孟晚舟个人介绍

全球主义还是民族主义

“全球主义”与“民族主义”

对于“大型跨国企业”(multinationalenterpris，MNEs)而言，

“全球化”的好处显而易见：市场规模扩大，供应商多样化，生产成本减

低等等。但对于企业的其他"利益相关者"（stakeholders）而言“全球化”

的好处恐怕未必都很明显，且绝对不总是“双赢”情景了。“全球化”所

带来的“竞争性”（contestability）的提高就是一个典型的例子。

“全球化”在地理层面上给企业带来的多样化和灵活性，使得资本、

设备、工作都可以轻松突破国界地限制，横向延展。当这些资源开始移出，

本地经济却可能承担相应的损失：工资降低，税收下降，生产力萎缩等等。

相反，跨国公司的股东却因此获利。在世界范围内，看似是帕累托最优解

的“全球化”，在局部地区是另一番情景。对于那些受“全球化”影响，

“基尼系数”（Ginicoefficient）有所提高的经济体而言，“民族主义”

成了其保护短期利益的一道屏障。

自2010年以来，“全球主义”和“民族主义”的矛盾在世界范围内

开始广泛地呈现出来。此次“新冠”疫情又进一步加剧阻断了“全球化”

的发展趋势。这些都使得，“大型跨国企业”的领导者面临着谨慎平衡

“全球主义”和“民族主义”的局面。华为创始人任正非正面临着，一方

面，企业从“全球化”进程中获利；另一方面，企业在各国“民族主义”

