workout是什么意思

（六西格玛管理）六个西格

玛

什么是六个西格玛？

什么是六个西格玛？

WhatisSixSigma?

1.首先是希腊字母

2.于统计中代表标准方差

3.于六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)

Z的计算

Z是比较数据的平均值和客户要求的质量规范(公差)之间相对于标

准方差(σ)的比值.

小结：什么是六个西格玛？

衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)

代表质量改进的目标

对流程进行改进的程序和工具

六个西格玛带头人指南

这是我们向企业高层和中层管理层提供的课程目的是使企业中高管理层对六个

西格玛有初步的认识以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的

顾问联系具体事项.

什么是六个西格玛?西格玛的含义

六个西格玛的含义

从六个西格玛角度见问题

为什么要做六个西格

玛?

为什么要做六个西格玛?

GE于六个西格玛的成功

六个西格玛的方法论DMAIC方法

DFSS方法

服务业的SixSigma

如何推动六个西格玛?如何衡量六个西格玛的成功

六个西格玛的组织

我们提供的六个西格玛解决方案

带头人需要做什么?带头人的职责和角色

带头人于推动六个西格玛时需要做和不能做什

么?

解决方案

无论您是生产制造型业仍是服务业或商务型企业,亦或俩者兼而有之,我们均将提

供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要

求,SixSigma的顾问将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方

法.

培训

SixSigma公司提供下列针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和项目小组

成员(黄带)和公司员工,我们将根据您的实际情况和要求从中选择合乎需要的的范

围和具体内容.

六个西格玛带头人培训

(1-2天)

黑带培训

(4周)

六个西格玛指南

(0.5天)

制造业绿带培训

(1-2周)

项目小组成员培训

(1-2天)

服务业绿带培训

(1-2周)

六个西格玛的变革管理

(1-2天)

六个西格玛的变革管理

(2天)

为六个西格玛而设计

(1周)

咨询顾问

为确保您从六个西格玛得到真正的效果,我们的顾问将于整个过程中向您提供专

业的咨询和辅导,这也是我们区别于别人的最大的特点.我们不是壹间培训公司,而

是壹间专业的咨询顾问公司.

SixSigma公司的顾问能根据需要向您提供以下咨询服务:

•六个西格玛组织结构

•客户CTQ质量关键点

•六个西格玛项目选择

•六个西格玛项目辅导

•项目小组会议的协调和指导

•六个西格玛变革管理

•流程改进

•Workout群策群力指导

关联资料:

什么是六个西格玛？

六个西格玛方法论

为六个西格玛而设计(DFSS)

六个西格玛词典

WhatisBenchmarking?

什么是比较?

Benchmarking又称为”标杆”,是壹个协助你改进你的商业流程的工具.能

使用于针对任何商业流程的改进.Benchmarking是寻找,了解和学习自己以外的

更好的实践和做法的流程且进而改进自己的流程中.

实际上,比较的核心理念是"他山之石,能够攻玉".于这样的思想下,任何比自己更好

的想法,主意和做法均是比较的对象.

于实际使用时,通常人们会犯的壹个错误是,只去比较自己本行业或者自己的竞争

对手,那么如果你的本行业其他人或者你的竞争对手于你需要比较的商业流程上

均比你差,那么是否意味着你已经不于再需要改进了?

壹次真正的比较,应当是不仅仅包括你的竞争对手,你本行业的其他人,仍应当包括

和你有类似商业流程的任何其他公司,这也就是我们经常说的所谓寻找最佳实践

的过程.

而这样的例子是数不胜数,GE学习且成功的应用了起源于Motorola的SixSimga,

更多的公司于学习沃尔玛的快速市场情报(QMI),Dell的零库存和及时送货,等等.

那么于六西格玛的方法论中,比较又能够起什么作用呢?

•比较能够用于项目的定义阶段,寻找别人更好的做法,将它学习过来,能够是

壹个项目的来源.

•于分析阶段,当你需要了解您应该改进到什么程度,你能够用比较来确定你

的改进目标.

•于改进阶段,你能够比较于你需要改进的流程上别人的更好做法又是什么

•于控制阶段,你能够比较别人于项目的持久性上的更好的方

关于SixSigma的常见问题

SixSigma和TQM全面质量管理的区别是什么?

我们很多时候均会被问道:"见起来六个西格玛和我们以前的TQM没有什么本质

上的差别,那为什么仍需要做六个西格玛?"诚然,SixSigma和TQM于很多方面是

相似的,同时,于各自使用的工具方面,大部分的工具均是壹样的.俩者也均强调持续

改进,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是基本类似.

那么,真正的区别于哪里呢?其实最大区别于于俩者之间于推动方面的不同,六个西

格玛非常注重从上往下的推动,最高领导层的参和和重视,强调六个西格玛项目和

公司战略和客户质量关键点的紧密联系,强调对公司财务效益的贡献.将项目的财

务效益和公司的利润挂钩.而这些均是区别于TQM最大的地方.也是

Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的原因..

SixSigma能否于小公司实行?

六个西格玛且非适合于任何公司,可是六个西格玛成功和否,和公司规模的大小没

有关系,对于小公司而言,于推动六个西格玛方面,能够更多的借助于咨询顾问公司

的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直接的效果.

