郑州新东方英语

关于新东方教育培训机构的研究综述（初稿）

其掌门人——俞敏洪

第一例：求学

翻开俞敏洪的创业履历，很容易让人想起诗人里尔克的

名句:“哪有什么胜利，挺住就是一切。”俞敏洪经历过两次

高考落榜、留学未能如愿，以及在北大当教师的种种不如意，

但是他懂得如何“从绝望中寻找希望”，从而把握了自己的

人生轨迹。

对于出生在江苏农村的俞敏洪来说，离开农村到城市生

活是他儿时的梦想。而高考在当时是他离开农村的唯一途

径。1978年是恢复高考的第二年，16岁的俞敏洪参加了当

年的考试，他报考的是江阴师范学院外语专业。那一年江阴

师范学院外语专业录取分数线是38分，而他的英语只考了

33分。就这样，俞敏洪落榜了，他不得不重新回到农村劳

动。第二次高考，俞敏洪的目标还是江阴师范学院，尽管他

英语考了55分，但江阴师范学院的录取分数线提到了60分，

结果他再次落榜。第二次高考失利后，俞敏洪倍感失落，他

把自己关在屋子里，从早到晚疯狂地背了6篇英语文章，竟

然找到了读英语的感觉，这也坚定了他复读的决心。在高考

补习班里，俞敏洪用最笨的方法，把英语老师综合各年考题

总结出的300道试题，用了20多天背了个滚瓜烂熟，他的

英语成绩也由班上倒数第一上升到正数第一。功夫不负有心

人，1980年俞敏洪以总分387分的成绩被北京大学录取。俞

敏洪回忆他当年拿到北大录取通知书时简直像疯了一样，那

场面就像是“范进中举”。

进人北大西语系以后，俞敏洪说他是苦苦挣扎了5年，

全班只有3个从农村来的学生，他是其中之一。由于俞敏洪

家乡口音重，是班上公认的英语“庸才”，入学没多久，就

被从A班调到较差的C班。老师奚落他道：“除了俞敏洪三

个字能听懂外，恐怕什么也听不懂了!”这段日子，是俞敏洪

黯淡无光的一段人生。“新东方”副校长徐小平曾这样调侃

他：“我，北大团委文化部长;王强，北大艺术团团长;俞敏洪?

观众!而且是大礼堂某个角落里的站票观众！”

这时，知耻而后勇的俞敏洪想到了自己屡试不爽的老办

法，果断地摆脱了北大现行的教学模式另辟蹊径。他买了一

套《新概念英语》，杜绝了一切交往应酬，抱着录音机钻到

北大的小树林里，一天十几个小时的狂听狂背。用他自己的

话说，眼睛都绿了。疯狂两个半月以后，他终于成了会听、

会说英文的人。

第二例：留学

上世纪80年代后期，中国出现了留学热潮，这让俞敏

洪也萌生了出国的想法。俞敏洪回忆说:“仿佛一夜之间，我

发现周围朋友们都失踪了，最后接到他们从海外发来的明信

片，才知道他们已经登陆北美大陆。”从1988年起，俞敏洪

由“醉里挑灯看三国”，转为夜战TOEFL、GRE,并最终顺

利通过。但这时美国对中国紧缩留学政策，中国赴美留学人

数大减，再加上他在北大学习成绩并不算优秀，最终挣扎3

年，千金散尽，俞敏洪出国留学的梦想仍是泡影。为了谋生，

俞敏洪被迫到校外兼课教书，后来又约几个同学一块儿出去

办托福班。1990年秋天，北大因俞敏洪打着学校的旗号私自

办学，在校园广播、有线电视和著名的三角地橱窗里高调宣

布了对他的处分决定。为了挽回颜面，俞敏洪被迫辞去了北

大英语教师的职务，从此告别了一种平静的生活。

对此，俞敏洪同事、新东方的李杜讲得幽默而到位:“老

俞被北大处分，作为三流文人，既想保留文人的体面，又缺

乏一流文人的风骨，不敢自沉未名湖。于是退而求其次，唯

有辞职，落草为寇。此谓置死地而后生。”但正是这“落草

为寇”，激发出了他的痞子精神。被北大“逼上梁山”的俞

敏洪，从此走上了不归路。

第三例：开始创业

离开北大后，俞敏洪在一个叫“东方大学”的民办学

校办培训班，学校出牌子，他上交15%的管理费。一段

时间后，眼看着培训班越来越火，俞敏洪渐渐萌生了自己创

业的念头。“我是一个年轻人，我要有自己的事业，我要去

办自己的学校”。俞敏洪把他的想法告诉了朋友，然后在一

间10平方米透风漏雨的小平房里，开始了“新东方”的创

业。创业之初，他经常一个人骑着自行车，背着浆糊桶，满

大街贴招生广告。数九寒天，俞敏洪手中的浆糊经常结成冰，

实在冷得受不了了，就掏出揣在怀里的二锅头抿上一口，然

后继续把广告贴下去。

1992年初春，因为“新东方”异军突起，引起竞争对手

的嫉妒。一次，“新东方”的广告员在粘贴广告时被人捅了3

刀。这对既无社会经验，又无靠山和后台的俞敏洪刺激很大。

熟思再三，他想出了一个笨得不能再笨的办法：连续几天到

派出所观察进出的人，最终选定一位民警向他诉说自己遭遇

的难题，请这位民警保护他。民警答应帮忙，并介绍他认识

了派出所所长。

为了表示感谢，俞敏洪在一家豪华饭店宴请他们。席间，

不善应酬的他只是一个劲地劝酒，最后自己喝得当场晕倒在

地。所长被俞敏洪的真诚感动了，第二天主动上门，推心置

腹地说:“小俞呀，不要说你还是搞教育的，就是搞其他的，

我也会保护你、支持你的，你就放心大胆地去做吧!”

