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2022年武汉科技大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答

案）

一、选择题

1、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这

些都是典型的（）。

A．确定型决策B．非程序化决策

C．例常型决策D．重复性决策

2、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类

型的角度看，该战略属于（）。

A．公司层战略B．事业层战略C．职能层战略D．技术运作层战略

3、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素

4、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。

A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》

C．文艺复兴D．霍桑实验

5、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服

务，这是典型的（）。

A．增长型战略B．别具一格战略C．专一化战略D．公司层战略

6、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要

争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（）

A．Y式沟通网络B．全通道式沟通网络

C．轮式沟通网络D．环式沟通网络

7、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）

A．结构因素B．人力资源因素

C．技术因素D．文化因素

8、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现

C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效

9、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电

视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完

成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）

A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制

10、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（）。

A．社会响应B．道德准则

C．社会义务D．社会责任

二、名词解释

11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）

12、非程序化决策

13、战略

14、管理万能论

15、效率

16、职权（Authority）与授权（Power）

17、无边界组织

18、强制权

三、简答题

19、霍桑实验对管理史为何如此重要？

20、为什么许多企业家难以放手让其他人来管理他们的企业？

21、比较前馈控制、同期控制和反馈控制。

22、讨论群体结构、群体程序和群体任务如何影响群体绩效和满意度。

23、在为员工创造具有包容性和安全的工作环境时，管理者面临什么挑战？

24、PERT网络分析是如何工作的？

四、辨析题

25、人力管理的第一步是人员招聘。

26、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。

27、有一些持批判态度的人宣称公司的人力资源部门夸大了该部门的作用，其存在并不是

为了帮助员工，而是为组织规避法律纠纷问题。

五、案例题

28、案例一施温自行车公司的计划失误

伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行

车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场

25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华·施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经

