柯达电影世界

柯达之败

之败在败在于在于转于转型转型缓型缓慢缓慢

发现X射线、记录二战风云、随阿波罗号登月、第一时间拍摄美国总统肯尼迪遇刺事

件……柯达与人们的记忆紧密相联。但就是这样一个“百年老店”，却在2012年1月19

日黯然宣布申请破产保护。

柯达公司具有百年历史。乔治·伊士曼于1880年发明了干版配方，简化了摄影技术，

并由此建立了伊士曼柯达公司；1889年生产出第一卷商业透明卷装胶片，随后推出折叠便

携式柯达相机；1932年推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪；1937年推出

第一台幻灯片投影仪；1961年推出第一部极为成功的KODAKCAROUSEL投影仪；1981年销

售额超过100亿美元，盛极一时。但是随后数码时代的到来使柯达原有的胶片业务开始大

幅萎缩，2003年柯达宣布实施战略转型，加大对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转

其经营颓势，2011年柯达股价跌幅超过80%，公司市值十余年蒸发99%。2012年1月3日，

因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退市警告。2012年1

月19日柯达提交了破产保护申请，此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力也宣告失

败。

一个发展130多年，拥有超过1万多项专利，市值曾超过310亿美元，品牌价值至少

10亿美元，巅峰时期拥有员工14.5万人的巨无霸，为什么会陷入申请破产保护的泥潭？

我们觉得柯达主要源于以下“失败”：

一、败于战

于战略战误略误判误判，错过转过转型转型时型时机时机

针对柯达的没落，不少人认为原因是柯达创新不足，但是从技术创新上看，创新不足

并非元凶。

1975年，柯达研究院的电气工程师史蒂夫萨森研制出了第一台数码相机，如今的柯达，

在其拥有的1万多项专利中，数字图像专利组合方面的有1100多项，远远超过同行，柯

达的数码技术储备更是远超同行。

但是，当年当萨森抱着笨重的第一台一万像素的数码相机面呈柯达高层时，柯达的高

层人士小声给了他一个建议：“是个有趣的发明，但还是把它藏起来，别告诉其他人。”