1994年，“新东方”在北京已是一个响亮的牌子。

总结：从绝望中寻找希望

如今，“新东方”已成为无数年轻人实现出国梦想的摇篮。

与“新东方”英语培训一同被人们认可的，还有“新东方精

神”。问及“新东方精神”是什么?俞敏洪说，“新东方精神”

对我而言，是我生命中一连串刻骨铭心的记忆：是在被北大

处分后无泪的痛苦，是在被美国大学拒收后无尽的绝望，是

在被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖，更是在痛苦之后决不

回头的努力，在绝望之后坚韧不拔的追求，在颤抖之后不屈

不挠的勇气，在哭喊之后重新积聚的力量。”

“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将

辉煌。”这是“新东方”的校训，也是俞敏洪的座右铭。

俞敏洪多次表示，他的座右铭是“做人像水，做事像山”，

这句话可谓儒道兼修，其中水的品质曾为老子所激赏，那是

一种利万物、容万物的精神。若没有这样海纳百川的精神和

气度，俞敏洪如何能将天下英雄纳入帐下，并容忍这些桀骜

不驯、风格各异的知识英雄。做事像山，山的形成靠的是一

种积淀，山的宏大在于它的稳重，山的品格在于它那直插云

霄的锋芒，而这种锋芒又让云彩遮的是含而不漏„„

新东方的成长经历

1993年11月16日，新东方学校正式注册成立。

1995年，俞敏洪陆续从国外请回了徐小平、王强、包凡

一、胡敏等海归团队共同创业，开创了新东方的留学咨询、

基础英语培训、留学文书写作等业务。此后，新东方的业务

范围不断扩大。

1998年7月，新东方国内考试培训部成立。

1999年初，新东方雅思考试培训部成立，目前已经是国

内最大的雅思培训中心。

1999年3月1日，电脑培训部正式成立。

2000年10月9日，新东方少儿英语部正式开课，目前

已成为北京市场上最大的少儿英语培训中心。

1996年，“东方之星书店”正式开业。此后，作为新东方

文化产业的重要组成部分，改名为“大愚书店”，隶属于新东

方大愚文化传播有限公司，该书店全国连锁，有新东方学校

的地方就有大愚书店，极大地方便了英语学习者。

1998年，新东方实用英语培训已具备相当的规模，并已

形成独特的实用英语人才培训体系。这是新东方第一个长期

教育基地。

新东方学校不断扩大业务范围的同时，地域范围也在不

断扩张。

2000年9月，上海新东方学校和广州新东方学校相继成

立。

2002年，新东方教育集团在北京之外的地区又相继增设

了4所新东方学校，分别是武汉新东方学校、西安新东方学

校、天津新东方学校、南京新东方学校；同时，北京新东方

扬州外国语学校奠基仪式隆重举行。

2002年1月，多伦多新东方学校成立，新东方的“势力

范围”扩展到北美。

2003年，新东方教育集团再次新增4所新东方学校，分

别是成都新东方学校、重庆新东方学校、沈阳新东方学校、

深圳新东方学校。

而从2004年至今新东方更是抢滩登陆了长沙、济南、

杭州、哈尔滨、郑州、太原、长春、襄樊、福州、合肥以及

石家庄等城市。

在1999年3月，以英语培训起家且扬名海内外的北京

新东方学校创立了"新东方IT教育"，从此开辟了IT培训的

发展之路。

2000年9月，北京明日东方科技有限公司正式注册成立。

作为当今中国最有市场影响力和发展潜力的软件公司之一，

“新东方软件”已拥有一大批十分畅销的多媒体光盘作品，尤

其是《新东方背单词》已经成为国内最畅销和最成功的多媒

体软件。（软件）

2000年底，新东方与联想集团合作，由联想出资5000

万，新东方出品牌资源各占50%股份成立了联东伟业科技发

展有限公司，创办新东方教育在线（），专

门从事新东方远程教育。（网络教育）

2002年度，新东方教育集团在市场战略上重拳出击，

挺进高端英语培训市场，联手国际著名的ELLIS教育集团开

办了新东方-ELLIS英语学习中心，这是新东方在国际合作上

迈出的第一步。（国际化发展）

2002年，新东方教育科技集团投资2.3亿元兴建北京新

东方扬州外国语学校。这是新东方的第一所国际化的外国语

学校，学校占地355亩，建筑面积12万平方米，可容纳4000

名学生就读。学校融合东西方教育管理的成功经验，提出了

“挖掘每一个孩子的最大潜力，让每一个孩子成才，成为中华

民族的骄傲，成为优秀的地球公民”的办学思想；以“让学生

充满激情和智慧，身心健康，勇于创新，走向成功”为培养目

标，汇聚了近200名来自全国的优秀教师和英美等多个国家

的教育专家及外籍教师，其中博士、硕士占12%，本专科以

上学历达100%，形成了一支德才兼备、年富力强的优秀教

师团队和教育科研队伍。学校于2003年9月1日正式开学，

第一年已有来自扬州市区72所学校及日本、新加坡、香港

等国家地区的1000多名学生就读。北京新东方扬州外国语

学校现已成为当地最有名望的基础教育学校之一，该学校的

创建标志着新东方已成功登陆基础教育领域。（融合小学、

初中、高中在内的基础教育方向发展）

2003年6月，北京新东方大愚文化传播有限公司经北京

市新闻出版局批准正式挂牌成立。该公司整合了新东方教育

集团原有的图书部、期刊部、电视音像部和发行部等资源，

是集图书、期刊、影视制作的编辑、制作及发行于一体的文

化产业机构。（综合文化产业机构）

与此同时，2000年到2003年，新东方经历了痛苦的转

型阶段。由于每个领域都急剧扩张，利益的冲突在所难免，

俞敏洪发现，当初的哥们儿合伙制、干活挣钱分钱的聚合方

式不再适应形势，反而成为发展的障碍。他们不得不寻求规

范的制度保障，而这就面临要么解体，要么实现利益和权力

再分配的局面。（出现管理层面上问题，随着规模的扩大，面临转型）

俞敏洪再次经历了一种绝望，在无数人眼里已经足够成