我们希望引入六个西格玛,且准备派员工参加六个西格玛绿

带公开课程,这样的方法能够吗?

我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们于是否提供公

开课程上非常谨慎的原因.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点:

•管理层的支持

•培训

•资源的配备-内部资源和外部资源

•持续不断的沟通

•严格的项目批准和审核等

而外部公开课程的方式,于很多时候只能起到培训的作用,而对于其他方面的要求,

难以解决.我们建议的方式是由咨询顾问公司,根据您公司的要求和实际情况,制订

出合乎实际需要的方案和计划,以实现真正的效果.

如何于公司内部选择和培训黑带?

您能够从公司内部挑选有发展潜质的员工经过培训和辅导,成为您公司的黑带.这

些员工应当是有壹定的数学和统计基础,具备相当的领导技巧和潜力.

六西格玛的历史和起源是什么样?

SixSigma最初的起源是从Motorola公司.于1980年代和1990年代的初期,摩

托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司壹样,面临的是日本公司的不断的蚕

食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的原因是日本

人能够提供质量更加优良的产品.

于1987年,于Motorola的通信部门,SixSigma作为壹个新的对质量进行突破性

改进的方法诞生了.六西格玛对于Motorola来说是壹个持续的将自己的表现和客

户的要求进行比较,且以六西格玛的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方

法.

于Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛很快于整个Motorola

内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元

的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.

于1990年代的初期,AlliedSignal公司(于1999年合且Honeywell合且后公司

改名为Honeywell)引入了SixSigma,董事长LarryBossidy,于1995年将这套方

法介绍给了GE的董事长JackWelch.

到今天,已经有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量改进和公司

文化变革方面的益处,且开始推动六西格玛,他们包

括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Good

year,HomeDepot,Johnson&Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等.

当下有哪间公司是壹间SixSigma的公司?

这个问题也被经常问到.我们的回答是没有任何壹间公司能够说已经是SixSigma

的公司.即使是JackWelch于1995年年底称GE要于2000年成为六西格玛的公

司,到今天,GE也且不已经是壹个六西格玛的公司.

其中的原因是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比较的,当今天你于满足客

户的某个质量关键点上达到六西格玛的水平时,明天的客户可能会对你有更严格

的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.

其次,即使你于客户所有关键点和公司内部的所有关键流程上均已经是六个西格

玛的水平,由于无法找到整个公司的的表现和各个流程和质量关键点的表现的函

数关系,仍然无法判断你是否就已经是六西格玛的公司,而只能说我们于满足客户

的质量关键点和关键流程上是六西格玛的表现了.

所以我们说:六西格玛且不是壹个我们要到达的地方,而是壹个持续改进的方向

WorkOut群策群力

工作于最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更

好！

-----杰克韦尔奇

什么是Workout群策群力?

群策群力是GE公司于1980年代末开始的推动公司文化变革的举措.其目的是将

公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来.群策群力推动了GE公司

开始于1990年代的文化变革,于今天,群策群力已经成为GE的行为方式.

而当下的群策群力已经更多的用于流程的改进,协助供应商和客户解决问题,以及

加速变革.

群策群力的方法

群策群力的核心实际上是壹个严格按照程序和规则进行,包括相当多的参和者参

加的会议.其主要分为三个步骤:

t计划

于计划阶段,公司管理层或者六个西格玛项目黑带或绿带选定需要通过群策群力

来解决的问题.这些问题通常是解决和落实均需要流程的执行者和熟悉问题产生

的人共同参和的.我们推荐的做法是由SixSigma咨询公司的顾问和您的领导层和

员工壹起制定Workout要达成的目标和具体任务.以确定Workout需要采取的

步骤和方法.这个过程通常至少需要2-3个星期,取决于需要解决的问题的复杂程

度和对准备工作的要求程度.

80%的成功取决于计划和准备….

t会议

壹个典型的Workout会议可能有数人到上百人参加,他们包括您公司的最高管理

层,项目黑带或项目绿带,项目小组成员,其他于需要改进的流程和问题上扮演重要

角色的人员.整个会议的时间从1天到3天不等.SixSigma公司的顾问将协助您主

持和指导整个会议的进程,确保会议于结果和过程上取得最佳的效果.整个会议必

须遵从消除部门级别之间的隔阂和界限的原则.

于会议的最后阶段,由参加者壹起讨论和制定出的改进方案将正式的方案给公司

的领导层,领导层需要现场对改进的方案作出批准,如果领导层不予批准,他们需要

解释不接受的原因.

授权和信任你的员工,他们壹定能给你你需要的答案...

t跟进

于跟进阶段,会议结束时被批准的改进方案必须严格落实,SixSigma公司的顾问将

和项目负责人和团队成员壹起对改进各措施的落实作回顾和监控.于这个阶段，公

司领导层需要继续关注改进的落实和进展。

Workout的实际应用

由于GE于运用Workout上的巨大成功,当下,已经有相当多的公司引入这种方法,

包括通用汽车,Johnson&Johnson,沃尔玛,InternationalPaper等公司.当您于六

个西格玛的努力需要用Workout来实现流程的改进和加速变革时,SixSigma公

司的顾问将和您壹道设计,实施和跟进这样壹个群策群力.