出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，施温公司不断投资

于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但是进入80年代，市

场转移了。山地车取代10挡变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外

国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机

会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司

的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特

莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海

外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，

把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已

经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进

口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最

愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁

往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将

所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占

统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上

以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：施温将特许权盛在

银盘上奉送给巨人公司。

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公

司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上

建立了他们自己的商标。到1992年，巨人公司和中国内地的自行车厂商，已经在世界

市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出

售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到

5%时，公司开始申请破产。

思考题：

1．给出更有效的长期计划以挽救施温公司。

2．施温公司在1965年、1975年和1985年应采取什么计划？

六、论述题

29、GLOBE维度中的文化差异如何影响管理者：（a）使用工作群体；（b）发展目标／

计划；（c）奖励杰出的员工绩效；（d）处理员工冲突。

参考答案

一、选择题

1、【答案】B

【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有

经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。

2、【答案】A

【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业

务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。

题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。

3、【答案】A

【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意

度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。保健因素，指导致工作不满意

的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、

个人生活、地位以及工作保障等。

4、【答案】A

【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，

亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）

中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增

加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来

提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。

5、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化

优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门

化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。

6、【答案】B

【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中

全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛

浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。

7、【答案】C

【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个

组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；

注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训

和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

8、【答案】C

【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活

动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此

组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

9、【答案】C

【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指

挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了

职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能

完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。

10、【答案】C

【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织

做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守

的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社

会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对

社会有利的方式实施行动的意图。

二、名词解释

11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间

建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决

方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。

创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。

当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、

结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩

建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解

决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和

逻辑思维能力。

13、答：战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以

实现组织目标的各种方案。战略至少应具备以下几个特征：①整体性。它必须关系到组织

的整体、关系到组织与其所处环境的联系，这是战略的全局性在空间上的具体表现。②长

远性。战略关系到组织发展过程中前后各阶段的联系，它必须以在未来相当长一段时期内

组织总目标的实现为归宿，并以组织的现状为起点，进而考虑不同阶段的战略步骤及其推

进，这是战略的全局性在时间上的表现。③指导性。战略关系到组织全局的发展规律，它

必须对组织的行动具有指导性，即必须指明组织行动应遵循的主要原则、方针、模式或主

线，这是战略的规律性的表现。④相对稳定性。战略在一定时期内必须具有稳定性，这是

由战略的指导性或规律性所决定的。

14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假

设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管

理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良

时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组

织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组

织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理

层无法控制的诸方面因素的影响。

15、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，

即不浪费资源。工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成

绩与所用时间、精力、金钱等的比值。产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就

是负效率。工作效率是评定工作能力的重要指标。提高工作效率就是要求正效率值不断

增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

16、答：（1）职权是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。

职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的

实施范围施加某种程度的限制。

（2）授权是指在一定的条件下，上级将自己的部分职责和相应的权力授予给下

级，最后考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等，

上级一般不予干涉，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保留有一定的指挥权

和监督权，而下级对上级负有报告情况和完成任务的责任。