功的他，独自一人处于无助的煎熬中。他告诉我们，那个时

候，无休止的争吵考验着曾经的友情，很好的朋友濒临反目。

但是新东方最终走出了那个纷争的阶段，他们请来专业的咨

询公司，帮助建立现代企业制度。

2004年以后的新东方开始以国际标准锻造企业，建立起

了董事会，有了制度框架下的决策层和管理层，大家围绕着

一个共同的目标做事，而不是原来的“山大王”各自独大。让

他欣慰的是，渡尽劫波兄弟在，三驾马车并未解体，如今他

们已经成为新东方的主力形象。而且正是在这样的动荡中，

新东方集团完成了蜕变的过程，走过了从个体户到合伙制，

再到公司制、股份制的历程。2003年，历时三年的基本结构

改造终于结束，新东方成立教育科技集团，建立起了比较清

晰的组织架构，开始了较为规范的公司化运作，为公司上市

谱写了前奏。

2004年1月，新东方教育科技集团斥巨资在北京中关

村核心区购买了标志性建筑――中关村金融中心作为总部

办公大楼，这标志着走过十年的新东方终于拥有了属于自己

的现代化、高品位的办公场所。（机构组织的基础建设逐步

完善）

2004年5月30日，新东方教育科技集团董事长俞敏洪

在多伦多发布了集团的全球战略，正式宣布新东方北美分公

司成立。作为新东方全球战略运作的基石，北美分公司的业

务不仅涵盖新东方传统应试培训项目，还包括汉语培训、国

际学院、留学发展咨询及出版发行等项目。在不远的将来，

新东方在北美地区将建成短期语言培训学校连锁和中文学

校连锁两大连锁集团。北美分公司正式成立后，2004年7月

将在多伦多成立国际学院，招收当地高中学生就读，尝试进

入加拿大基础教育领域。随后还将成立北美新东方留学发展

咨询中心和北美新东方出版发行公司。新东方向国际化发展

又迈出了成功的一步。（此处发展模式基本上与国内相同）

2006年9月7日上午新东方教育科技集团成功地在纽

交所挂牌上市，开盘价报22美元，较发行价上涨46.7%，令

持有公司31.18%股权的董事长俞敏洪的资产超过18亿元人

民币。

根据上市申请文件，新东方已发展成一个以外语培训和

基础教育为核心的教育集团，从1993年创办至今累计有300

万学生参与培训。截至2006年5月，新东方在24个城市拥

有25所学校、111个学习中心和13个书店，有2559名全职

教师和1488名合约教师，同时开展在线教育网络虚拟社区

大约有200万注册用户。

新东方的管理博弈史

“话说天下人事，分久必合，合久必分。”用《三国演义》

的这句经典台词来形容新东方这15年的创业史颇为贴切—

—创业初期的1995年到2001年，新东方采取的是高度分权

机制;从2001年到2005年，采取的是中央集权。但无论是高

度分权制还是统一权利，都不能很好地解决一线的炮声问

题。于是，俞敏洪试图建立一种类似矩阵的交叉管理模式，

从几十所分校，收回部分财务、人力资源，提高总部平台资

源的战斗力，以保证为数众多的分校教学品质的一致性、规

范性、持续性（标准化问题）;与此同时，继续发扬新东方的一

贯传统，充分发挥各分校校长积极性。这种平衡首先是一门

艺术，其次才是一种技术。终止诸侯割据的局面。

俞敏洪总结，“目前的新东方精神是怀柔精神，让人家

尽可能地在一个和谐的氛围内干活。”他不想让员工遭受他

曾经的经历：一年多几乎每天接受其他人挑战的日子。

以下是一段插曲：

外部打击接踵而至。先是"9·11"事件，赴关签证人幅减

少，新东方的留学市场受到极大影响；接着是“非典”袭击，

停课4个月，新东方损失过亿元。此外，还有美国教育考试

服务中心控告中国新东方学校窃取出版题库试题，新东方为

此赔付了600多万元。

外患是暂时的，内忧则可能致命。“哥儿们义气一起做，

做到最后就没有规矩了。”利益、情感、人性纠缠在一起，

新东方上演了一出人性搏杀游戏，俞敏洪这个主角在其中发

挥了自己的表演才能。

最主要的是利益问题，做大了，股份怎么分?新进入的市

场怎么分?“创业之初的伙伴们在新东方日进斗金后，不再像

以前一样安于自己的分成，逐渐产生了利益纠葛。由于以前

没有一套机制来规定剩余利益的归属，各家开始了争执和吵

闹。”

新东方三驾马车，其中两驾要脱离组织，王强、徐小平

先后向俞敏洪递交辞职书。此外，俞敏洪曾经的上铺兄弟

包凡一也提出辞职，要求退股。2004年，另外两大支柱胡敏、

江博也出走。曾经的朋友相继“造反”，眼见着新东方的核

心团队就要瓦解。

争斗的同时，这此知识分子型商人开始了对痞子精神的

反思，开始了对商业规则的痛苦适应。俞敏洪说:“大家都惊

慌失措了，因为我们之前从来没有学过商业规则，从来没有

学过股份制，连有限公司和无限公司都搞不清楚是怎么回

事。我们没有这个能力来拆分这种利益躯体。”

王强回忆说：“大家一样痛苦。比如说利益问题，你要

分股份，股份该怎么分?作为知识分子，我们必须在谈判桌上

来谈这些，彼此间的情感确实经历了一个前所未有的挑战。”

俞敏洪面临的困难，不仅仅是兄弟们“造反”，还有来

自老婆、老妈的压力。就像很多民营企业一样，新东方是俞

敏洪和他老婆一起创办起来的。后来，老妈、老婆的姐姐、

老婆的姐夫都在新东方工作。不仅俞敏洪这样，其他创业元

老也如此。而且，俞敏洪的老妈对公司管理指指点点，引起

了海归们的不满。

为此，俞敏洪制定了一个回避原则：直系亲属一律不能

在公司工作。这个规定首先就没有获得他老妈的同意：“你

这个对我不管用。”俞敏洪还是强势执行了。结果是，老妈

生气，老婆半年不理他。

在这场轰轰烈烈的内争外斗，俞敏洪扮演了一个“刘备”

的角色。他自己也说:“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其

他管理者的同情，我不擅用严格的纪律来限制和管理人才。”

