郑州新东方英语学校

新东方的管理升级

6

东方是目前中国最大的综合性教

育集团，也是全球最大的教育

上市集团，是行业的领导者。自1993年

创办以来，新东方累计培训的学员超过

1600万，2013财年的集团收入超过60亿

人民币，全国有57所学校，培训从最初

的出国英语培训，拓展到以为4到25岁

人群提供培训为核心，拥有短期培训系

统、基础教育系统、教育研发系统、出

国咨询系统、文化产业系统、科技产业

系统等多个发展平台。

成功者需自我革命

创业近20年里，新东方取得了持续

成功，究其原因是天时地利人和。

首先，天时：得益于小平南巡后

中国改革开放大发展的历史性机遇，这

包括社会上普遍存在的创业激情、创业

机会、出国潮以及逐渐变好的企业生存

环境等；其次，地利：新东方创办初

期，以留学英语培训为核心业务，而新

东方的创业地点位于中关村，在北大清

华边上，因此有中国最优质的留学生生

源，也有中国最好的师资力量；第三，陈向东：

新东方教育科技集团执行总裁

文/陈向东

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新

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人和：新东方创始人俞敏洪原是北大教

师，在学生中有号召力，而且他聚拢了

一批优秀教师，这些老师都很有魅力。

俞敏洪最初就是想办学挣点钱出国，但

是有了一点钱之后，他内心希望帮助

人、影响人以及做点有意义事情的愿

望，驱使他不断调整自己的方向、目标

和行为模式，把事业越做越大。今天来

看，这实际上就是企业家精神。

企业家精神中有一个非常重要的

要素就是创新，而新东方最初的创新就

是对留学考试培训进行专业化模块化分

工：例如，当时GRE考试分四个部分，

语文、数学、逻辑与写作，其他培训机

构都是一个老师讲全部四部分，新东方

则是四部分分别由三位老师讲。这样，

新东方的老师往往在他的授课领域，

对学习或考试方法总结得更深入，更精

辟，从而吸引了很多学生。当然新东方

还在其他许多培训细节上进行了持续创

新，在激励机制特别是教师薪酬激励机

制方面进行了变革，从而使新东方早期

的出国培训业务得到快速发展。

在快速发展中，新东方将市场区

域由北京扩展到全国各省市，还在加

拿大等国家开设了学校；同时新东方

的业务内涵也发生了根本变化，从单

一出国外语培训为主转变为相关多元

化的教育培训业务体系，而且不同的

业务单元都有相对独立的子品牌或公

司，例如泡泡少儿英语、优能中学教

育、满天星早教、前途出国留学咨询

公司、大愚文化出版公司、迈格森国

际教育等等品牌和业务。

2004年，老虎基金因看好教育培

训产业而投资新东方。2006年，新东方

在美国纽交所上市。上市之后的几年，

新东方每年以30%左右的速度增长。尽

管在一些细分领域，有一些同业做得很

好，但新东方无论是从体量还是品牌，

都始终是民营教育培训行业名副其实的

领头羊。

然而，成功往往是成功者的枷锁。

一个企业昨日成功的因素可能成为今日

的羁绊。一个企业今日面临的挑战可能

与昨日全然不同。这些大道理谁都懂，

直到2010年我被任命为新东方执行总裁

时，我才能够更加真切地体会到这句话

的涵义。

当时，新东方已经是创业成功的典

范，也是行业标杆。但新东方却面临自

创业以来最严峻的挑战。

第一，组织协同能力的挑战。随着

组织日渐庞大，个人英雄主义的文化成

为组织整体能力的障碍。

第二，学习能力的挑战。新东方作

为行业龙头，始终是被学习、被模仿、

被追赶的对象，而能否向同业学习、能

否跨界学习，这种学习能力、学习心态

的转变并不容易。