的复兴中逐步丧失“合法性”（legitimacy）的矛盾局面。遗憾的是，对

于这样一种局面，恐怕很难以找到一种简单又“放之四海而皆准”的单一

解决方案。面对“民族主义”的复兴趋势，企业的管理者，必须以谨慎而

灵活的“舞步”来为企业的生存与发展保驾护航。

华为的崛起：“全球化”的加持

1987年，中国改革开放第8年，任正非以3千美元的种子资金成立

华为。当时其主要业务是做为一家香港公司的代理销售交换机。3年以后，

华为开始生产自己的交换机并在农村地区开拓市场。中国的改革开放极大

地开辟了这一代企业家的视野。迅速发展的中国市场，使华为在开发了其

第一款产品2年以后就获得了1.5亿美元的营收。得益于中国的迅速发展，

3年后，华为的营收又增长了15倍。1994年，中国开始接入互联网。从

1994年到1999年，华为的年营收又增长了15倍，达到17亿美元。

看到了联结中国不同地区，并将中国联入世界给华为带来的好处以后，

任正非已做好准备，将华为提高到一个新的高度——走向全球。1999年

到2001年，华为分别在印度、瑞典、美国成立了3个研发中心，并在

2002年在海外市场实现了5亿美元的营收。迈向全球的规模效应，在海

内外均给华为带来了良好的声誉。及至2006年，其110亿美元的海外营

收已占据公司全部营收的65%。在此基础上，华为继续着其全球拓展地计

划。然而，在不断穿越地理和政治的边界的同时，华为不知不觉中，已经

来到了“全球主义”和“民族主义”矛盾的前沿。

华为面对的危机：全球主义和民族主义的正面冲撞

2018年12月1日，华为董事会副主席，首席财务官孟晚舟在温哥华

国际机场被捕。加拿大警方此次逮捕是应美国政府的要求，理由是华为控

制的公司在与伊朗进行的交易中涉嫌欺诈。孟晚舟的辩护律师声明该交易

曾事先向美国政府汇报，因此既不违反美国法律也不违反加拿大法律。该

事件涉及的法律纠纷至今2020年7月仍在持续之中，然而，这一事件在

其初期首先触发了中国民族主义的高涨——孟晚舟的私人身份是任正非的

亲生女儿。

2018年12月6日，孟晚舟被捕5天以内，外交部就发出了2次正式

声明，要求立即释放孟晚舟。这种不同寻常的迅速反应，引起了中国大众

的广泛关注。关于美国政府是否是“猎巫行动”的激烈讨论达到了全国的

热度。

2018年12月到2019年5月期间，中美两国均有高层官员指责对方。

白宫多位内阁成员指责华为在其设备中安装后门，严重威胁美国国家安全，

应对其产品进行全面禁售，并对其进行制裁。中方则指明这些指控毫无依

据，且仅仅是出于对中国快速发展的恐惧。围绕着一家跨国公司的争端升

级成了两国间的矛盾。

自2019年5月起，美国政府正式发出行政命令禁止美国企业向华为

供货，并向其盟友展开游说。自此，这一事件凸显的“全球主义”与“民

族主义”的矛盾开始超出双边范畴。华为的全球化发展，面临着“民族主

义”的巨大挑战。

在“全球主义”和“民族主义”间寻求平衡

尽管任正非在董事局里创立了高管的轮值主席制度，作为公司创始人，

他的视野和目标仍然举足轻重。到2018年底，他一直以行事低调著称。

但孟晚舟事件凸显的危机使得他无法继续保持低调。他在极短的时间里，

举办了大量媒体沟通活动，接受了大量的采访。令公众意想不到的是，他

完全没有责备华为海外合作伙伴，反而强调了公司在海外合作中获得的巨

大收益，并对合作伙伴表示感谢，表达了未来继续合作的意愿。显然，这

位出身的企业家并没有急于在这场“全球主义”和“民族主义”的矛

盾中选边站。

“民族主义”在中国是个火热的话题，但其复兴绝不仅限于中国。

2019年5月，美国政府将华为列入限制实体清单，众多企业和实体被迫

中止了和华为的合作。甚至连与华为具有关联的科学活动都受到了严重影

响。这些压力均来自于美国联邦政府。

然而，华为对于美国“民族主义”的复兴，并不是毫无准备的。早在

2012年，同领域的中兴就受到了相似的待遇。华为采取了独立开发芯片

和操作系统等一系列策略，很大程度上对冲了美国“民族主义”复兴和联

邦政府行政手段带来的风险。

当然，“民族主义”的复兴，并不总是威胁和挑战，也带来了很大的

机会。随着美国制裁而来的，是华为海外业务40%的大幅下跌和国内业务

60%的增长。

关于华为全球主义的反思

尽管在国内“民族主义”的高涨中有所获利，任正非仍然多次声明其

坚持企业全球化的战略与目标。但不可否认的是，处在“全球主义”对撞

“民族主义”的旋涡之中，华为未来的命运仍然不够明朗。

BartlettandMatrix(1989)根据两个标准——全球整合程度

（globalintegration）和地方代表性（localresponsiveness），将

跨国公司分为四类：全球企业（global），跨国企业（transnational），

国际企业（international）,多国企业（multidomestic）。

其中，多国企业（multidomestic）是低全球整合程度，高地方代表

性的企业。典型代表是雀巢集团。雀巢集团在世界各地的分公司被授权以

独立的策略拓展当地市场。全球企业（global）则是高全球整合程度，低

地方代表性的企业。这类企业通常仅仅允许分公司执行总部的既定策略。

典型的代表是辉瑞制药。剩下两种跨国公司，分别是高全球整合程度，高