俞敏洪用这种灵活的、甚至靠感觉的管理方式，在新东方内

外上下腾挪。外界也因此评价俞敏洪不懂管理。

“我这个人比较仁慈，容得下人。我的柔弱个性在新东

方内部起到了融合作用，任何情况下我都不会走向极端。这

是新东方没有崩盘的重要原因。”这也正是“刘备”的高明

之处，表而柔弱，悲悲戚戚，但每一次预谋都能达到目标。

无论是新东方的股份制构建，还是企业家族色彩的淡化，它

都无形之中发挥着力量。

1995年，俞敏洪将大学的同学和老师徐小平、王强等人

从被北大请来共同经营新东方，由此开始了新东方“三驾马

车”的黄金发展期。此时新东方采取诸侯分封体制，每个人

各分管一摊子，利润自留。这种状态持续到2000年，随着

新业务的出现，分散体制以及随之而来的内耗开始制约新东

方发展，新东方股权改造和集团化管理由此提上议事日程。

随着各路诸侯权力的被收归于集团，小股东们对握有最

多股份的俞敏洪心存恐俱，于是一场旨在“限制”俞敏洪权

力的战争在新东方内部打响。其间，俞敏洪在新东方董事长

和总裁的位置上三上三下，其他小股东则轮流登上新东方的

总裁宝座。

在俞敏洪看来，这种挑战到后期变成了内耗。“我下的

命令他们可以不执行，完全可以不管，甚至可以做相反的事

情。”而俞敏洪对此是“毫无办法”。这场战争最终在2001

年底结束，结果是“三驾马车”中的徐小平、王强离开新东

方管理层。2004年之后，包凡一、胡敏等一批创业元老也陆

续退出了管理层。挑战者从俞敏洪而前一一消失。在新东方

诸侯割据局面彻底宣告结束后，作为最大个人股东的俞敏洪

成为新东方一言九鼎的领袖和精神理想。

但这并不意味着新东方治理与管理难题的结束，因为平

台资源渐渐不能高效地支持一线市场。

快速遏止一言堂

“现在挑战我的人越来越少了，听到的话更多的是表扬

的，甚至有吹捧的，而没有对我的思想、经营理念、管理提

出批评。”2001年之后的一段时间里，新东方几乎成为了俞

敏洪的一言堂。令人庆幸的是，善于自我批评的俞很快就意

识到此问题，“如果都是我决策，只是我一个脑袋，就算十

个决策对了八个，新东方也要完蛋。”（这方面自己要好好学习）

于是俞敏洪又开始放权，首先，新东方开始优化董事会，

董事不再经营决策，不再忙得死去活来，“董事会成员不再

是老同学，没有上下级关系，天天打架”；紧接着，新东方

成立总裁办公会，把有才能的人放进总裁办公会里来进行讨

论，并分到60个校长总经理手里。后来俞敏洪数语点破此

次成功分权，“第一、大家有了企业管理的等级层级；第二、

从下而上来的信息和从上而下来的信息交换之后得到的决

策，通常不会离现实太远；第三、系统管理使得决策有系统

进行支持。”好事多磨，这种看似波平浪静的日子并未持续

太长时间。

修炼交叉管理组织架构

2005年新东方上市后，其扩张步伐大幅加快，为应对

日益增多的分校管理，2006年俞敏洪开始在全国实施分区管

理，每位副总裁管理5到8家分校。但这种尝试不到一年时

间就被终结。

因为俞敏洪发现，“分区管理以后反而有很多事情需要我

去协调，因为副总裁与副总裁之间不能进行有效沟通，就像

过去新东方各个分校之间互相不合作一样，区域之间也形成

一种不合作态度。时间一长，副总裁都有地方一霸的感觉。”

诸侯割据，这是俞敏洪最不愿回忆的恶梦，它使得各分区一

线人员各自呼唤着炮火，而总部却因缺少足够的平台资源，

无法指挥各区进行协调作战，也就发挥不出规模效应来，并

最终影响到新东方的“一致性、规范性”。“不是区域分置，

而是整体一致；不是局部为王，而是全盘争胜。”分区管理

的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明，很

容易在事实上形成一种内部角逐，出现诸侯割据与分立现

象。

而新东方追求的是“一致性、规范性”，于是俞敏洪考

虑用新的管理方式去重新架构。很快，分校又被重新收归集

团统一管理，负责人是高级副总裁陈向东。不过，随着扩张

的加速，陈向东的管理压力越来越大。“一个人分管着四十

几个学校，四十几个校长，个人的感情、发展、工作问题，

他一个人怎么关注得过来?陈向力每个礼拜一次给所有校长

打上一通电话，40个学校的工作量也会让陈向力不堪重负。”