第三，执行力的挑战。新东方不

缺乏创意和好的模式，但缺乏全面、迅

速、高效的执行。

第四，移动互联时代的挑战。能否

击中信息技术时代学习者的痛点，决定

新东方的未来。

第五，服务的挑战。客户体验应该

达到超越期待的程度，这一点新东方有

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成功往往是成功者的枷锁。一个企业昨日成功的因

素可能成为今日的羁绊。一个企业今日面临的挑战

可能与昨日全然不同。

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距离。

这些挑战每一个看起来似乎都不要

命，但加总在一起，新东方完全有可能

停滞不前。

以上挑战中，组织协同能力的挑战

是最迫切需要解决的。这与新东方早期

成长过程中个人英雄主义的文化密不可

分。举个例子说，2002年，我怀揣总部

给的30万资金单身赴武汉，租地方、招

人、招生，大干快上，第一个完整财年

营收4000万，利润1500万，武汉马上就

成为标杆学校。新东方早期就是这样通

过充分发挥个人能力，获得了组织的快

速成长。

但这样充满个人英雄主义色彩的

成长过程让新东方形成了“强诸侯弱总

部”的格局。当时集团对各地学校的管

控基本上仅限于财务管控，地方学校拥

有较大的权限。

我们不完全统计了一下，2010年

整个集团的课程产品有7万多种。新东

方各分校的LOGO，看上去相似，但由

于各自请人设计，所以实际上又不一

样。我们曾跟媒体开玩笑，曾有竞争对

手想山寨我们，结果到各地一跑，意外

发现各地LOGO很相似但各有不同，以

为这是新东方的商业策略。仅仅那么多

的LOGO设计，就是多大的资源浪费？

LOGO不同背后的各自为战，又造成多

大的整体低效？

我曾经去某个学校考察调研。我

发现这个学校的前台大厅，左边是新东

方泡泡少儿英语的前台，中间是新东方

传统的托福大班等业务的前台，右边是

新东方前途出国留学公司的前台接待，

一共3位工作人员。我在那里待了30分

钟，报名的学员并不是很多。从这些细

节可以看到，集团各个机构都要下面机

构有“对接”，分支机构“五脏俱全”

导致新东方整体的人员严重膨胀。

2006年在美国纽交所上市以后，

新东方财务、人力资源、市场营销的职

能模块开始进行系统构建，可是由于各

地学校校长负责制的惯性，职能部门的

管控能力、业务条线的向下管理能力都

很弱。

所以，新东方最急迫的挑战来自于

快速发展过程中，管理怎么能够跟上发

展速度。新东方发展和管理的矛盾到了

必须深度调整、自我革命的时候。2010

年，新东方开始了全面管理转型升级的

历程。

1993

年

11月16日，北京新东

方学校成立。

1996

年

第一家新东方

书店诞生。

2000

年

上海、广州新东方学校

成立；新东方教育在线

成立，正式进入远程教

育领域。

2001

年

新东方教育科技

集团挂牌成立。

2002

年

武汉、天津、西安、南京新东方学校相继成

立，创办精英英语学习中心，挺进高端英语

培训市场；投资3.2亿元兴建新东方扬州外

国语学校；兴建第一所新东方希望小学。

2003

年

在沈阳、重庆、成都、深圳相继设立新

东方学校；新东方大愚文化传播有限公

司成立，新东方进入图书与期刊杂志出

版领域。

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转型目标：组织协同

新东方管理转型的核心目标在于打

造组织协同能力，形成集团化平台化的

竞争力。具体来说，分为四个方面：

第一、条块改革，以条为主，条块

并重。

从之前“以块为主，以条为辅”

