人力资源战略规划

29/34

新环境或新时期的要求。

8．稳定性

作为战略规划被确定下来后，在总体上应保持相对的稳定性，不能任意调整，

朝令暮改。因为战略调整的代价是昂贵的。只有相对稳定，才便于执行。

9．适应性

人力资源战略规划要适应外部环境和内部环境。当社会经济整体上的形势处

于大开展时期，相关的政策、法规等环境都有利于开展战略的实施，这时组织的

战略规划应与之适应以求得较大的开展。

10．可行性

任何的战略规划都要实施，只有在制定规划时保证它的可行性，战略规划才

不致于成为美好的梦想。

二、对企、事业等组织战略规划的分析

人力资源战略规划的前提是企业要有战略规划，要有明确的开展战略规划。

企业的战略规划是总战略规划，人力资源的战略规划是子战略规划。它必须以总

战略规划为根据。要使人力资源的战略规划有意义，必须以企业的总目标为出发

点，与企业不同层次的战略规划相联系，这样的人力资源战略规划才能具有整体

性。人力资源的战略规划要与企、事业等组织的战略规划整合。为此，有必要对

企业的战略规划进展分析。

1．企业的战略目标分解

当企业的战略规划确定后，企业的战略目标将被明确地确定。为了确保人力

人力资源战略规划

30/34

资源的战略规划符合企业开展战略的要求，可借助鱼骨图进展分析。首先将企业

的总开展目标作为总骨干。其次将这个大的目标分解为几个具体的分目标作为鱼

刺，落实到每个部门。最后，每个部门再将各自的部门目标分解落实到每个职位

上，这样企业制定人力资源战略规划就有了明确的要求。通过鱼骨图的形式使企

业的目标从上到下，从大到小形成一个完整的体系。

2．人力资源战略规划的要求

人力资源战略规划通常包含的具体内容有总规划和各项子规划。为了保证人

力资源总体规划与企业总战略规划的一致，在人力资源的各项子规划中也应充分

考虑企业总战略规划的要求，即在人员补充规划、人员分配规划、人员培训和开

发规划、人员晋升规划等子规划中加以表达。

三、企业在不同阶段的人力资源战略选择

人力资源的战略既是企业战略的重要组成局部，又是一项包含多方面人力资

源管理工作的总战略。例如招人战略、留人战略、开发战略、冗员战略等子战略。

企业在不同的开展阶段应制定不同的人力资源开发、培养和使用的战略，以适应

工作的需要。

1．创业阶段的人力资源战略

企业开展的第一阶段即使它的初创阶段。这一阶段企业的人力资源具有以下4

个特点：

〔1〕共同的事业是人力资源走到一起的根本原因。

〔2〕对未来充满希望，彼此之间具有较强的信任度。

人力资源战略规划

31/34

〔3〕事业上的相互依赖和情感上的融和是构建企业人际关系的根底。

〔4〕企业的决策和指令主要由高层决策者来做出，组织机构不健全。因此这

一阶段的人力资源管理主要是依靠情感的投入，以激发人力资源的想象力、创造

力和工作的能动性。在人力资源的使用上主要是依靠营造和谐的工作环境来推动

和维持人力资源的工作热情，而在人力资源的培养上也主要依靠情感的影响，一

方面开展自我，一方面效劳于企业。所以在这一阶段人力资源的战略是以重义融

情，为人营造宽松的成长环境为重点的战略方针。

2．职能开展阶段的人力资源战略

企业开展到这一阶段市场竞争初步取得成功，人员迅速增加，组织不断壮大，

引进的专门人才分掌着企业内不同的职权，于是出现了一系列的新问题。

〔1〕组织建立在职能专业化根底上，沟通就显得十分重要和困难。

〔2〕各类专业人员虽主要靠情感共事，但关注自己的奉献和组织的回报，希

望自己的才能得到企业的认可。

〔3〕企业主管的决策减少而综合判断和协调的任务增加。所以这一阶段的人

力资源重点转移到崇尚民主，加强沟通，构建相互协作的运作模式，而战略方针