俞敏洪说，而新东方的新学校还在不断开张。

“你绝对不能把一件事情全部压到一个人身上去，否则

最后这个人也累死了。如果他不累死的话，各方面的感觉不

对之后，其实一定会把他毁掉。”俞敏洪说，“最后毁掉的结

果是什么?董事会扭脸就会说这个人不行，结果你下面还没人

(用)。”（管理中的分权思想）

俞敏洪想分权。可是他能把权力分到哪儿去呢?俞敏洪正

在为新东方设计一种类似矩阵的交叉管理模式。各地分校的

财务、人力资源部门必须双向汇报，既要向北京总部汇报，

也要向分校校长汇报。这样，可以更有效地将总部的财务政

策、人力资源政策贯彻下去。分校的财务主管、人力资源部

门主管的选择与聘用，不是分校校长一个人说了算，总部的

人力资源部门也要出具意见。

“垂直管理必须强化，否则，各地分校会五花八门；但

另外一方面，又要给予分校校长更多实际权力，否则分校效

率会大大降低。允许分校存在自己的标准，但总部会对这样

的标准进行监督管理。”俞敏洪规定，分校校长提拔主要干

部，从档案管理到面试、录用，都必须在总部监控之下完成。

（标准化问题）

（分权在很大程度上是为了实现因地制宜，还有就是给

予下属充分的信任感，另外就是人才尽其用，而不是个人专

断独行而累死，但是分权的原则下，还要保证企业的标准化，

保证企业的品质，而不会出现缩水，还要维护上层领导的绝

对权威，你比如说上层领导要保有签字权和财务权）

新东方上市之旅

（在这一节我们只是简单进行一个知识上的填补，而不是做人性终极上的关

怀）

为什么上市：

上市不是主动选择，我自己很多转折点都是被推出来

的，我不能阻挡合作者对财富的渴望。

俞敏洪:对于我来说，上市好像是被推着走出来的，并不

是我主动的选择。新东方的经营发展以及现金流动确实是比

较健康的，我们上市并不是为了要到股市上圈一笔钱，以支

撑新东方的发展。从个人经历而言，我感到自己人生的很多

转折点是被推着产生的（只要人生选择到了一种正确的方向，便产生了

一股推动流，而在无形之中就会实现你的人生价值），并不是自己主动地

选择。比如说我从北大辞职出来做新东方，不是主动地要选

择下海，而是因为我当时到外而去教书被北大处分了，所以

才离开北大，但是出来以后就带来了一个转机，这个转机就

是我不得不开始寻找自己能够做、并且能赚钱的事情，因为

我要养老婆儿子。

我创办新东方最初的目的只是为了能够赚点钱，赚到足

够的钱，我可以自费出国留学。但是没想到新东方就做成了，

做到比较大的规模以后，我就希望能够把它做得更大，因而

我放弃了出国留学的打算，到国外去上大学的目的无非也是

为了未来能找到一份更好的上作。所以我就采取了一个倒过

来的做法，1995年我到美国和加拿大，把我在大学时的一批

好朋友请到了新东方。这些朋友跟我组成一个团队，就有希

望能把新东方做得更大。像徐小平、王强、包凡一，他们每

个人都有自己不同的才能（王强两度飞越重洋并定居美国，

经过超常的努力，成为贝尔实验室的高级电脑工程师，现在

成为国内最著名的口语教师（癖好买书，梦想当一名收藏

家）；被朋友们怀疑其不食人间烟火的哲学家包凡一，在北

美的现实压迫下，读完传播学硕士之后，再熬出一个MBA，

居然成了美国通用汽车公司的会计师„„），加入以后，自

然引起新东方结构上的改造。把新东方原本家族型的管理变

成了合伙制，这样新东方就有了第一步的发展。这个发展一

直持续到2000年，新的业务模式出现了，原来的业务是每

人分出一块，但新的业务出现以后，在怎样分上产生了争论，

这个业务是在大家共同做的品牌之下产生的新业务。而谁来

做新业务，谁就有可能拿到更多的钱，因此产生了矛盾，促

使新东方从比较松散的合伙制向股份制改造转变，此时，恰

好有人到新东方游说，新东方的发展这么健康，收入和利润

也不错，如果新东方上市,则财富会呈几十倍的放大。

当时我们并没有想去国际市场上市,2000年，我国的股

市刚好是泡沫最高峰的时候，一些企业的市盈率甚至达到80

倍，有人说新东方如果上市能值30个亿、50个亿。当财富

有可能被无限放大的时候，大多数人是抵挡不住这种诱惑

的。然而我本人并没有激动。我的特点是觉得做事情本身所

产生的快乐，会超过得到金钱的快乐。我把得到金钱看作是

一种附加值，或者一种副产品，而做事情本身会更加重要。

其实我并不想走新东方在海外上市这条路。尽管我没有

专业的经济学知识，但是我知道上市以后市场的基本规则，

要求上市公司公开透明以及不断发展，这会给我带来巨大压

力。但是我不能阻挡朋友们以及合作者对财富的渴望。既然

大家能够一起做事业，新东方又能够让财富成倍地增加，同

时又能够把事业往前推进，那么这件事情明显是好事，所以

大家一定希望上市。

从2000年一直到2003年年底，股份制改造的风风雨雨

耗费了四年的时间，其间出现了很多内部改造和斗争，权力

和利益的重新分配，经历了相当艰难的过程。在新东方这样

一个结构里，权力和利益的重新分配还算简单，因为大家原

来已经有了固定的利益，到了2003年以后，这个结构调整

好了，剩下的路就是去上市。我就是这样被推着下海、推着

赚钱、推着上市,即便上市到今天，也不能算是我主动地选

择。

如果排除对上市公司、投资方、内部股东、员工和老师

所要承担责任这个因素之外，让我做一个选择，我就可能会

选择做一个小的、但是质量非常高的、有价值体系的品牌，

一个随时都允许我有更多的自由度来安排自己的日子的事

业来做，而不是承担一个有如此重大责任的、必须为每年的

增长而去努力拼命的机构。实际上我是比较喜欢悠闲生活的

人，比如说在家里读书、写文章、到处旅游。我觉得这才是

有质量的生活，而现在几乎365天，每天24小时，全心全

意要扑在新东方的发展和增长、以及满足别人的期待上，难

度非常大，但是我之所以有勇气这么做，是因为我觉得既然

最初一刻选择了承担这个责任，就必须把这个责任承担到

底，否则在这个世界上，你只要对不起一个人，你就对不起

全部人（或许全部人会因为这一个人而对你产生成见）。所以我就选择了

新东方上市,实际上对我个人来说是更加艰难的道路。我明

自我在相当长的时间之内必须失去自我。

从2006年4月4号召开上市启动会到9月7日登陆纽交

所，新东方只用了5个月时间。而新东方最初的上市计划本

是定在明年初。新东方之所以加速上市步伐，主要原因是

因为8月份商务部、国资委、国家外汇管理局等六部委联合

出台的《外国投资者并购境内企业暂行规定》，这项规定于9

月8日施行，而根据该规定，将对国内企业境外上市惯用的

“红筹”模式进行全方位的审批。好在新东方在几年前就引

入了普华永道和德勤等机构进行审计和咨询，所以向美国证

监会递交的报告很快就获得通过，新东方获得了提前路演的

机会。

对上市而言，9月初不是个太好的时间，因为美国人在

8月进入暑期，华尔街的投资银行家们都去度假了，所以多

年来，秋季的首个IPO通常都在9月中旬进行。为了赢得和

时间的赛跑，投资银行家提前给新东方开出了价格，当然，

新东方在股票的定价上做出了牺牲。最终，新东方成为假期

后投资银行家们的第一单上市业务。所有工作进度都在往前

赶，在高强度和紧张的路演期间，长期失眠的俞敏洪却因此

一反常态获得了高质量的睡眠，在新东方股票开盘的前2天，

一向饭量甚小的他甚至一餐吃下了一只三磅重的龙虾。

俞敏洪不敢给投资者开空头支票，他在面对机构投资者

时反复强调“我们不是百度这样的高速公司，我们定下的年

增长目标就是20%。但外语培训市场的持续增长(目前市场规

模已达百亿)，加上企业始终保持行业领先和赢利，让新东方

的故事很容易被华尔街认可。在经历了一路颇受欢迎的路演

之后，俞敏洪等人意识到自己最初定下的11美元到13美元

之间的IPO价格过低，最终，新东方的IPO价格被调整到

15美元。

“我估计的开盘价是19美元，可以让投资者挣4美元。”