的管理模式，转换到“以条为主，条

块并重”的管理模式。“块”就是学

校或公司，“条”是指业务线和职能

线。这种转变需要新东方从水平管理

转换到矩阵管理，从上下分割转换为

上下贯通，从下面担当负责转换到上

下共同担当负责。

第二、从财务管控转变为战略管

控，强化市场洞察。从财务管控管理转

向战略运营管控管理。要强化市场洞

察、市场调研、市场分析、市场预测

等等，从自发性增长转换到可规划的增

长。在预算管理上，从一年目标转换为

长期、中期、短期目标并重，从年度高

层管理干部会议转换到三年规划、一年

计划、季度分析、月度研讨。

第三、全国资源整合，全面业务优

化。集合集团各方面的资源，整合全国

各地的资源，集中优势发展核心业务，

通过协同效应发展新业务，实现业务之

间的优化组合，提高工作效率，提高人

工效益。

第四、发力“四化”，也就是流程

化、标准化、信息化和系统化，以此来

2004

年

新东方泡泡(POP)少儿英语品牌诞

生；北京新东方前途出国咨询有限

公司成立，全面开展留学咨询等相

关业务。

2005

年

杭州、长沙、哈尔滨、济南、太

原、郑州、长春、襄樊新东方学

校成立；3月，北京新东方迅程

网络科技有限公司成立。

2006

年

福州、合肥、昆明、石家

庄、苏州、株洲、宜昌、

鞍山、佛山等地相继设立

新东方学校；9月7日，新

东方在美国纽约证券交易

所成功上市，成为中国大

陆在美国上市的第一家教

育机构。

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建立亲密客户关系，改善客户体验，提

升客户的满意度和忠诚度。

：小切口启动大变革

2010年，我刚被任命为新东方执

行总裁时，着手抓的第一件事是推出

新版的新东方官网。之前，新东方集

团官网基本只是起到展示的作用，各

地分校还有自己的网站，常常令顾客

很困惑。表面上看，这只是新东方网

站的再造，但我们的目标是切入和引

领新东方的变革：整合集团的力量，

将网站打造成包括在线购课、资源和

资讯分享、互动交流、终身学习服务

管理的一站式服务互动平台，与线下

培训网络形成无缝对接，让学员有一

个新东方的“网上之家”。

一方面，是加强集团的互联

网战略；另一方面，要让网站好用，击

中消费者痛点，就要在全集团范围做大

量的整合，进行流程化、标准化、信息

化和系统化的工作。

的再造工程被命名为“春

蕾”计划。如同我在动员会上所强调，

“春蕾计划”表面是一个计划，背后是

一次梳理；表面是一个计划，背后是一

个变化；表面是一个计划，背后是一个

共识；表面是一个计划，背后是一个

整合；表面是一个计划，背后是一个聚

和；表面是一个计划，背后是一场真正

的管理变革。

“春蕾计划”经过业务和相关部

门200多人的大规模讨论碰撞后诞生；

网站背后是全面的课程梳理，把7万多

门课程梳理削减到6996门；建立集团客

服中心；重资加强IT力量；组建流程小

组，推动网站背后各个参与方、项目执

行部门、市场部、营销部、IT部门进行

协同合作。

对于为期100天的“春蕾计划”，

我自己也深度参与。除了亲自分解落实

计划，还要实时裁决争议，所以有时候

一天开四个会。而且，为了配合新网站

的上线，新东方放弃了已经用了十几年

的VI，重新设计了更简洁有力的VI——

这也表明了新东方集团整合管理升级的

决心。

上线后，国际排名从20,000

左右上升到2000以内，在线交易额有6

个亿人民币。目前，在持续的改

进甚至自我颠覆之中，未来肯定还要走

向移动互联。

流程化：把珍珠串成项链

的持续进化以及整个集团

的协同打造，关键在于“流程化、标准

化、信息化、系统化”的落地。

新东方的流程化，用一个比喻来

说，就是把珍珠串成珍珠项链：顾客要

