战略管理

70年代

1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点.他

认为，企业经营战略应当适应环境——满足市场需求，而组织结构又必须适应企

业战略,随着战略的变化而变化。(公认为：环境—战略—组织理论的第一位企业

战略专家,由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点)

2.关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派"和“计划学派".

设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环

境所带来的机会与造成的威胁.其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还

必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指

导原则,优良的战略应该具有创造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁

斯教授为代表。

计划学派主张,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的

高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；

通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫

为杰出代表。

3.尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说,其核心思

想是一致的,主要体现在三个方面：(1)企业战略的出发点是适应环境。环境是企

业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展.（2)企业的战略目标是

为了提高市场占有率.企业战略要适应环境变化,旨在满足市场需求，获得足够的

市场占有率,这样才有利于企业生存与发展。(3）企业战略的实施要求组织结构变

化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此

带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构

要与企业战略相适应.

80年代

1。20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论

取得了战略管理理论的主流地位。

2.波特认为,企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个：一

是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地

位.

3.竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1）选择有吸引力的、高潜在利润的产

业.不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的,企业选择一个朝

阳产业,要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。（2）在已选择的产业中

确定自己的优势竞争地位。在一个产业中,不管它的吸引力以及提供的盈利机会

如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确

选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个

产业结构状况和竞争环境进行分析。

3波特的竞争战略理论的基本逻辑是:(1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因

素;（2）企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产

业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势（低成本或差异

化）；（3)价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系

(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施

其基本战略。

4.迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管

理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛

使用的模型。

90年代

1．信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂,企业不得不把眼光从外部市场环

境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累,以形成企业独

特的竞争力（核心竞争力）。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评

论》发表了《企业核心能力》.从此,关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且

形成了战略理论中的“核心能力学派"。

2．该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等），形成

了独特的能力,资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企

业无法得到或复制,企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基

础。

3．该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定

性作用。这表现在战略管理实践上,要求企业从自身资源和能力出发，在自己

拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱

导而盲目进入不相关产业进行多元化经营.

4．核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时,本

身也存在其固有的缺陷.由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。

90年代后期

1．20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，

都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代,战略联盟理论的出现，使人们

将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作,认为竞争

优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的.但是，联盟本身固有的

缺陷,以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处,企业

还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入90年代中期,随着产

业环境的日益动态化,技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，

企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力,还是拓展新的市场，都

得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协

作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理

研究的一个新焦点。.

2。穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念,打破了传统的以行业划分为前提

的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，

把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中

的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、

组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位

置;系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的

商业模式.

产生背景

战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70

年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。

主要理论观点

1。1965年，美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用

战略管理一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动。对于战略管理的看法有

两大学派，行业结构资源学派和内部资源学派。管理大师明茨伯格将战略管理划

分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习

学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派.

2。这十个学派可以分成三类.从性质上看,最前面的三个学派属于说明性的学派，

它们关注的是战略应如何明确地表述.其后六个学派对战略形成过程中的具体方

面进行了思考,它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，而不是侧重于描述

理想的战略行为。最后一个学派是其它学派的综合。但各个学派都是从某个角度

定义和论述企业战略。

战略管理理论的主要观点:

1、安索夫的资源配置战略理论观点

安索夫是美国国际大学的特级教授，著名的战略管理学专家。他承担任过

美国洛克希德公司的副总裁。1963年离开实业界进入学术界。由于他的成果显

著，获得“公司战略之父”的美誉.其核心理论是以环境、战略、组织这三种因

素作为支柱，构建战略管理理论的基本框架.

2、波特的竞争战略观点

迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略

的最高权威。

他认为战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬

呢？通过竞争战略达到目的。

波特的著作《竞争策略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》被称为竞争

优势三部曲.波特关于竞争战略要考虑的五种力量具有非常重视的影响。哈佛大

学的一位教授曾说过，世界上几乎每一位MBA毕业生都记住了波特的五种力

量。波特认为，企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究

之：(1)新竞争者的加入（当有新人加入时，企业要做出竞争性反应，因为市场

的利润蛋糕将被刮分）。（2)代用品的威胁。（3）买方讨价还价的力量（利润

的升降）。（4）供应商讨价还价的力量（影响成本利润）。（5）现有竞争者

的对抗力（营销、广告等策略）。这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚

钱能力。

3、安德鲁斯的目标战略理论观点。

认为目标是第一位的，企业的目标几乎决定了一切.

西方最新战略管理思想

1.战略管理思想是指，指导战略制定实施的基本思路和观点，是企业战略管理

的灵魂。目前主要有三种战略管理思想:战略联盟、战略竞标和战略再造。

2.企业战略再造的范围是整个经营单位,关注的焦点是所有重要的核心流程，

再造小组对组织结构、目标体系、激励机制、公司文化、工作流水线采取全

局观念；战略再造直接与战略目标相联系；战略竞标主要有以下几层含义：

竞争的对象是产品、服务和管理；目标是争做领头羊；过程是针对外部环境

持续地进行；方法是比较和衡量。

3.战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战

略联盟的概念是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔

提出的，它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而

达成的长期合作安排。其核心思想是在竞争中合作、在合作中竞争，即所谓

“竞合"思想.

4.企业实行战略联盟的内在驱动力在于，企业之间的战略联盟至少可以带来如

下好处：实现优势互补、减少重复投资、优化资源配置、扩大市场份额、迅

速获取技术、降低经营风险、增强企业实力。联盟的双方完全是平等互利的

关系,“合则聚，不合则散”是联盟行动的基本原则。

4

战略联盟作为一种新兴的组织形式,既有很多成功的案例,也有许多失败的

案例.据有关专家统计，战略联盟的失败率介于30％到60%之间。从众多实行战

略联盟的企业实践来看，战略联盟获得成功的关键要素主要有四：一是核心优

势互补；二是实力大体相当；三是市场交叉程度低;四是企业文化兼容。