作为传统领域的“霸主”，柯达在面对数码技术时既兴奋又担忧。1991年柯达推出的专业

升级版数码相机时，像素数已达到130万；1995年柯达发布首款傻瓜型相机供非专业摄影

者使用；1998年柯达开始生产民用数码相机，但是数码产品一直没有成为柯达的战略产品。

2000年柯达的主要竞争对手富士，由于受到柯达多年的“压迫”开始进行转型，逐渐

放弃传统业务，将数码相机作为重点。随后佳能、索尼迅速崛起，消费者也开始以拥有数

码相机为荣。柯达的传统胶卷业务受到重大冲击，市场份额和利润急剧下滑，2000年柯达

传统业务收入达到143亿美元，是数码业务的10倍，但是到2003年，柯达的传统业务利

润仅为41.8亿美元，仅为2000年143亿美元的29%。

直到此时，柯达才终于决定进行重大转型，而直到2004年才推出了6款与尼康合作

的贴牌数码相机，但利润率仅为1%，当年销量也寥寥无几。反观当时的数码相机市场容量

已经超过2000万台，富士、佳能、索尼也已经基本“瓜分”了整个市场，柯达的转型错

过了最佳时机。

由此我们可以看出，柯达高层意识到了数码技术的未来价值，但却对迅猛发展的数码

市场反应迟钝，错过了最佳的转型机遇；而转型后，动作却十分缓慢，最终引致失败。而

中国的胶片“大亨”乐凯，也因为转型缓慢而错过了时机，但乐凯痛定思痛后及时止住了

错误，放弃胶卷投身数码，最终实现了重生。

二、

败于创新惯性

败于创新惯性，，

错过新兴市场

错过新兴市场

柯达是传统胶片领域的巨无霸。哈佛商学院2005年的一份研究报告显示，从1975年

开始，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场。直到1997年，柯达的主要竞

争对手富士才抢占了部分美国市场，但也仅占市场的17%而已。

在传统胶片领域柯达拥有最佳的产品、最具知名度的品牌、最大的市场份额以及最佳

的技术。现在来看，或许正是这“四最”拖垮了柯达。

最佳的产品和最佳的技术，使得柯达沉迷于传统产品的研发，即使在市场份额大不如

前的情况下，仍然投入2000万美元，在中国厦门的工厂研发一次成像的传统相机。这就

是我们通常所说的创新惯性，正是这种充满优越意识的创新惯性使得柯达误入了歧途。柯

达沉迷于传统的研发，没有及时根据市场的变化调整，2002年底，柯达的数字化率仅为

25%，而已经完成转型的主要竞争对手富士则超过了60%。

最具知名度的品牌给柯达带来了巨额的利润，使得柯达具有了贵族般的“高傲”气质，

即使在面对困境时柯达仍似闲庭信步，动作如老年人一般迟缓，因为柯达并不甘心于转型，

她当时的算计都充满了惯性的固步自封：在胶片上每多投入1美元就能够带来70美分的

回报，而在数码领域该回报仅仅为5美分。

最大的市场份额，使得柯达尾大不掉，不能果断的进行转身，因为她害怕数码蚕食自

己的传统业务市场，于是妄图通过继续的研发投入，保住现有的市场份额，殊不知数码已

是大势所趋。柯达没有勇气蚕食自己，最终被别人蚕食。

柯达的创新成就了柯达，同时也把柯达的对手逼上了绝路，但也正是创新的惯性，使

得柯达的视野被框在了传统业务上，错过了新兴市场，等到意识到被蚕食时为时已晚。

三、

败于营销意识

败于营销意识，，

错过顾客需求

错过顾客需求

柯达是典型的不关心顾客需要什么，只关心自己能够制造什么，等产品开发成功，再

去开发客户的企业。而且数码相机发展初期，开发新用户的费用也非常高昂。但是，被逼

到“墙角”的富士、佳能则已避无可避，必须直面转型之后的新客户开发。于是他们另辟

蹊径，“用商业模式去弥补技术限制”，通过丰富的客户体验式的营销方法，引导顾客去

使用数码产品，增加企业与顾客直接沟通与交流的机会。

柯达的营销无法实现企业与顾客的直接接触，顾客不能及时体验到新产品的功能，同

时顾客在心理和行为上的变化也很难得到及时反映，导致柯达的产品研发与市场需求脱节。

而顾客体验的匮乏则使柯达在产品研发和顾客感受上都输给了竞争对手。

用德鲁克的话说，最理想的状况是市场营销创造出准备购买的顾客。然而，并不是每

个企业都有能力和机会去创造新的顾客，而这对于柯达来讲并非难事。1975年，她发明的

世界上第一台数码相机，恰恰具备了开发一个全新的顾客需求的机会，但是遗憾的是柯达

并没有意识到。当竞争对手创造出了一个庞大的数码市场的时候，柯达已经像一个举步维

艰的老人。反观其主要竞争对手富士，则通过新式的顾客体验，引导顾客去开发自己的需

求，并通过技术创新研发满足需求，从而一步步地抓住了顾客的心。

四、柯达

柯达的达的重的重生之

生之

生之路之路

在宣布破产保护之后，柯达也同时公布了重组的时间表。柯达的重组转型主要有以下

几步：第一步，从花旗集团获得9.5亿美元18个月期信贷支持，用于继续支付雇员的工

资和福利，并继续实施客户计划，为客户提供商品和服务。此举是为了暂时稳定柯达的公

司状态。第二步，进行瘦身，相继剥离一系列旧业务。柯达退出了数码相机、数码相框、

手持数码摄像机，随后柯达还退出了在线打印业务，停止了之前对于柯达剧院的冠名投资。

第三步，转型商用市场。柯达在这一市场上处于布局试水阶段，柯达需要将自己的营销模

式、组织架构都进行转型，以适应这一市场，但其前景如何还有待观察。

柯达的失败主要在于其转型的缓慢，在柯达意气风发的时代，企业是产业链的核心，

现在顾客才是。所以尽管柯达高层一再声明破产只是保护柯达的手段，但是柯达想要重生，

需要的不仅仅是业务的转型，更需要理念的转变。

再伟大的公司，都有退出历史舞台的一天，“不破不立”也是创新理论的核心概念。

创新缓慢不会杀死企业，杀死企业的往往是转型缓慢。在柯达之前，莱卡、美能达、克莱

斯勒、通用汽车等一个个行业“霸主”都一次次的印证了这一点。