的是漂亮的珍珠项链；而新东方在创业

过程中形成了很多部门，每一个部门都

可以创造出客户价值，都能够生产出一

颗颗的珍珠，每一个部门也都希望自己

的部门效益最大化，这就像珍珠在一个

流程改造的功能就在于把一颗颗珍珠串成项链，实

现客户价值最大化。

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平面上滚动碰撞，相互磨损消耗。流程

改造的功能就在于把一颗颗珍珠串成项

链，实现客户价值最大化。

推进流程化，有几个关键点一定要

做好。对于高管，达成共识最为重要。

我们采用一起学习，去长江商学院、沃

顿商学院培训等等多种方式来共同深化

认知。在推进中，各学校校长和子公司

总裁是关键。如果总部出台的具体措

施，能够帮助各学校和子公司解决其业

务痛点，提升其业绩，就能获得校长们

的响应和实施。此外，流程落地也需要

KPI来引导。对于团队协作的考核，不

同岗位KPI占比20%-50%不等。而在考

评方式上也会进行设计，例如，集团总

部的人，会由不同区域的校长来打分；

而校长，也会有集团总部的相关人员给

他打分。

经过几年的努力，新东方从高管到

员工，流程意识都有了快速的提高。

这几年新东方经历了大小几千个

流程改造。以产品设计为例，目前已经

形成了较完整的产品设计流程。产品设

计小组根据客户的需求设计产品（在新

东方，多数产品是课程），对这门课程

在什么时间段、用什么方式、达到什么

目标，以及如何运营，有一个整套的设

计。在产品设计下发到各分校后，在实

际执行中，教研能力强的学校就会很

快给出反馈，从而快速更新迭代这些产

品，使产品更接近用户的实际需求。

新东方的产品研发主要在集团总

部。总部提供90%的产品，允许学校适

当改造；10%的产品允许在学校和公司

层面上进行研发，经集团总公司认可后

2007

年

在南昌、无锡、荆州、大连相

继设立新东方学校；3月，新

东方学前教育拓展中心（北京

新东方满天星教育咨询有限公

司）成立；11月，新东方国际

高中项目部正式成立。

2008

年

在兰州、厦门、青岛、

南宁、黄石、宁波等地

相继设立新东方学校。

2009

年

在徐州设立新东方学校；新东

方优能中学教育全国推广管理

中心成立。

2010

年

在湘潭、镇江、洛阳、

南通等地设立新东方学

校；北京昌平外国语学

校成立。

2011

年

新东方相继在吉林、贵阳、呼

和浩特、唐山、乌鲁木齐等

地开设新东方学校；新东方网

上线；新东方携手

美国麦格希教育集团共同投资

创建迈格森国际教育。

2012

年

北京沃凯德国际旅行有

限公司正式成立。

2013

年

9月，俞敏洪成为耿丹学院理事

长，新东方以间接方式进入民

办大学学历教育领域。

在全集团范围推广；也会有一些国际合

作产品；针对具体情况，集团还会鼓励

试点，给予启动资金等方式的支持。

流程管理的实质是管理流程，不断

地进行流程优化，不断地快速响应业务

的需求，解决业务的痛点。所以流程管

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理小组的工作是通过流程来提供支持和

服务，通过倾听来提炼最佳实践，并把

最佳实践流程化。而领导要做的是充分

授权，对结果进行评估，对于少数探索

性工作的失败，要包容。

标准化：从个人魅力到产品颗粒度

同时，产品的标准化与流程化交

互推进。早期的新东方课堂更多依靠老

师个人的魅力。有本书还曾这样描述：

“许多学生不远千里来新东方，不是为

了学习，而是为了瞻仰俞敏洪等老师

的风采，感受新东方的气氛。在许多

学生眼里，新东方一些老师与电影明

星、体育明星有着等量齐观的地位和魅

力

......

”