（3）职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的

名词。

17、答：无边界组织是一种不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的

组织。无边界组织有两种类型：①虚拟组织，通常指由少量的核心全职员工和因工作项目

需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。②网络组织，指利用内部员工从事某些工作

活动，并且利用外部供应商网络提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。这种组织形

式有时候也被制造商称为模块化组织。

18、答：强制权力是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕

由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职

或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

三、简答题

19、答：霍桑实验是1924—1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行

的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情

绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研

究小组进驻霍桑工厂，进行试验。该实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人

小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。

（1）霍桑实验的主要结论①梅奥提出，工人是“社会人”，即职工不单纯追求经济收

入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多

层次、多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。

②正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人

们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内

每个成员的行为。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。

③新的领导方式在于提高职工的满意度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织

的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，

管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技

术性技能；另一方面，为实现满足成员精神需要的目标，而确保成员间的自发性合作，使

每个人获得心理的满足，即发挥社会性技能。

（2）霍桑实验对管理实践的意义

①梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看

作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。

②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从

此进入了行为科学的新时代。

③霍桑实验说明，领导者在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一

种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。

综上所述，霍桑研究在管理史上非常重要。

20、答：从企业创立伊始，企业家的生活就和企业紧紧地绑在了一起。长期以来，企业家

已经习惯了亲力亲为，对于每一项工作都有自己的设定，所以在放权之初，他们难免会怀

疑员工能否像自己做得一样好，是否可以按照自己的计划行事。换句话说，大多数企业家

对他们创造的组织有很强的依赖性，他们认为只有他们自己才清楚企业需要什么。因此，

许多企业家可能不愿意将控制权授予他人。

21、答：（1）前馈控制

前馈控制是最理想的一种控制，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以

预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。然而，这些控制需要及时、准确的信息，

这些信息通常不易获得。

（2）同期控制

同期控制发生在工作活动进行的时候。最常见的同期控制是直接监督。另一个用来形容同

期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。

（3）反馈控制

最常用的控制类型依靠反馈。在反馈控制中，控制发生在活动之后。反馈控制有两大优势：

①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。

②反馈可以增强激励。

22、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因

素的影响。群体结构、群体程序和群体任务是影响群体绩效和满意度的三个重要因素。

（1）群体结构对群体绩效和满意度的影响

工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。群体结构定

义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。

①角色

角色是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。

②规范

规范，即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出

水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。

③从众

因为个体都希望被他们所在的群体接纳，因此他们很容易受到从众压力的影响。有时候从

众的程度会更甚，尤其是当某一个体的观点与群体中其他人的观点截然不同时。在这种情

况下，群体往往会对该成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致，这种现象

称为群体思维。

④地位

地位指的是群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其

是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。由于教

育水平、年龄、技能或经验等个人特征，个人可以获得非正式地位。由组织正式授予会获

得正式地位。

⑤群体规模

小群体能够比大群体更快速地完成任务。然而，对于那些从事解决复杂问题的群体而言，

大群体一如既往地比小群体获得了更好的成果。如果群体的目标是发现事实，大群体将会

更有效。而小群体则更擅长利用这些事实来提高生产率。

⑥群体凝聚力

凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更加有效。然而，群体凝聚力与群体效力之间的关系是

非常复杂的。一个关键的调节变量是群体态度与群体或组织目标的一致性程度。

（2）群体程序对群体绩效和满意度的影响

决定群体绩效与满意度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序，如沟通、决策和冲

突管理这类事项。两项重要的群体程序有：群体决策和冲突管理。

①群体决策

a．群体决策的优势有：群体能够带来更全面的信息和知识。他们为决策过程带来了个人

所不具备的多元化经验和视角。由于群体拥有大量的多元化信息，因此他们可以产生更多

多样化的选择方案。群体决策提高了解决方案的可接受度。群体成员通常不会抵制或破坏

自身协助制定的决策。群体决策提高了决策的合理性。

b．群体决策的劣势有：大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。

处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。群体思维会破坏群体中的批判性

思维，并对最终决策的质量产生不利影响。在群体中，成员共同分担责任，但任何一位个

体成员所承担的责任却是模糊不清的。

②冲突管理a．冲突被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。冲突的类型

有：任务冲突，指的是与工作的内容和目标有关的冲突。

关系冲突，指的是人际关系的冲突。

程序冲突，指的是关于工作如何完成的冲突。

b．研究表明，绝大多数关系冲突都是恶性的，因为人际关系的敌对会加剧个体之间的性

格冲突，并削弱彼此之间的相互理解，从而使工作无法完成。低度的程序冲突和低或中等

程度的任务冲突是良性的。低度或中等程度的任务冲突能够为群体绩效带来积极的影响。

c．当群体冲突程度过高时，管理者可以选择以下五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、

妥协及协作。

（3）群体任务对群体绩效和满意度的影响

工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效。工作任务可分为简单任务和复杂任

务。简单任务是常规化和标准化的。复杂任务往往是新颖的或者非常规的。工作任务越复

杂，群体越是能够从各种备选工作方法的讨论中获益。群体成员不用为了简单任务而展开

这样的讨论，而可以依赖标准的运作程序。与此相似，群体成员必须执行的任务存在越高

的相互依存性，也就意味着他们需要越多的交流和互动。因此，当工作任务复杂程度和相

互依存程度更高时，有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要。

23、答：尽管员工多样性会为组织带来一定的好处，但是管理者仍然面临着为多元化的员

工创造具有包容性和安全的工作环境的挑战，具体包括：

（1）个人偏向偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”

的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观

点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式

的影响主要体现在：

①偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法

或判断。

②刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个

人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

③歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人

以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚

弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需

要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。

（2）玻璃天花板效应

玻璃天花板效应是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。“天花板”