结果，最终的开盘价还是超出了俞敏洪的这一判断。9月7

日开盘之后，新东方的第一份卖单就以22.1美元的价格成

交，较发行价上涨46.7%，持有公司31.18%股权的董事长

俞敏洪瞬间个人资产超过2.4亿美元。

“即使两年前也没有想过新东方要上市。”以加速度上市

成功后的俞敏洪说，从6年前新东方股份化改制开始，俞敏

洪感觉自己始终是被外力一步步推到了现在的位置，一如当

年他被北大处分，被迫离开北大开创新东方。

由一所带着浓厚同人创业色彩的培训学校变成一家讲

求规范的上市公司，新东方付出了不菲的学费。2000年开始，

新东方学校开始股份制改造，把原来由新东方几位创始人按

不同业务分割的权利统一收归上来，原有的利益格局被打

破，于是从2000年开始到2004年初，四年的时间里新东方

都深陷于这种利益纠纷。在此期间，新东方学校注册成立了

新东方教育集团。最终，这次改造导致新东方三驾马车中的

两位核心成员徐小平和王强淡出管理层，但依然保留在新东

方的股份。随后身兼董事长和总裁的俞敏洪又逐渐把自己的

家族成员从新东方撤离，新东方的家族色彩由此褪去。

2004年之前，民办教育的企业性质并不被法律认可，培

训学校在性质上属于非营利机构。2004年，《民办教育促进

法》与《民办教育促进法实施条例》颁布，开始允许培训学

校的投资获得适当回报。在这种背景下，通过德勤的协助，

老虎基金进入新东方，后来又有CapitalRiverGroup等三家

机构投资，由此奠定了此后新东方上市的基础。

新东方品牌经营：

2000年初，资本市场运作专家、人民大学金融司研究

所所长王明夫来到新东方，说:“为什么新东方不值50个亿?”

可见，“新东方”这个品牌的无形资产已经有了相当的价值，

也说明其品牌营销做得非常成功。品牌营销可以低到高划分

为三个层次：产品营销、服务营销、体验营销。“新东方”

这个品牌在这二个放面做得比较出色，而我们具体分析一下

新东方教育科技集团的“新东方”品牌营销中的产品营销。

产品营销是品牌营销的最基本的构成之一。产品营销是在品

牌目标的约束下，对产品组合、产品更新、产品价格等方面

的统筹谋划和安排。新东方教育科技集团下属的新东方培训

学校属于服务型行业，产品为课程，主要是短期英语培训课

程，现在也在逐渐涉及到了职业教育、小语种以及基础教育

领域。对于如何提高课程的性价比，并进行产品线的延伸和

发展，我们从下而的角度进行分析：

一、产品差异性

营销中，非常核心的一个观念就是“定位”。特劳特(Jackbout)

在他的书《新定位》中说到“市场营销的最终战场是大脑”

（创造者的头脑和消费者的头脑）。没有一个清晰的定位和差异化，

很难将品牌以及产品输入消费者的头脑中。新东方初期定位

是短期英语培训，但是其服务还有进一步的内涵，其产品的

差异性，即课程的差异性，帮助使得“新东方”这个品牌更

加丰富，在消费者心中的概念更加鲜活而稳固。新东方教育

培训，以它的独特的教学风格和专业的培训内容，给消费者

一个很清晰的概念，达到清晰而非模糊要求的前提就是产品

的异质性。而独特的教学风格和专业的培训内容，便是新东

方避免同质而努力创新，创造出产品的差异性。

(一)实施产品差异化的背景

1．与传统大学教育有明显不同。

20世纪90年代的学生有了很强的独立思考的能力，而

中国的教育体制一直是以应试为主，应用性被严重的忽视，

在课堂上往往是以教师为主导，教师除了教授知识以外基本

上不进行其它内容的涉及，这样的教育思路一直从小学延续

到了大学。沉闷的课堂气氛和单一的教学思想是新时代大学

生无法忍受的。新东方采取了完全不同的方式进行教育方式

的革新，老师不再仅仅是内容的教授，在一节课中，往往是

教授内容占70%，幽默占20%，励志占10%。下面再进一

步列举学员普遍都认同的新东方的课程和传统教育课程差

别比较大的几点：

（1）大多数新东方老师的语速比较快，一般可以达到200

字/分钟左右；

（2）大多数新东方老师幽默诙谐，善于励志激励。搭班

老师之间的吹捧和贬斥频繁，对搭班的其他老师进行宣传;

(3)对所讲内容非常精通和熟练，对考试有独到的见解和

规律性的研究。语速快就可以说明这一点;

(4)对于应试类的课程，进行大班授课，课堂气氛活跃，

互动频繁;

(5)从老师到管理者的服务意识很高，视学生为上帝。

通过研究传统教育的缺点并反其道而行之，新东方教育培训

获得了广大学生的青睐，从而实现了产品差异化。由于新东

方教育培训的产品是教育课程，而生产者、同时也是产品的

一部分是教师，学生在一个往往人数众多并且师生频繁互动

的环境下往往会对教师的直观印象极为深刻，加上上述的新

东方的课程的特点，消费者对新东方品牌的产品的定位更为

形象化。用三个词可以进行教学的宏观地概括:激情、幽默、

专业。通过教师进行定位的传输和形象化，这也是教育服务

业品牌营销的一个优势和特点。

2．众多培训机构模仿新东方。

随着新东方语言培训在市场上的名气越来越大，众多语

言培训机构对其进行相当程度的模仿。随着产品趋同化程度

越来越强，新东方也在锐意创新。

（二）实施差异化的方式

1．风格的差异化

(1)通过招聘和面试，将与新东方风格一致的老师作为老

师队伍的储备。应聘者是否具备吸引学生的能力，是否具备

新东方的风格的潜力和素质，这是面试的一个标准;

(2)允许风格的多样存在，从而丰富新东方教学形式。在

新东方内部也存在激励派、激情派、学院派等风格，但是受

到学生认可是最为核心的标准;

(3)通过培训，使优秀的新东方老师的风格灌输到其他的

老师的讲课之中。新东方内部有比较完善的新老师和定期的

机构内部老师的培训机制和内容，有利于新东方教学风格的

延续和贯彻。而这是很多培训机构所羡慕不已的;

