七大浪费

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管理七大浪费

浪费1——管理工作“等〞

在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：

等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，

上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，

出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在屡次

检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监视。不主动深入调查

情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者

向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延

误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日

把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还

是和对方联系一下吧，以免耽误工作。

等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供效劳，而是坐等现场

的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地

去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的与时解决。

这些“等待〞在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和

主动精神，不愿意承当责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的

文化气氛，如果不能用Y理论鼓励员工去消除等待的浪费，就需要用X理

论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进展计划分解，然

后进展控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，

X+Y相辅相成也许更好一些。

浪费2——管理工作无序

“没有规矩，不成方圆〞，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规

章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不

行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

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职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好似

两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造

成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比拟紧急，如果不做就会

影响到公司利益时，进展了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后

这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无

序。

业务能力低下造成的无序：素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成

了工作的无序。应该承当某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作

混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来

形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序〞恢复到“有序〞的时

间。一个有效的管理者应该是一个规化的高手，能把复杂无序的工作标准

化、规化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工

作。

有章不循造成的无序：随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守那么，

没有自律，不以身作那么，不按制度进展管理考核，造成无章无序的管理，

影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为

造成的危害更大。

业务流程的无序：直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割

裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如

何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中

心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，

工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理本钱。我曾查阅过几家公司

的各项管理规定，发现一个比拟有趣的现象：公司的各项规定很少按照横

向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如

何交接那么语焉不详，实施时就会造成无序。

这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造

成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过

有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。

这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

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浪费3——协调不力企业丧失凝聚力

所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于

组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协

同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项根本职能。而如果在管理工作

中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：

工作进程的协调不力：由两个部门共同承当的工作出现问题，双方都不主

动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应

由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协

作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作

没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。

上级指示的贯彻协调不力：对上级的工作指示与相关会议布置的工作没

有传达，即使传达了却没有进展有效的协调来组织落实，形成口号接力，

工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不力：信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些

信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停

滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状

态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供给混乱、计划的频繁调整、

没有效益的加班与库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，

有意不再传递，那么影响更大。

业务流程的协调不力：绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成

的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵

向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能与时搞好协调，

业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设

法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。

协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，

缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

浪费4——生产经营要素闲置

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我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置〞。机构重叠，职能重叠……形

成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。

固定资产的闲置：过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于

扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工缺乏而导

致浪费，使公司的本钱升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出

现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有可行

性分析，也充满着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸张预期效果。

职能的闲置或重叠：公司在进展组织设计时为某些部门设置了一些职能，

但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且

对公司的相关工作产生了影响。两个部门承当了类似的工作，职责有局部

穿插重叠，好似谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得

了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。

工作程序复杂化形成的重叠：在某些情况下，对于一些不重要的任务，上

级其实只承当签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，那么业务就无

法进展，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担

忧失去权力，那么下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失

去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能

简化流程，提高效率。

人员的闲置：人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个

人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了

防止上级“人浮于事〞的批评，就开场制造出额外的工作，例如总务部增

加一个文员，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其

它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形

成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了，而且到达了“细化管理〞

的效果。

信息的闲置：笔者再曾经效劳过的一家企业发现，公司外充满着大量的信

息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息，但管理层未经过汇总、分析

等处理，进展放大输出；所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人

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的，需要从根本上进展变革，从信息的有目的搜集开场，经汇总、分析、

存档、再输出的全过程中，找出不准确、不与时的浪费，并进展铲除。

扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程

化、规化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，

更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲

击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

浪费5——应付

顾名思义，应付就是工作虽然，但是不主动、不认真，敷衍了事，不

追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这

种浪费在工作中是经常见到的。

应付根底工作：在体系管理中，许多应该日常进展的工作没有认真去做，

不重视日常规管理，缺乏踏实的根底工作，稽核前突击外表工作，以应付

检查，实际效果可想而知。为什么国的ISO9000质量体系书的含金量越来

越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表

部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。

应付一下也能过，那么认真干什么。

应付检查：公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些外表文章，

去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问

题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍

于情面不予指出，就会形成空对空。

应付导致前松后紧：在涉与系统性和流程性工作时，如果前面不认真，那

么将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不与时，就会

导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。

应付造成虎头蛇尾：在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间

的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是

应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危

害。

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应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中

的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一

种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，

而应该建立健全以绩效为中心的监视考核机制，以减少浪费。

浪费6——“低效〞反复发生

低效的含义包括：

工作的低效率或者无效率：相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的

隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承当的工作，需要两个以上人员来

完成；应该按计划完成的任务反复拖期。

错误的工作是一种负效率：没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正

确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。

如果是高效率地完成了错误的工作，那么损失更大。更可怕的是，这种错

误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从

而反复发生，造成类似的浪费。

我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错

误。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素质：学习能力的缺乏，危机意识的淡化，造成许多人员的素

质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨

是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，

而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，

人尽其才，有效地带着员工完成任务。一头狮子带着一群羊和一只羊带着

的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，

而不能把责任简单地推诿给下级。

方法不当：人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以

按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人

做……

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固步自封的僵化思想：过去的成功经历、过去行之有效的方法，会使某些

“成功〞人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提

高自己，使用原有的一套来面对千变万化的部和外部环境，不仅导致了低

效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只

有不断学习新知识，承受新思想，才有可能解决新问题。

浪费7——管理无“理〞可依

管理本钱是企业本钱构成的一项重要组成局部，即各职能部门在生产、供

给、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用本钱。管理必须依“理〞

行事，来控制本钱，减少浪费，否那么就会受到惩罚。“理〞在企业管理

中具体指“目标、指标、预算、计划〞，但是，如果“理〞本身存在问题，

那么危害更大。

目标指标不合理：管理是要有“理〞可依，但前提是“理〞是正确的。如

果“理〞本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。

就像解一道数学题，如果条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，

也推导不出正确的结果。

计划编制无依据：公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子〞

和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进展

细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进展编制，两者之

间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，

无视了与时性。对于这种计划，如果不进展修改和调整，甚至推倒重来，

将带来极大的危害。

计划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的容，所以无法执行；实

际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有与时完成，致

使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按

照自己想象的容去执行；接到计划后根本不看，计划的容是什么都不知道，

或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。

计划检查不认真：反正计划考核由公司统一进展，日常我就不用再进展检

查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是

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有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事

啊。

计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况与存在问题，

而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异

的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不

到位，致使下期的计划中又没有表达或纠正，导致问题长期存在。都在一

个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保

下回我没事儿。

投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是本钱是否过高？投资回报率

是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着

头皮干到底，不愿意成认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪

费。

这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现

废品那样直观，因此而形成的管理本钱的隐性浪费经常被无视，甚至被视

之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。

管理工作中的“七种浪费〞，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的

“七种浪费〞严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪

费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要

想进展量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧

一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，

活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰

巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消

除浪费的目标一步一步地走下去。