业已的意思

商界的红海和蓝海分别是什么意思红海代表当前业已存在的所有行业，这

是一个已知的市场空间。

蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。

假设市场空间由两种海洋组成：

红海和蓝海。

红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。

蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。

在红海中，产业界线是清楚和确定的，游戏的竞争规则是已知的。

身处红海的企业试图表现得高出竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场

份额。

当市场空间变得拥挤，利润增添的远景随之黯淡。

产品可是老例性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更为血腥。

与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创办以及利润高速增

添的机会。

尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创办出来的，但绝大多数蓝海是经

过扩展已经存在的产业界线而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。

在蓝海中，竞争是没关的，由于游戏规则还有待成立。

——摘自《蓝海战略》红海战略主若是在已有已知的市场空间竞争，在这

里你有关于你对手是成本比他低，或是比他更为能够达到差异化的战略两者取

其一，游戏规则是已经定好的，依照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行唇

枪舌剑的竞争，你所要解析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略

需要研究的变量和因素。

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蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土

地上求胜，却否认了商业世界首创新市场的可能。

运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，超越现有竞争界线，

将不同样市场的买方价值元素精选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改

变市场结构自己转变。

红海和蓝海战略比较红海战略：

在已经存在的市场内竞争蓝海战略：

拓展非竞争性市场空间红海战略：

参加竞争蓝海战略：

闪避竞争红海战略：

强抢现有需求蓝海战略：

创办并攫取新需求红海战略：

依照价值与成本互替定律蓝海战略：

打破价值与成本互替定律红海战略：

依照差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个系统蓝海战略：

同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个系统在红海中，产业界

线是清楚和确定的，游戏的竞争规则是已知的。

身处红海的企业试图表现得高出竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场

份额。

当市场空间变得拥挤，利润增添的远景随之黯淡。

产品可是老例性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更为血腥。

与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创办以及利润高速增

添的机会。

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尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创办出来的，但绝大多数蓝海是经

过扩展已经存在的产业界线而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。

在蓝海中，竞争是没关的，由于游戏规则还有待成立。

在红海领域中击败竞争者向来是重要的。

由于红海素来存在，并将向来是现实商业社会的一部分。

但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争诚然必

要，但已不足以保持优异的业绩增添。

企业需要超越竞争。

为了获得新的利润和增添时机，企业必定首创蓝海。

不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。

过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。

经过解析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点打破

策略，人们对在红海里张开有效竞争已经相当认识。

有些谈论是和蓝海有关的，但关于如何首创蓝海的本质指导建议却很少。

由于缺少对蓝海战略的解析框架以及风险管理原则，管理者诚然有首创蓝

海的期望，但同时又惟恐风险过高，难以形成战略。

本书则为搜寻和赢得蓝海供给了系统的操作框架和解析手段。

红海蓝海《蓝海战略》作者创办性地提出了“蓝海、红海”的看法。

作者说：

“现存的市场由两种海洋所组成：

即红海和蓝海。

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红海代表此刻存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表

此刻还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

”作者认为：

在红海中，每个产业的界线和竞争规则为人们所知。

在这里，随着市场空间越来越拥挤，利润和增添的前途也就越来越黯淡。

残忍的竞争也让红海变得更为鲜血淋漓。

与之相对的是，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创办新需求，代

表着高利润增添的机会。

尽管有些蓝海完好部是在已有产业界线之外创办的，但大多数蓝海则是经

过在红国内部扩展已有产业界线而开拓出来的。

还有一句话也特别重要，那就是：

“在蓝海中，竞争无从谈起，由于游戏的规则还未拟定。

”我认为，拟定游戏规则恰巧是创新企业在改革环境中能否锋芒毕露的关

键。

今天在越来越多的产业中，供给都高出了需求，在日益萎缩的市场中为份

额而战，固然是必要的，却不足以保持企业的上乘表现。

企业需要超越竞争这一境地。

它们必定首创蓝海，以抓住新的利润和增添的契机。

传统的误区为什么人们会身陷红海，难以自拔。

作者解析了传统竞争理论的误区，并指出：

过去25年里，绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略

上。

结果是，人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的理解。

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这些传统的战略竞争定位都是围绕击败对手张开。

自然也有一些谈论涉及到蓝海，但却鲜有关于如何首创蓝海的合用指南。

而若是没有一套用来首创蓝海的解析框架和办理风险的原则，首创蓝海就

是奇想天开，无法让管理者将其作为一项战略来追求。

价值创新那么什么是蓝海战略的中心价值呢？“蓝海”企业终归依靠什么

在竞争中立于不败之地呢？作者认为，身陷红海的企业采用的都是老例的方法，

也就是在已有的产业序次中成立自己的防守地位，竞相去击败对手。

而蓝海的首创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完好不同样的战略

逻辑，也就是所谓的价值创新(valueinnovation)。

价值创新是蓝海战略的基石。

作者说：

“我们把它称作价值创新，是由于，在这种战略逻辑的指导下，你不是把

精力放在战胜竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自己创办价值飞驰上，

并由此首创新的无人争抢的市场空间，完好甩脱竞争。

”价值创新对“价值”和“创新”同样重视。

只重价值，不重创新，就简单使企业把精力放在小步递加的“价值创办”

上。

这种做法，也能改进价值，却不足以使你在市场中一枝独秀。

只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术打破所驱动，或只侧重市场先

行，或一味追求奇异荒谬，结果是常常高出买方的心理接受能力和购买力。

因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

研究显示，首创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，

也不在于“进入市场的机会”。

这些因素在更多时候其实不存在。

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只有当企业把创新与功能、价格、成本整合一体时，才有价值创新。

若是创新不能够这样植根于价值之中，那么技术创新者和市场前驱者常常

会落到为他人做嫁衣的下场。

老例看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创办更高的价值，要么用

较低的成本创办还算不错的价值。

这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。

与之相反，志在首创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

作者在此得出的结论已经被微软、戴尔、雅虎、Google等改革时代创新模式

企业的成功历史所证明。

本书的结构完成基本的立论此后，作者开始介绍推行蓝海战略的方法。

他在第二章介绍了首创和强抢蓝海的解析工具和框架。

第三章指出超越不同样的产业领域、系统地首创蓝海的路子。

并且列举了能够超越的六条老例竞争界线看，这六条老例界线是：

超越战略企业、超越买方集体、超越互补产品及服务项目、超越产业的功

能感情导向和超越时间等。

第四章介绍了如何设计企业的战略规划过程才能超越小步改进价值的境

界。

第五章介绍如何最大限度地拓展蓝海。

作者对传统的致力于细分市场的做法提出思疑。

认为这种做法的结果，常常会使目标市场变得越来越小。

而蓝海战略关注的，应当是最大限度地拓宽和启动新的需求。

这样，才能够最大限度地降低规模风险。

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此后的章节分别阐述了显现如何设计战略，有效执行的原则以及如何规划

人力资源方面。

痛快地说，我认为这部分内容十分冷淡，只但是是传统理论的“旧瓶装新

酒”而已。

本书真切的成功之处在于，它阐述了在产业发生转型的改革过程中，推动

创新模式改革企业的成功思路。

蓝海战略与迈克尔·波特竞争理论的不同样在于，前者专注于静态产业竞

争背景下企业竞争规则的研究。

但是关于“转型时期创新企业如何成立新的商业规则”这一改革时代最大

的课题，波特的理论显然难以做出令人佩服的讲解。

尽管本书在操作环节上其实也乏善可陈，但是它毕竟给我们带来了一个新

的思路，就是创新时代的企业只有经过有意识地创办新的竞争规则，才有可能

掌控未来竞争的主动权。

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