(4)固定的研讨会，老师之间的相互沟通和研讨，互相借

鉴对方的优秀的教学方式，不断提高教学能力;

(5)论文的撰写(各地新东方培训学校要求有所不同)，有

利于帮助教师总结授课经验，提高教育教学理论水平。

2.内容的差异化。内容的差异化反映在业务水平和研究

能力的不断提高，而不是相同内容的机械重复，以提高其竞

争力，保证其内容的实效性和创新性。

(1)通过招聘和而试，将较高的英语水平作为最基木的老

师的要求。新东方老师往往通过英语专业八级(英语专业)，

或者以较高分数通过G>}E，托福，雅思等(非英语专业);

(2)论文的撰写(各地新东方培训学校要求有所不同)，有

利于提高教师对语言理论的研究;

(3)鼓励教师进行不同科目的补充讲义的编写;

(4)新东方教材的编写，《新东方英语》杂志给教师一良

好的将研究内容发表的平台;

(5)新东方各地分校可以根据当地的市场需求情况以及

竞争者的情况，进行新课程的开发和设计;

(6)与高校以及其他教育机构和部门合作，进行新课程和

教材的开发。

二、产品结构的优化、完善及互补

品牌成长曲线描绘中的A,B,C,D产品都经历了产

品的导入期、成长期、成熟期和衰退期(图1)。随着国内环

境的变化、国家政策的影响、外部环境的变化，某些项目会

进入业务范畴，某些项目会逐渐退出。但是相关培训产品的

不断推陈出新是品牌成长的必然。在延长优势产品生命周期

的同时，积极培育新的有潜力的产品，促进产品更新，为目

标品牌的成长提供源源不绝的产品支持。

品牌成长曲线

新东方培训的发展很准确的说明了这一点。

1.初期，新东方学校的创始人俞敏洪以托福起家，发展

到了GRE,GMAT等留学美国的培训项目，相应的王强主

持的美国口语以及徐小平主持的出国咨询和人生咨询也都

是为了留学、特别是留学美国而准备的。随着美国的留学状

况恶化和国内市场减萎缩，留美培训，特别是在2003年以

后，走向了衰退期，但是作为出国培训的一部分、作为内容

体系完善的经典课程，仍然被保留;

2．随着优秀人才(例如:胡敏创建雅思和部分国内考试系

列，钱永强美国完成学业归来创建新东方教育在线www.

)的加盟，新东方培训的业务在管理层的讨论和研

究后，进行了相关业务的扩展：雅思，大学英语4、6级，

考研英语等;

3．其它英语项目的开发。例如:北京新东方推出了TOEIC

考试培训班和相应的图书出版物。上海新东方开发了同声翻

译等级考试培训班，企业职业英语培训的开发;

4．小语种的开发。根据分校当地的情况，开发了小语

种培训;

5．基础教育的延伸。打破了新东方短期培训内容的限

制，向基础教育延伸，以及将新东方风格向其他科目进行复

制。北京新东方扬州外国语学校位于江苏省扬州市东部新区

湾头镇联合村，占地近360亩，建筑而积8万多平方米，办

学总规模4000余人，投资额上千万，这标志着新东方在基

础教育领域发展的决心。

传统产品的老化的同时，有新产品不断地推出，积累下

丰厚的品牌资源，品牌资产也得以有效增值。新东方由出国

考试培训扩展到各个层次的英语培训，然后扩展到基础教育

以及一些非英语教育领域。从品牌的角度来看，一个成功的

品牌有其独特的核心价值与个性，若这一核心价值能包容延

伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。新东方在留学英语培

训市场上已经有了一个很好的品牌，这个品牌具有其独特的

核心价值——让你在留学考试中获得高分，以便获得留学机

会。它与其他的培训市场有着很高的关联度，例如考试培训

市场、资格认证培训市场，这些培训的核心价值也是——获

取高分，获得资格或认证。随着新东方独特的教学风格的发

展和应用，进一步拓展到实用英语类别和基础教育。同时，

消费者也随着新东方的发展，将其定位逐渐转变成为：一个

知名的教育品牌——“新东方:中国人学英语的地方”，以后

会是中国人学外语的地方，最终是提供高品质教育的地方。

而对同一或近似消费需求或者同一消费群，应该充分考

虑消费效果和消费的关联性，在同一产品线内或者不同产品

线之间做出对应性的互补组合。同时，也可以提升产品的差

异性和品牌形象的专业性。课程的短线和长线，强化和基础，

中学同步和备考强化，大学预科和4、6辅导，针对不同层

次的人群进行课程的细分。在消费者咨询的时候，咨询人员

(教师时常辅助咨询)往往为消费者设计一个套餐性质的课程

组合，以达到消费的产品性价比达到最优的状态。专业的服

务增加了顾客让渡价值，增加消费者的满意度。

三、产品质量和价格

由于新东方培训的经营跨度比较广，所以价格层次不同。

新东方进军高端市场，与华尔街英语培训竞争，在这个市场

内，价格水平会上升。但总的来说，新东方培训的大部分消

费者是学生，所以课程价格定的总体水平是比较低的。但是

培训质量又得到了很好的保证。

(一)质量有保证

教育培训属于服务业，其保证质量的方式有一定特殊

性。降低顾客流失率，让学员重复消费对业绩的提高有很重

要的影响。有研究表明，吸引一名新顾客所花的费用(主要是

广告等推广的开支)，是6倍于保留一位现有顾客的花费。以

下一些保证授课质量的方式：

(1)严格的面试和教师培训;

(2)每个教室都有教学和管理的投诉电话。课程结束之后

有教师的评估，由学生进行打分。被投诉或者分数低于标准

的教师进行重新培训或者辞退。教师工资的涨幅由分数进行

一定程度的调节;

(3)网络互动。可以进行网上答疑，进行课程之后的持续

性服务，保证学习效果;

(4)管理团队专业有序，统一服装，以服务教师和学生为

导向。管理员工的培训保证每个员工都具备服务意识;

(5)通过网络以及手机短信，与学员进行持续的沟通，进

行讲座以及集体活动信息的通知，使学员获得最新考试、培

训和相应活动的情况。

(二)低价格的实现

(1)班级的学生规模比较大(主要针对参加人数众多的应

试类培训)，从而实现了价格比较低;