的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”的意思则是指那些障碍物并不是立即可

以看出来的。不管人们认为何种原因造成了极少的女性在管理层任职的情况，管理者需要

努力让每位员工都获得在可以发挥技术和能力的岗位上工作的机会，以及允许他们在职业

道路上尽可能取得所想要达到的成就的机会。

24、答：（1）PERT的含义

PERT网络是一种流程图状图表，用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与

每项活动有关的时间或成本。在使用PERT网络时，管理者必须思考清楚有哪些要做的任

务，任务之间有怎样的依赖关系，并且识别潜在的问题节点。PERT网络更便于比较不同

备选方案对进度和成本的影响。因此，PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进

度、识别潜在的瓶颈，并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。

（2）PERT网络的四个术语

①事件，代表主要活动完成的一个节点。

②活动，是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。

③松弛时间，是指在不耽搁整个项目的情况下，单个活动可以推迟完成的时间量。

④关键路径，指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事

件的任何延迟，都会拖慢整个项目的进度。换言之，位于关键路径上的活动不具有松弛时

间。

（3）制作一个PERT网络的步骤

①确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。

②确定事件完成的先后顺序。

③画出活动从起点到终点的流程，确定每个活动以及它们之间的相互关

系。用圆圈表示事件，用箭头表示活动，从而我们能够画出一张流程图，即PERT网络。

④计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均，这三项数值

包括：理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值（t

0）；正常情况下耗费时间的最

大可能值（t

m）；最糟情况下耗费时间的悲观估计值（tp）。计算预计时间（te）的公式

为：t

e＝（t0＋4tm＋tp）/6。

⑤根据这张包含每项活动预估时间的网络图，可以确定出一张日程表，这张日程表含有每

项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意，因

为这将拖慢整个项目的进度。

四、辨析题

25、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程

的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管

理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，

组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：

（1）评估当前的人力资源

①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通

常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的

语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定

义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或

修订工作说明书和工作规范。

a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。

b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有

效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。

（2）满足未来的人力资源需求

未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品

或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员

匹配不足或过剩的领域。

26、答：这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门，横向为各部门成员组

成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下：

（1）定义

矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，它的纵向是职能系统，横向

是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人

员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与

自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

（2）优点

①把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，

有利于任务的完成。

②把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，

又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。

③在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权的结合。

④非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。（3）缺点

①组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难。

②专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利

开展。

③专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往

缺乏归属感和安全感。

27、答：我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能，而帮助组织

避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源

管理过程中，人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适

应的员工；上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新，以适应组织的

不断发展；绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。

同时，正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障，促进公平，尊重所

有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织

绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出，或者因与其他

部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响，但这些都是可以控制和适当协调的，不能因

此而忽视其积极作用。

五、案例题

28、1给出更有效的长期计划以挽救施温公司。

答：施温公司由于在70年代产品处于衰退期时，对市场未进行考察的情况下不断扩大

其生产线，因而导致公司市场份额不断下降，为挽救施温公司，需要制定更有效的长期

计划：

（1）建立市场调研部，及时地对市场变化进行系统分析，以便决策层做出更适

合公司发展的战略。

（2）对公司的业务进行重组，建立自己的核心竞争力。要缩小生产线，以便在

自行车市场发生变化时，及时地投入到另一生产线。

（3）不断开拓海外市场，利用国外的生产条件，在海外市场打出自己品牌的知

名度。在合资企业中应该始终掌握自己商标的使用权和特有的自行车制造技术，不能全

权交付。（4）改变公司内部结构机制，创建和员工积极沟通的渠道，沟通可能解决组

织运行中产生的问题，而不应该回避问题。

（5）创建积极向上的组织文化，鼓励员工进行创新。

2施温公司在1965年、1975年和1985年应采取什么计划？

答：施温公司应该采取的计划具体如下：

（1）1965年，施温公司应采取长期的、具体的操作性计划。“在美国自行车市

场上占有25%的份额”，该数字可用来说明企业的竞争力，因此处于产品生命周期的成

熟期。也就是说施温公司应该在市场改进、产品改进和营销组合上有所计划。

（2）1975年，施温公司应该制定期限较长，带有指示方向性质比较笼统的指导

性计划。施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期衰退期，为了公司的长远发展，公

司应该有选择地降低投资水平，同时加强对有利可图的顾客需求领域投资。

（3）1985年，施温公司应该制定重新考虑经营的战略目标和资源分配方案的指

向性计划。因为市场需求的变化，施温公司应该同时生产变速车、山地车和类似国外产

的那种轻型、高科技的自行车，同时将自己的品牌推销到国外，扩大自己品牌的知名度。

六、论述题

29、答：全球文化评估框架（GLOBE）能用于指导一家泰国医院或委内瑞拉政府机构的

管理者。任何组织的管理者都应该关注组织的社会文化环境，然而文化环境不像政治、法

律和经济环境那么容易把握。要掌握好文化环境的特征，需要使用一定的工具和模型，

GLOBE框架是一个很好的分析工具。

（1）全球文化评估框架区分不同国家文化差异的九个维度：

①权力距离：社会对制度和组织中的权力分配不公平程度的接受水平。

②不确定性规避：社会对社会制度和程序的依赖，以减少未来事件的不可预知性。

③自信：社会鼓励人们变得苛刻、对抗、武断和竞争而非谦虚、温和的程度。

④人性导向：社会鼓励和奖励人们对他人公平、利他、慷慨、关怀和和蔼的程度。⑤未

来导向：社会鼓励和奖励未来导向的行为。如计划、投资未来、推迟满足感的程度。⑥制

度集体主义：社会制度鼓励人们加入组织和社会内群体的程度。

⑦性别差异：社会最大化性别角色差异的程度，由女性拥有多高的地位和多大的决策责任

衡量。

⑧内群体集体主义：社会成员以成为小群体的一员而骄傲的程度，如家庭和亲密朋友圈，

以及他们工作的组织。

⑨绩效导向：社会鼓励和奖励群体成员绩效改进和优秀表现的程度。

（2）全球文化评估框架对一家泰国医院的管理者的影响

医院的管理者通过分析本国文化的维度，一方面可以制订相应的员工激励政策，另一方面，

可以设计合理的病人康复计划，帮助病人早日康复。

①如果泰国是权力差距大的社会，那么晋升将是良好的激励策略；如果人们追求生活数量

的欲望大于追求生活质量的欲望，那么物质激励将是首要考虑的激励措施；在高度不确定

性的文化环境中，要努力给员工创造舒适稳定的工作环境，减少员工压力；如果个体主义

盛行，则需要对员工进行团队训练。

②文化环境的分析还可以用于指导医疗实践。例如，在集体主义和追求生活质量的文化环

境中，对病人的治疗需要更加注重关怀和交流，可以通过开展病人联谊会等促进病情的好

转。

（3）全球文化评估框架对委内瑞拉政府的管理者的影响

根据全球文化评估框架，对委内瑞拉的文化进行分析得知，其属于集体主义观念很强、权

力差距较大、不确定性规避高、男性化强的国家。

①由于集体主义观念很强，政府在制定相关政策的时候，需要更加考虑公众的情绪。

②由于权力差距较大，人们对头衔和地位是极其敏感的，所以在职位设计和制订晋升制度

方面需要更加慎重。③由于不确定性规避高，所以要尽量创造一个安定团结的社会环境。

④由于男性化强，人们追求财富，那么就要尽量创造更多的社会财富，满足人们的需求。

综上所述，全球文化评估框架不仅对跨国经营的管理者具有积极的指导作用，而且对于本

国的管理者来说，也是分析本国文化环境的一个有效工具。因为该框架提出的文化环境中，

具有代表意义的特征变量能够较好地描述一国的文化大环境。