地方代表性的跨国企业（transnational）；低全球整合程度，低地方代

表性的国际企业（international）。

与其它的跨国企业（transnational）相似，华为也试图在价值链

（valuechain）上游创造规模效应，而在下游尽量保持灵活度以适应当

地市场。这一策略在中国的外交努力加持下，取得了相当的成功。例如，

拉美市场一直是一个巨大，但是难以进入的市场。这一市场长期被美国和

欧洲企业控制。但随着任正非切身参与到中国的一系列外交活动中以后，

华为在拉美市场很短时间边获得了大量的订单。

任正非的全球领导力

企业家的全球领导力，对于公司全球发展中保持凝聚力，明确目标，

把握机会，获得先机有着重要作用（Morrison,2000）。Black,

Morrison,andGregern(1999)在其研究中发现了全球领导力的三个核

心特征：国际视野（demonstratingsavvy），卓越人格（exhibiting

character）,多面性（embracingduality）。

国际视野包含两个主要能力：国际商业视野（globalbusiness

savvy）和国际组织视野（globalorganizationalsavvy）。国际视野主

要概括了领导者的三个能力：抓住套利机会的能力(arbitrage

opportunities)；发现新市场的能力（newmarketopportunities）；

扩大机遇的能力(efficiencymaximizingopportunities）。

作为一个企业家，任正非具有很好的国际商业视野（global

businesssavvy），他在创业初期就意识到，如果能在中国大陆生产交

换机，将比从香港进口降低很多成本；他准确捕捉到了众多市场机会，相

比优先进入发达经济体，他意识到优先进入发展中经济体可以有进一步创

造机会的可能性。

国际组织视野（globalorganizationalsavvy）是一种通过组织将

资源运用起来的能力。华为通过建立多种中心，有效地将全球各地的资源

整合在一起运用到公司发展之中。一家华为分公司成立的初期，其核心成

员一般以外派为主，但随后的发展中，本地员工比例会逐渐提高起来。以

日本分公司为例，截止2019年，在华为日本的1000名员工中，有超过

500名员工是本地人，而其工资待遇也超过本地同类企业的平均水平。这

种运用本地人才的能力，对于企业的“全球化”发展显示了至关重要的作

用。

企业家全球领导力的第二个特征是卓越人格（exhibiting

character）。卓越人格突出表现在正直的人品上。尽管任正非经常因为

行事风格严苛受到员工抱怨，但由于其在很大程度上能够做到以身作则。

其个人声誉一直处在比较好的水平上。尽管如此，他的个人声誉连同华为

斯巴达式严酷地管理风格在社会上也不是毫无争议的。但2019年的危机，

却为其提供了进一步改善个人公众形象的良好机会。通过个人冷静、理性、

积极地处理方式，他成功地赢得了中国社会普遍地支持。甚至很多过去反

对他的人都改变了对他个人的态度。对他个人的同情和支持，也外溢到了

对企业和产品的支持上，起到了符号性的作用。

企业管理者全球领导力的第三个特征是多面性（embracing

duality）。这种多面性具体指的是在未知环境中，妥善平衡来自“全球

化”和“本土化”两方面的压力。在“民族主义”全球复兴的大环境下，

领导者如何在战略选择和管理实践中妥善处理这类问题，关系到企业全球

发展的成败。

“全球主义”尚不明朗的未来

得益于华为的全球发展战略和任正非的全球领导力，华为的全球发展

一直比较顺利。但作为一个企业家也好，作为一个创立于中国的企业也好，

华为和任正非都已走到了“全球主义”正面对撞“民族主义”的前线。正

如AlvarezandRangan(2019)所说的，“全球化”的“竞争性”对一些

人来说是获利的绝佳机会，对另一些人来说则是巨大的损害。百分之五的

失业率，不仅仅是每一百个人中有五个人失业，也是有五个人百分之百的

失业。“全球化”最终能够走到什么程度，它与“民族主义”的内在矛盾

将导致什么问题，需要如何解决，这些问题的影响因素众多，其未来仍然

充满着不确定性。

Reference:

Bartlett,C.A.&Ghoshal,S.(1989).ManagingAcrossBorders.

:HarvardBusinessSchool

Press.

Black,S.,Morrison,A.,&Gregern,H.(1999).Global

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O'Rourke,K.H.,&Williamson,J.G.(2004).Oncemore:When

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Morrison,A.J.(2000).Developingagloballeadershipmodel.

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Verbeke,A.(2013).Internationalbusinessstrategy.

CambridgeUniversityPress.