(2)初期，新东方培训往往在比较简陋的租赁教室进行授

课。目前，租赁的教室仍占所有新东方培训教室的很大比例。

建筑教学楼方面的固定资产投资较少，从而降低了成本;

(3)以免费讲座和学生之间的头口传播为主要的宣传方

式。在其他媒体上的广告宣传相对有限，有上升的趋势;

(4)每一个分校进行统一的管理。书籍的发放、学籍的管

理、咨询等均有一个固定地方，而不是分布在城市各个地方。

分布于其他位置的教学点不负责上述活动，很大程度上减少

了人员。

质量和价格是矛盾的统一体。从表层来看，高品质和低

价格存在矛盾。新东方培训的经营做到了高质量和低价格的

统一。

新东方的精神

所有来到新东方的学生，都能够感到新东方有一种精神

存在。学生来到新东方的初衷，都是为了英语考试或者语言

能力提升，但一旦走进新东方教室，就能够收获一种激情、

一种奋进、一种热爱生命的态度。在十几年的发展历程中，

新东方从一开始就把两种元素融入到了教学之中：轻松幽默

的语言和充满煽动力的励志教育。可以说正是这两种元素造

就了新东方的魅力，使新东方显得与众不同。尤其是励志教

育，十几年来已经成为了新东方的一种传统，很多学生在百

无聊赖和四顾迷茫之中走进新东方，在听完了老师的讲课之

后，常常眼前一道亮光闪过，发现生命可以过得远比自己想

象的精彩，也发现只要坚持奋斗，人生终将辉煌。

让失败者成功，让成功者更加成功，成为新东方励志精

神的重要内核。我们不断强化这一信念：面对困难、挫折和

失败，永不放弃、永不言败是走向成功的惟一法宝。这一励

志教育的源头主要来自我自己的经历：我在连续高考三年后

走进北京大学，在北大因为得肺结核病休学一年，毕业后联

系出国三年未成，后来千转百回创立了新东方。正是这一次

次面对失败和疾病的抗争，让我变得越来越坚毅，也越来越

相信天地之间终有我一席之地。当我把自己的经历和感受讲

给学生听，当我说出那些让人心潮澎湃的豪言壮语时，我能

看到学生的脸色变得熠熠生辉，眼神中流露出对未来强烈的

渴望。

在不断成熟的教学过程中，我有意识把励志教育分为三

大块内容。一是讲述我个人的奋斗经历，通过传递我个人的

精神来感染学生和激励学生；二是在课堂中穿插讲述别人的

故事或者那些有励志色彩的小故事来激励学生，很多新东方

课堂流传的小故事，如：狮子和羚羊的故事、雄鹰和蜗牛的

故事、狼和鹿的故事，后来从新东方的课堂传向四面八方。

其中雄鹰和蜗牛的故事我们是这样讲的：“能够登上金字塔

顶端的只有两种动物，一种是雄鹰，一种是蜗牛。雄鹰拥有

矫健的翅膀，所以能够飞到金字塔的顶端，而蜗牛只能从底

下一点点爬上去。雄鹰飞到顶端只要一瞬间，而蜗牛可能需

要爬很久很久，也许需要坚持一辈子才能爬到顶端，也许爬

到一半滚下来不得不从头爬起，但只要蜗牛爬到顶端，他所

到达的高度和看到的世界就和雄鹰是一样的。我们大部分人

也许不是雄鹰，但是我们每一个人都可以拥有蜗牛的精神，

我们可以不断地攀登自己生命的高峰，终有一天，我们可以

在无限风光的险峰俯视和欣赏这个美丽的世界。”这样的语

言像燃料一样输入学生生命的发动机，使学生一次次产生奋

发向前的冲动。三是用实际行动让学生感动，有一次我扁桃

体发炎化脓，导致高烧不退，夏天接近四十度的天气居然冷

得浑身哆嗦，但是我的课没有任何人可以代替，于是我穿着

军大衣，披上棉被，哆哆嗦嗦上完了五个小时的课。还有我

女儿出生那天，医生说预计出生时间是晚上9点，可是我晚

上6点半到9点半有课，我一咬牙把老婆仍在医院就走进了

课堂。等我上完课后冲回医院，我女儿已经睁开眼睛开始打

量这个陌生的世界。九十年代的北京，没有任何预告就停电

变成了家常便饭，有时上课刚几分钟教室就一片漆黑，学生

辛辛苦苦挤公共汽车来到教室，再让学生回去于心不忍。于

是我们给每个学生发一根蜡烛，停电后一起点燃，几百根蜡

烛在阶梯教室里闪烁着光芒，老师在烛光下声嘶力竭地讲

课。无数学生后来回忆起这一幕都充满感动，很多学生都从

新东方的烛光下走进了世界名牌大学深造。十五年的岁月

里，新东方的教室条件越来越好，新东方的办公条件越来越

好，但有一点新东方从来没有丢失过，那就是追求卓越，挑

战极限，从绝望中寻找希望，从奋斗中寻找辉煌的精神。我

们把这种精神叫做新东方精神。

新东方的未来构想：

如此庞大的体系，维系它的不仅仅是先进的现代化管理，

更重要的、更长久的是精神、是文化。

早在2000年10月12日，新东方学校广州分校举行开学

典礼，俞敏洪接受《新周刊》记者采访，表示想把新东方办

成中国最好的私立大学，中国的哈佛和耶鲁。他还特别强调

了私立大学的价值：代表了很高的办学境界和理念，是对比

较呆板的中国教育体制的补充。据徐小平回忆，1995年在温

哥华，徐小平问俞敏洪还缺什么，俞歌洪沉吟片刻说:“还缺

少一点崇高感。”“中国的哈佛和耶鲁”也许代表了俞敏洪的

崇高理想。为了这“一点崇高感’.他还任重而道远。

启示：

1、你认为新东方成功在什么地方，在这些因素中你认为

哪一点是最重要的？

2、既然新东方成功了，现在又有很多的教育培训机构正在

不断的成长，那么你认为在教育培训上面还有发展的前景吗？

3、如果你认为还有前景，那么现在你要成立一个教育培训

机构，你该从哪做起，而又做到哪里去呢？