新东方早期，老师上课非常个性

化。但现在新东方有16000多名教师，

6000多种产品，没有标准化就谈不上流

程和协同。

我们的标准化核心在于课程的标准

化，包括教师、教材、教案的标准化。

以一门课程的教案为例，里面应该包含

多少知识点、多少信息量——我们叫做

颗粒度。每一个颗粒度标准化以后，不

同的学校可以根据本校情况选择和组合

颗粒度，例如两个月的托福班就放200

个颗粒度，一个月的托福班就挑100个

颗粒度。

我们的课程产品还将进一步削减。

产品设计和消费者需求之间必须有对应

的逻辑关系，我们要通过课程梳理使产

品和需求之间的对应关系非常清晰而系

统，同时聚焦核心产品。

信息化：决胜未来

对于信息化，我们的口号是“要人

给人要钱给钱”。

从发展战略来说，新东方要探索线

下线上业务的进一步融合、跨体系跨平

台互联网战略，布局混合式学习业务新

模式，致力于新一代互联网学习产品研

发和技术研发。

从内部管理来说，信息化是高效、

协同的重要基础。2010年，新东方上马

了知识管理系统（KM），知识管理系

统的价值在于：第一是成为内部信息共

享平台；第二是保留新东方的核心资

产，实现知识传承；第三是提升内部的

培训效率和效益。此外，我们也在不

断完善OA（办公自动化系统），CRM

（顾客关系管理系统），UMS(用户管

理系统)。

同时，新东方强化了对数据工作

的重视和支持力度。我们不断想，新东

方目前的机会在哪儿？我们认为大数据

是新东方站立在下一个潮头的机会。例

如说，现在很多的机构，号称提供“一

2004财年

收入441,813

52,385净利润

2005财年

643,273

141,962

2006财年

770,260

49,391

2007财年

1,040,562

224,422

2008财年

1,475,040

359,677

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对一”服务，其实他们都没有真正做到

“一对一”，也就是没有真正满足个性

化需求。如果说新东方的核心主体是大

班、精品班和小班，那么，我们掌握了

用户数据和行为习惯之后，就可以通过

数据挖掘，把新东方大班、精品班里有

共同需求的学员进行组班，从而产生小

的个性化的班级，这就会提升新东方在

市场中的竞争力。

新东方全国57家学校，每年几百万

学员，如果能够用移动互联的方式连接

起来，那新东方的未来会超越想象。

新东方已经开始了由信息管理部牵

头、多个部门协同，通过数据的采集、

统计、分析，挖掘课程关联规则，实现

课程推荐和销售等；同时进行营销活动

分析、门店销售指数分析、教师配备数

量分析、学校盈利模型分析等。

大家认为新东方是一家传统的公

司，但我们希望，他未来是一家具有互

联网要素的科技公司，希望他从“新东

方教育科技集团”变成“新东方科技教

育集团”。

系统化：协同的力量

系统化更多指协同合作的能力。

对于协同合作，我特别喜欢一个词

叫“聚合”。当年BBC采访比尔•盖茨，

盖茨说，微软的成功不是因为自己做了

什么，而是因为竞争对手没有做什么：

他们不知道如何引进人才，更不知道如

何充分组织、结合这些人才的优势。后

来我把人才的引进、组织、发挥人才优

势叫聚合。

聚合意味着协同合作，协同合作

意味着系统力。新东方三万多教职员工

多是知识分子，有才华，有思想，聚合

不是物理上把这三万多人编制到一个公

司，而是要让这么多“单体”，经过化

学反应，变成一个高分子化合物——

“新东方”。如果企业聚合为一个有机

体，那意味着三万多人能够协同合作，

彼此支撑，成为灵活而协作的柔性高绩

效组织。

那么，新东方靠什么把三万多知识

分子聚合起来？靠企业使命，靠企业文

化，靠企业核心价值观。

为了聚合，新东方在不断变革自

身的文化。创业之初，新东方的价值观

是“追求卓越，挑战极限，在绝望中寻

找希望，人生终将辉煌”，从中可以看

出，早期的新东方文化鼓励个人奋斗，

尊重个性。随着外部环境的变化和组织

的庞大，新东方的价值观也在注入新基

因。2011年，经过内外部大讨论，新东

方提出新的价值观：诚信负责、真情关

爱、好学精进、志行高远。从我们的16

字价值观可以看出，我们的文化强化

了职业化、顾客导向、专业化、人性关

2009财年

1,948,613

359,677

2010财年

2,563,409

529,624

2011财年

3,592,492

675,701

2012财年

4,792,429

844,267

2013财年

6,010,510

853,303

（单位：千元人民币）

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本文责任编辑：张春燕

**********************.

了转型就可以见到效果的临界点。

其次，管理转型的切入点要选准。

我们选择作为切入点，就是因为

它是老业务和新业务的结合点，改变起

来相对容易，而且也容易见效，也最能

让顾客看到或感受到变化。

另外，我觉得企业要成功实现管

理转型，得有一个勇于承担责任的领导

人。首先，领导人的价值观很重要。企

业领导人想要成为一个什么样的人，想

怎么样影响这个世界，想创造什么样的

与众不同，这深度影响着企业的文化。

第二，领导人的影响能力很重要。领导

人怎么影响团队，让团队与你同行，然

后达到终点。第三，我觉得是坚持的能

力，在变革过程当中肯定会遇到很多挑

战和挫折，这种时候如何去不断地突破

自我，不断地坚持。这三个要素做到，

变革成功的概率就很大了。

企业管理转型升级过程中常常会遇

到阻力，我觉得有阻力是好事。阻力说

明可能遇到三个方面的问题。第一，说

明共识还没达成，需要去不断沟通；第

二，说明在变革过程中，路径选择或者

方法上可能出了问题，不妨改进一下；

第三，可能说明某个人的能力已经不够

了，那么或者替换他，或者帮助他。这

三件事做好之后，阻力就消除了。

现在，新东方的管理转型升级仍在

持续进行之中，我们期待通过全体新东

方人的努力，为客户提供最好的服务、

最好的体验，让更多的人从教育培训中

提升自我、贡献社会。T

怀、协同这些元素。

新东方流程化、标准化、信息化、

系统化的过程也是新文化基因生根发芽

的过程。在这个过程中，新东方员工更

会换位思考，更有团队意识，更加职

业，更加注重协作。

管理转型升级的成功要素

从2010年着手管理升级到今天，已

经快三年了。总体来说，我们最初的目

标达到了。不仅我们的传统业

务增长强劲，新的业务

也有很大突破。更重

要的是，我们在

行业的地位更

为稳固，方向

更为明确，内

部效率更高，

一切更为可

控。可以说，

新东方已经从

一个业务导向的

公司成功转型为一

个管理导向的公司。

对于管理转型升级，我

觉得以下几点特别重要。

首先是时机。就像新东方的

创业，赶上小平南巡后的经济爆发式增

长和出国热潮的大好时机一样，我们的

转型升级也赶上中国大部分企业重视管

理转型升级的大环境。当时金融危机余

波犹存，许多企业意识到没有管理就没

有效率，没有管理就没有竞争力。因此

我们也是赶上了历史大潮。同时，我们

企业内部也到了非转型不可的地步，到

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