那么是鼓励参与，处理好水平距与情感距的关系，企业主管一方面努力提高自己

的经营决策水平，另一方面又要培养民主管理的工作作风。

3．分权阶段的人力资源战略

分权阶段的目的是在企业内建立子公司，使其按创业阶段的特点来管理。此

时整个企业有了明显的成长和开展，建立了根本标准的管理组织机构。这一阶段

的人力资源战略重点是发挥经济杠杆的作用，建立绩效考评和与之挂钩的合理的

人力资源战略规划

32/34

利益共享机制，战略方针是宽严相济，妥善处理政策执行中原那么性和灵活性的

关系。

4．参谋激增阶段的人力资源战略

为了增强对小企业的控制，公司一级行政主管增加了许多参谋，而参谋增加

又会导致他们与直线经理的矛盾，影响组织中命令的统一。所以在此阶段的人力

资源战略着眼点应加大智力投资，标准人力资源的评价与选拔和聘任的制度，坚

持处理好聚人才与驾驭人才的辩证关系。

5．再集权阶段的人力资源战略

企业开展到这一阶段通常是一个规模庞大、构造复杂的小社会，此时企业的

人力资源战略重点应在既能统领和指导员工思想又能约束和标准员工行为的企业

文化建立上来，依靠文化向企业员工注入统一的观念、统一的理念，从而凝结出

企业精神。

上述5个阶段的人力资源战略是一种递进关系，而不是替代关系，也就是说

从重义融情到塑造企业文化，既是人力资源战略重点的转移，也是企业人力资源

战略的丰富和开展。

一个企业的开展并不能明显被区分5个开展阶段，有时一个企业的开展终究

处于哪一阶段也是不容易区分的。只要企业的开展需要对组织进展变革，相应的

人力资源战略就应该调整。

四、人力资源开展战略的类型及选择

1．人力资源开展战略的类型

人力资源战略规划

33/34

〔1〕稳定型开展战略是在外部环境和内部条件相对均衡并变化不大的情况

下普遍采用的战略。

〔2〕增长型人力资源开展战略指整个人力资源系统或某一方面的增长战

略。

〔3〕收缩型人力资源开展战略如果组织遇到威胁或处于劣势时，采取收缩

式的战略是努力摆脱不利局面的一种明智选择。

〔4〕混合型人力资源开展战略在不同的人力资源管理方面采取不同的人力

资源战略，从整体上看就是混合型人力资源开展战略。

2．人力资源战略选择

从图3-3我们可以看出，SWOT分析法提供了4钟可以选择的战略。SO战略

就是利用优势、抓住时机的战略，可选择增长型人力资源战略。WO战略就是利

用时机、克制劣势的战略，既可选收缩型战略，也可选稳定型战略。ST战略就是

利用优势、防止或减少威胁的战略，既可选择增长型战略，也可选择稳定型战略。

WT战略就是防止或减少威胁、克制劣势、找出或培育优势的战略，应选取收缩

型的战略。

五．人力资源战略规划的实施

人力资源战略规划在实施以前，还仅仅是一种设想，一个方案。在实施过程

中，站了环境很可能发生出乎意料的变化，或在规划的实施过程中虽没有遇到外

部环境的重大改变，但却发现战略规划中存在不符合实际的规定。此时都要求对

原战略规划及时地做出调整。所以有必要在战略规划的实施过程中对其进展监控，

及时处理各种突发的重大问题。处理的一般原那么是，当企业内外的战略环境没

人力资源战略规划

34/34

有发生重大的变化，原方案执行较为顺利时，应继续执行原战略规划；当企业内

外的战略环境没有发生重大变化，原方案执行中遇到困难时，应努力克制困难，

纠正方案的缺乏，保持总战略方针的相对稳定性；当企业内外的战略环境发生了

重大变化，但执行方案过程中仍取得满意的进展时，应调整战略规划；当企业内

外的战略环境发生了重大变化，并且战略规划的实时遇到困难，难以实施下去时，

应重新制定新的战略规划。

应该认识到人力资源战略规划的实施比制定要重要。它通常包括实施、控制、

修订等内容。